O que faz um COO? Hoje, as dinâmicas corporativas de mercado pedem por um profissional que seja catalisador da transformação e de crescimento.
Somos capazes de nomear inúmeros CEOs (Chief Executive Officer) famosos, mas quantos COOs (Chief Operating Officer) entram nessa mesma lista? No começo do novo milênio, a tendência por organizações mais enxutas e operacionalmente eficazes, trouxe a nomenclatura dos C-levels ao mundo corporativo.
Em 2000, 48% das empresas da Fortune 500 e S&P 500 tinham um COO, de acordo com o estudo “Volatility 2022 America's Leading Companies”, elaborado pela Crist|Kolder Associates.
Em 2018, entretanto, esse número registrava uma baixa histórica, tendo ficado em 32%.
Isso é creditado ao fato de que a descrição do cargo nunca fora exata: ela variava de acordo com o setor e com o contexto de cada empresa. Alguns COOs assumiam papel de mentor no conselho administrativo, enquanto outros formavam o braço direito do CEO nas funções de gestão e administração operacional.
Isso foi pulverizando a posição, sem muito conceito, até chegar na queda histórica de 2018.
Com a pandemia da Covid-19 e a aceleração de novas dinâmicas corporativas, COOs precisaram evoluir suas raízes de back office para catalisadores de crescimento, impulsionados pelas premissas de desenvolvimento de produtos na era digital, inovação, Customer Experience, Growth Hacking e gestão estratégica de pessoas.
E a exigência, agora sim, por uma cadeira estratégica e administrativa, responsável pelos motores de crescimento operacionais, colocaram os COOs de volta à cena. O papel em si mudou – se tornou maior, mais ousado e mais transformador do que nunca.
Em 2022, aproximadamente 40% das empresas da Fortune 500 e S&P 500 já voltaram a registrar a ocupação de um COO – os setores financeiro e de energia lideram o ranking, com 48 pontos percentuais correspondentes.
À medida que o mercado avança em uma velocidade sem precedentes, COOs agora são peças-chave para aumentar a resiliência organizacional e a criação de valor. Concorrência direta e transversal fazem com que a cadeira exija atenção externa para uma aplicação implacável de transformação interna.
Em 2021, quase 27% dos COOs das empresas Fortune 500 e S&P 500 foram promovidos para a função de CEO, mais do que de qualquer outra posição corporativa. Mostra a capitania que o cargo tomou na liderança administrativa.
Esse artigo tem o objetivo de esclarecer quem é o COO que o mercado pede atualmente, além de suas atribuições estratégicas e táticas.
A sigla COO vem de Chief Operating Officer, ou em tradução livre, o chefe de operações. Refere-se a um cargo da diretoria administrativa, cuja função é fazer com que os processos operacionais fluem na direção do crescimento.
É a cadeira mais próxima do CEO e geralmente a primeira na linha de sucessão, devido ao olhar 360º para as engrenagens estratégicas, operacionais e administrativas de uma organização.
Estamos falando da liderança responsável por garantir a produtividade e eficiência das operações, assim como gerir todos os recursos de forma efetiva. Em outras palavras, criar terreno para que todos possam trabalhar efetivamente e entregar o que lhes é esperado.
Da mesma forma que senta ao lado do CEO, tem um assento próximo ao CFO (Chief Financial Officer). Se o COO é o responsável pela análise concreta do que é preciso para fazer as engrenagens operacionais rodarem, o diálogo com a liderança financeira precisa ser claro e assertivo.
Recursos são valiosos, devem sempre ser bem destinados. Um trabalho bem alinhado entre essas lideranças é a proteção contra o desperdício.
Desenvolvido um planejamento estratégico, é atribuição de um COO concretizar as estratégias desenhadas pelo conselho administrativo. É a cadeira que determina as medidas plausíveis para atingi-las.
Executa isso através da avaliação da eficiência dos processos operacionais, identificando gargalos, mensurando e fazendo os ajustes necessários. Vai além: executa os planos estratégicos de crescimento, lidera equipes de diferentes áreas e realiza o controle de qualidade.
A Crist|Kolder Associates, ao longo do estudo “Volatility 2022 America's Leading Companies”, conversou com vários COOs, de diferentes setores, sobre quais habilidades eles consideram necessárias para operar com eficiência nos próximos anos.
Atualmente, apenas um terço do tempo dos entrevistados é dedicado ao planejamento estratégico a longo prazo, com o restante dividido entre supervisionar equipe e lidar com as prioridades operacionais.
Muitos desses profissionais gostariam de ter agido mais cedo em suas carreiras para identificar e remediar algumas lacunas de habilidades. Não surpreendentemente, acreditam que a próxima geração de COOs deve ser mais capaz de lidar com demandas multifacetadas.
A McKinsey conversou com vários COOs, de diferentes setores, tanto ainda em atividade quanto aqueles que já não ocupam mais a cadeira, para entender o que eles acreditam ser importante para ter um bom desempenho nos anos que virão. Vejamos o que faz um COO alinhado com o que o mercado pede atualmente:
Quase todos os executivos entrevistados concordam que o envolvimento multifuncional é fundamental para o sucesso dos COOs, especialmente quando se trata de vendas e marketing.
Os líderes de operações devem ter uma compreensão completa da proposta de valor do serviço e o que será necessário para que as operações a cumpram.
A estreita colaboração entre um CMO (Chief Marketing Officer) e um COO pode ajudar a oferecer uma melhor experiência do cliente e aumentar taxas de crescimento e aquisição como LTV (Lifetime Value) e CAC (Custo de Aquisição por Cliente).
A entrega ao longo da jornada do cliente exige que muitas partes diferentes da organização se unam. Um COO é a “cola” entre processos operacionais, capaz de prever melhor a demanda e entregar resultados com recursos mais assertivos.
Foi-se o tempo em que os ambientes corporativos eram relativamente lineares e as organizações podiam contar com a execução de planejamentos estratégicos de cinco ou até dez anos.
Agora, as empresas precisam estar preparadas para se adaptar frente a qualquer evento disruptivo. “A cada um ou dois meses chega alguma surpresa. COOs precisam antecipar regulamentações que possam afetar seus negócios, por exemplo. Precisam saber prever, chegar na frente do mercado e ganhar vantagem”, diz um COO da indústria química.
Um COO deve ter o controle do mercado. Ir além: estar por dentro do que as universidades e o mundo acadêmico estão produzindo, identificando assim a vanguarda científica de desenvolvimento. Em um mundo com mudanças tão bruscas, estar preparado para se adaptar e mudar com mais consistência é um imperativo inegociável.
O ambiente volátil de hoje torna a excelência operacional muito mais difícil do que antes. Disrupções na cadeia de suprimentos, “convulsões” macroeconômicas e geopolíticas, além de mudanças radicais nas dinâmicas de trabalho, destacam a necessidade de os COOs serem responsivos em muitas frentes.
É essencial definir a excelência pelos resultados, quer isso signifique atender ou exceder os requisitos das partes interessadas, melhorar o Customer Care ou executar lançamentos de produtos digitais de forma impecável.
“Não fique na sua zona de conforto. Você precisa gerenciar proativamente a inércia das organizações. A disrupção pode vir de novos players, que se mostram operacionalmente superiores. Identifique as pessoas que têm o conhecimento de que você precisa e aprenda com elas”, aconselha um ex-COO do setor de varejo de consumo.
Isso passa por entregar as ferramentas necessárias para que seus talentos se desenvolvam e, mais importante, fortaleça sua cultura organizacional.
Ao ter uma cultura organizacional bem definida, a companhia terá uma linha de conduta a seguir. Dessa forma, independentemente de os colaboradores terem acabado de se juntar à equipe ou de já terem tempo de estrada, o modus operandi deve ser o mesmo. É o alinhamento em torno de um propósito em comum.
A pesquisa “How boards have risen to the COVID-19 challenge, and what’s next”, realizada pela McKinsey & Company, mostra uma correlação de 90% entre as empresas que adotaram uma colaboração eficaz entre o conselho administrativo e suas lideranças com o sucesso frente à crise provocada pela pandemia da COVID-19.
COOs devem aproveitar a oportunidade para traçar um perfil bem claro das operações ao conselho administrativo. A comunicação predomina entre as 15 habilidades do trabalho do futuro, de acordo com o Fórum Econômico Mundial.
A comunicação talvez seja o caminho mais eficaz de simplificar a complexidade de atingir um resultado, em qualquer âmbito da vida, seja pessoal ou profissional. Veja bem: ao conseguir se expressar e ser compreendido, você entra em comum acordo, coloca interlocutor e receptor no mesmo pé de igualdade.
O COO, enquanto responsável pelas operações, precisa dialogar com o conselho administrativo para viabilizar suas ambições.
Os executivos entrevistados enfatizam que os chefes de operações devem ter estatura igual a outros líderes, como o CFO ou o CMO. Está entre as funções mais complexas da organização em termos de agendas e interesses. Como tal, devem garantir que sua exposição e envolvimento com o conselho consista em reuniões focadas em resolver problemas.
Oferecer condições de trabalho flexíveis, atender às necessidades comportamentais de uma nova geração de funcionários, garantir diversidade e equidade no local de trabalho e criar uma cultura atraente são apenas alguns dos muitos desafios que o COO começa a enfrentar.
Executivos do estudo “Volatility 2022 America's Leading Companies”, elaborado pela Crist|Kolder Associates, dizem que uma das principais prioridades dos COOs do futuro será mostrar a importância de cada um dentro das operações e criar caminhos de desenvolvimento de carreira que impeçam a rotatividade dos melhores talentos.
Reforçar isso envolve a contratação de profissionais qualificados em todos os níveis, não apenas da alta administração, e a garantia de um contingente adequado para quaisquer competências que possam ser necessárias.
“Enfatizamos o ensino superior e marginalizamos as pessoas que aprendem de forma diferente. Portanto, criamos uma lacuna de habilidades no meio para pessoas que podem ter um nível educacional diferente. Precisamos celebrar as habilidades das pessoas que podem fazer as coisas de maneira criativa”, afirma um líder de operações do setor de energia.
Outro tema recorrente entre os executivos é a importância de manter os olhos e ouvidos abertos. Vários líderes recomendam visitar regularmente várias instalações, caminhar pelo chão de fábrica com frequência e obter uma impressão de como as coisas estão funcionando.
Envolver-se com pessoas em todos os níveis organizacionais e de diferentes cargos e experiências, construindo credibilidade e confiança em toda a operação, é garantir que as competências das equipes estejam alinhadas com as tarefas certas.
Líderes de operações mostram a importância de um trabalho box-to-box na construção de resiliência e de posicionamento frente a um ambiente dinâmico e em rápida mudança. A “cola” que une as engrenagens operacionais, negociando a nível administrativo, hoje é uma cadeira de transformação e crescimento.
Também é uma das que mais exigem responsabilidades. É um jogo de gente grande, que exige radar atento e visão 360º. Envolve tarefas executivas, financeiras, de marketing, de vendas, de gestão de pessoas. Ao que existe processo, existem as mãos de um COO para cuidar.
Um cargo que nasceu oriundo das organizações mais enxutas – e que agora renasce como agente de execução de metodologias ágeis.
