Scaling Up
Autor: Verne Harnish
“Escalar um negócio significativo requer precisamente o tipo de disciplina e foco detalhados no livro prático e aplicável de Verne.”
- Sccott Farquhar, co-fundador e CEO da Atlassian
A cada ano, especialmente na última década, uma enorme leva de novos empreendimentos – desde os mais tradicionais as populares startups – nasceram ao redor do mundo.
Para se ter uma ideia, nos Estados Unidos, com exceção de certos períodos, o número de novos negócios criados cresceu a praticamente cada trimestre desde 2011, com cerca de 356.000 empreendimentos formados somente no terceiro trimestre de 2021, 104.000 a mais do que o mesmo período de 2019 (gráfico abaixo).
No Brasil, foram mais de 4 milhões de empresas abertas em 2021, um crescimento de cerca de 20% em relação a 2020, segundo o site do governo brasileiro. Tratando-se especificamente de startups, entre 2016 e 2021, o país cresceu de 5.000 para 13.000, de acordo com o relatório de impacto Google lançado no ano passado, sendo que 10 delas alçando o status de unicórnio (valuation acima de US$ 1 bilhão).
Contudo, apesar do desejo por empreendedorismo ter aumentado, muitas empresas ainda falham e quebram em seus primeiros anos de existência enquanto outras perduram por ciclos um pouco mais longos. Ainda assim, somente algumas conseguem escalar (do termo em inglês, scaling up) e se tornar benchmarks.
A realidade é que, por mais que a sua empresa possua um ótimo produto e o seu negócio venha tendo bons resultados, escalar representa desafios importantes e muitas vezes inesperados para qualquer organização que deseja crescer suas operações. E isso termina sendo um paradoxo.
Sendo assim, separamos os principais insights extraídos do livro “Scaling Up: Escalando seu Negócio”, do empreendedor norteamericano Verne C. Harnish, mostrando porque o crescimento não te levará inevitavelmente ao sucesso, a importância de ter dinheiro em caixa (da expressão “Cash Is King”) e como até mudanças pequenas podem trazes consequências inesperadas ao seu negócio.
Imagine que você seja um gerente executivo de uma empresa com 500 funcionários e seu CEO acabou de te informar que, ao final do próximo do ano, o número de colaboradores triplicará. Ao receber essa notícia, o que você faria primeiro?
Quando uma companhia estiver no momento de scaling up, múltiplos conceitos e fatores são considerados. Logo, caso o seu desejo seja manter a liquidez ou não perder o controle das decisões estratégicas, sua estrutura organizacional e seus processos de tomada de decisão necessitam ser aperfeiçoados.
Para ajudar nisso, foi desenvolvida a estrutura dos 4 “Ds” - Driver, Demanda, Disciplina e Decisões – para facilitar a expansão com sucesso dos negócios.
Em primeiro lugar, você e sua equipe devem ser Drivers (impulsionadores/condutores) do crescimento pessoal e econômico. Para exemplificar, considerar seus gerentes como treinadores e ter reuniões one on one de coaching e feedback é essencial para que os funcionários permaneçam focados e motivados. Considere também oferecer capacitação adicional para permitir o aprendizado constante.
Após isso, os líderes também precisam encontrar o equilíbrio entre as Demandas de seus acionistas e as dos processos reais para a realização do seu trabalho. Por mais que os processos da sua empresa sejam rentáveis, também é importante manter a reputação com seus stakeholders em mente, equilibrando ambos ao criar uma estratégia sob medida.
Logo, para executar sua estratégia com sucesso, você precisará implementar rotinas que permitam suficiente Disciplina. Toda a empresa deve estar ciente da prioridade número um para cada trimestre ou ano – esse é o primeiro elemento da disciplina. Com um objetivo definido em mente, será possível priorizar de forma eficaz.
Outro aspecto da disciplina é uma rotina regular de reuniões, complementada com revisões constantes de dados. Dessa forma, será possível detectar problemas imediatamente e resolvê-los o mais rápido possível.
Por último, é essencial saber quais são as questões mais urgentes e começar a tomar Decisões. Ao expandir, uma empresa deve primeiro abordar os maiores problemas para depois trabalhar em outras adversidades. Ou seja, comece onde puder e prossiga com cuidado.
O crescimento de uma organização é algo extremamente complexo e existem diversos fatores para ser tem em mente, mesmo que você já venha adotando uma mentalidade voltada ao growth hacking. Dito isso, isso não é motivo para se desesperar.
Segundo Harnish, apenas 2-3% de todas as organizações americanas se tornarão empresas de alto impacto que perduram por mais de 25 anos e contribuem substancialmente para o crescimento econômico geral – apesar de que o novo cenário mais descentralizado da Web3, impulsionado pelo metaverso, possa vir a mudar essa perspectiva.
Contudo, por que tão poucos chegam a esta fase? É tudo sobre Pessoas, uma vez que o crescimento não sempre representa o sucesso no longo prazo. Se a equipe, a estratégia, a infraestrutura organizacional e física e a cultura organizacional não crescerem lado a lado, o sucesso simplesmente não durará. Isso é chamado de paradoxo do crescimento.
Enquanto muitos possam vir a pensar que quanto maior uma empresa fica e quanto mais sólida sua rotina se estabelece, mais fáceis as coisas ficam, a realidade é que quanto mais funcionários a companhia tiver, mais será a necessidade de organizá-los de forma eficaz.
Por exemplo, considere que uma empresa em expansão que esteja mudando de um escritório de um andar para um outro local com dois andares. Se os encarregados pelo planejamento não criarem espaços de comunicação, como uma cozinha comum ou sala de descanso, será muito mais difícil o fluxo de informações entre os funcionários.
A comunicação seja talvez um dos aspectos mais vitais das empresas - não só das que se encontram em ascensão – e é essencial que a estrutura das equipes e sub-equipes seja feita para manter a informação circulando.
Dito isso, se as equipes forem muito grandes, a comunicação será prejudicada, especialmente considerando o cenário atual com o desenvolvimento de equipes híbridas e 100% remotas.
Portanto, se você está se sentindo preso em seu processo de crescimento, é provável que a estrutura e o tamanho da sua equipe ainda não estejam perfeitamente organizados. Ainda assim, vale lembrar que o crescimento não acontece da noite para o dia e, caso deseje que seu sucesso seja de longo prazo, também terá que ver a expansão como um processo de longo prazo.
Pergunte-se a si mesmo: o que você quer que sua organização alcance nos próximos 25 anos? A Apple levou 25 anos para crescer sua equipe até chegar a 9.600 funcionários em 2001, enquanto hoje, 21 anos depois, a organização emprega mais de 150.000 pessoas.
Nenhuma equipe executiva jamais poderia declarar que todos eram responsáveis pelo marketing sem que algo desse errado. Segundo o livro “Scaling Up”, precisamos de responsabilidades claras, caso contrário ninguém poderá ser responsabilizado, e a falta de responsabilidade é uma maneira infalível de levar um negócio ao colapso.
Para criar esse sentimento/senso de responsabilidade (também conhecido como accountability) e torná-la visível, Harnish desenvolveu o Function Accountability Chart (FACe) e o Process Accountability Chart (PACe).
O FACe pode ser usado para medir o sucesso e definir quem é responsável pelo quê. Para começar, você precisa não só conhecer todas as funções da sua empresa como também tê-las anotadas.
Em seguida, deixe que cada um dos membros de sua equipe executiva preencha quem será o responsável por cada função (uma pessoa) e quais serão os indicadores-chave de desempenho (KPIs) – por exemplo, o lucro por projeto pode ser usados para medir o sucesso de certa operação.
Uma vez criado o gráfico FACe, considere quais membros da equipe são responsáveis por mais de uma função, mas que talvez não tenham uma responsabilidade clara.
O livro menciona que a equipe executiva da Perly Fullerton – consultoria especializada em conectar negócios com estímulos governamentais –, quando preencheu o prontuário, reconheceram que eram seis pessoas na sala, mas apenas três no prontuário. Neste caso, ficou claro que os fundadores precisavam delegar tarefas de forma mais específica.
Os processos que impulsionam o negócio e as pessoas que são responsáveis por eles também devem ser especificados, e aqui que entra o gráfico PACe e suas etapas:
Em seu livro “A Regra é Não Ter Regras”, Reed Hastings, fundador e CEO da Netflix, estabelece que uma empresa com alta densidade de talentos tornará as operações mais eficientes e ajudará na atração de melhores profissionais. Além disso, Hastings também fortalece a questão de que um excelente profissional consegue desempenhar o trabalho de 3 bons trabalhadores.
Dito isso, com a competição por profissionais altamente competentes cada vez mais acirrada, se tornou cada vez mais importante investir no crescimento e desenvolvimento de novas habilidades em seus liderados.
Comece substituindo a palavra “gestor” por “coach”. O livro pontua que a equipe de análise de pessoas do Google descobriu que o coaching pessoal era o fator mais importante em um ótima gestão. A razão disso é porque gerenciar uma equipe não é apenas delegar tarefas e supervisionar processos, mas também liderá-la e inspirar seus membros a crescer e melhorar.
Uma maneira de incentivar os membros de sua equipe a aprimorarem seus pontos fortes e aprender com suas fraquezas é por meio do treinamento. De fato, Harnish diz que vale a pena investir mais 2-3% de sua folha de pagamento em treinamento, pois sua equipe irá recompensá-lo com maior produtividade e fidelidade.
Para exemplificar, a Container Store – rede de varejo que oferece armazenamento, produtos de organização e armários customizados – paga aos vendedores de 50–100% a mais do que a média do setor. No primeiro ano, os vendedores também recebem 263 horas de treinamento.
Como gestor, além de se encontrar em uma posição de liderança, você de se esforçar para escutar seus colaboradores, pois isso facilitará o trabalho de sua equipe.
Reuniões recorrentes permitem que os membros da equipe discutam o que os motiva, o que não os motiva, o que pode facilitar seu trabalho e quais recursos são necessários para desempenhar sua função de forma mais eficiente, além de ser uma oportunidade para dar e receber feedback.
Finalmente, certifique-se de definir expectativas claras. Diga a seus colaboradores qual deve ser sua principal prioridade, mas deixe-os descobrir como alcançá-la por conta própria. Incentivar os membros da equipe a pensar por si mesmos é um desafio, mas fortalecerá suas habilidades de resolução de problemas a longo prazo.
Sendo assim, pode-se (em certo casos, até deve-se) modificar tarefas e responsabilidades de tempos em tempos para dar aos funcionários os desafios que você acha que eles precisarão para crescimento pessoal e profissionalmente.
À medida que a organização cresce, é vital que os fundadores e líderes preservem o senso de propósito que mantém as empresas menores tão motivadas.
Ao estabelecer valores centrais, você fornece diretrizes compreensíveis à sua organização para a tomada de cada decisão. Essas são as normas da cultura organizacional e devem ser declaradas em uma frase sucinta e realista, como, por exemplo: “Pratique o que pregamos”.
Deve-se deixar clara a missão da sua empresa, formulando um propósito central, e isso pode ser tão breve quanto uma palavra e necessita significar simplesmente o que você deseja alcançar. Para a Disney, o objetivo principal é simplesmente “felicidade”. Então, como você pode fazer com que sua organização se envolva, com confiança, com os valores e propósitos centrais?
Assim como exemplificado em “Scaling Up”, a VeriFone, empresa de transações com cartão de crédito, apresentou uma solução inteligente para manter uma forte cultura corporativa.
Seu fundador criou um “livro azul” de bolso que continha todos os valores centrais da organização ilustrados com estudos de caso reais. Este livro azul foi traduzido para oito idiomas e é uma presença constante em todas as reuniões representando um resumo poderoso e acessível da visão da empresa.
O resumo da visão da sua organização também deve incluir dois outros elementos: as promessas da sua marca e o seu Big Hairy Audacious Goal (BHAG).
As promessas da marca – os aspectos que você garante aos seus clientes – são mais com uma promessa-chave na vanguarda.
Por exemplo, a BuildDirect, marketplace online para produtos pesados de melhoria domiciliar, promete o melhor preço, o melhor atendimento ao cliente e o conhecimento sobre o produto. Ao consultar as três promessas da sua marca durante a tomada de decisão, você pode garantir que suas ações atendam às expectativas dos clientes.
Na teoria, o BHAG deve ser alcançado dentro de 20 a 25 anos. Para facilitar, estabeleça metas menores a cada 3-5 anos, assim como metas anuais, mensais e semanais. Na verdade, pode-se até visualizar os objetivos organizacionais como uma escalada, onde se alcançam pequenos platôs antes de chegar ao topo.
Ao reunir seus principais valores, propósitos, promessas e objetivos da marca, você terá obtido uma ferramenta útil que sempre poderá consultar ao lidar com clientes, fornecedores ou situações complicadas em potencial. Ao disponibilizar cópias do resumo da sua visão nas áreas comuns, sua equipe também poderá aproveitar ao máximo essa ferramenta.
Antes de mais nada, para descobrir quais são as fortalezas da organização, é necessário olhar para a mente dos clientes. O que eles pensam quando ouvem o nome da sua empresa?
No caso da Volvo, a companhia usou o marketing para fazer da palavra “segurança” uma das primeiras associações que as pessoas tem com a marca. Hoje, ao pesquisar no Google “carro mais seguro”, você verá que a maioria das imagens resultantes serão de carros da fabricante sueca.
(No vídeo: campanha da Volvo titulada "The Ultimate Safety Test", prezando por sua fortaleza, a segurança)
É importante considerar a seguinte estatística citada no livro: 87% de todos os clientes pesquisam na internet para encontrar opções de compra. Logo, para saber quais palavras você deve utilizar, use o planejador Google Adword para ver com que frequência certos termos estão sendo pesquisados em relação à sua marca.
O próximo lugar para procurar seus pontos fortes é identificar o seu fator X, ou seja, o pequeno detalhe estratégico que o diferencia de seus concorrentes. Ao reconhecê-lo, você pode transformá-lo em uma vantagem competitiva para multiplicar sua receita.
No caso do Outback Steakhouse, por exemplo, a empresa reconheceu que a maioria dos gerentes dos restaurantes estavam constantemente deixando suas vagas por novos empregos. Em outras palavras, concluíram que a qualidade não era estável e, por isso, decidiram idealizar seu próprio fator X.
A rede de restaurantes criou uma nova remuneração para futuros gerentes:
Ao dedicar um tempo para criar um planejamento estratégico calculado, o Outback Steakhouse criou um fator X que facilitou o programa e impulsionou a qualidade de seus produtos, dando-lhes uma vantagem sobre seus concorrentes em quanto à customer experience.
O One-Page Strategic Plan (OPSP) é uma estrutura que ajudará sua empresa a visualizar e alcançar seus objetivos. Segundo Harnish, mais de 40.000 empresas usam OPSPs para saber se tudo está funcionando bem ou não – para então responder rapidamente aos novos desafios.
Dito isso, há uma série de perguntas que você precisa responder ao projetar seu próprio OPSP:
Suponha que seu objetivo seja tornar o departamento de Recursos Humanos mais eficiente. Neste caso, as ações podem incluir:
Após responder essas perguntas, uma lista de verificação de execução como a Lista de Verificação de Hábitos de Rockefeller costuma ser extremamente útil. Esta lista resume todos os fatores importantes que você deve prestar atenção, desde “a equipe está saudável e alinhada” até “os planos e desempenho da empresa são visíveis para todos”.
Dessa forma, você poderá reconhecer quaisquer erros ou problemas em potencial de forma muito mais ágil e assertiva.
Além disso, seu OPSP não é apenas sobre metas. As recompensas também precisam ser claramente indicadas uma vez que, por exemplo, trabalhar duro só faz sentido quando você sabe para que está trabalhando. Então, por que não transformar suas metas anuais, mensais ou semanais em um desafio mais engajante e, até mesmo, despojado?
Por exemplo, se seu objetivo é acelerar processos, você pode chamar o projeto de "Velozes e Furiosos", podendo até criar um placar onde toda a equipe possa ver suas conquistas e escrever como eles vão comemorar – esse tipo de organização e dinamismo também é muito visto em empresas que adotam a metodologia OKR de gestão.
De acordo com “Scaling Up”, grandes organizações são como excelentes bandas de jazz, ou seja, mesmo sem um plano ou script, seus membros possuem ampla confiança para trabalhar em conjunto. Ainda assim, os membros da sua equipe não só devem conhecer suas partes como também praticar juntos também. E é por isso que as reuniões são tão importantes.
Uma rotina de reuniões constante permite que as informações fluam com precisão e evita que surjam barreiras de comunicação. Para ficar por dentro das atividades e problemas atuais, realize reuniões diárias ou semanais com sua equipe.
No caso de John D. Rockefeller, o empresário americano se reunia todos os dias para almoçar com seus principais funcionários. Além disso, é importante que seus gerentes executivos também participem de ao menos um dia de aprendizado por mês e de uma reunião estratégica externa a cada trimestre.
A verdade é que investir apenas cinco minutos todos os dias em sua equipe pode ajudar a resolver pequenos dilemas de forma muito mais ágil.
Segundo Rosanne Badowski, autora do livro “Managing Up: How to Force an Effective Relationship with Those Above You”, ela diz que as reuniões não precisam ocupar mais de 10% de uma semana de trabalho padrão para líderes sênior e 5-7% para gerentes de nível médio.
No entanto, quanto mais rápido for o crescimento/escalabilidade, mais denso deve ser o seu ritmo de reunião. Se você está crescendo entre 20 e 100% ao ano, trate um trimestre como se fosse um ano e organize as reuniões em conformidade.
Outra maneira de acompanhar consistentemente é coletando dados. Dados quantitativos e qualitativos fortalecerão sua tomada de decisão em todos os cenários. Além disso, garanta que todos em sua empresa conheçam seus KPIs para que assim possam medir seu desempenho diário. Caso os dados mostrarem uma lacuna entre metas e desempenho, pergunte quais são as barreiras atuais e enfrente-as.
Por último, o feedback do cliente é tão importante quanto a reposta financeiro. Portanto, não se esqueça de falar com seus clientes para monitorar se eles estão enfrentando problemas com sua equipe. Quanto mais próxima a empresa estiver dos dados, mais rápido poderá responder às dificuldades.
É essencial entender como o caixa flui pela sua empresa e ter algumas reservas de capital. Em “Great by Choice”, Jim Collins e Morton T. Hansen revelaram que empresas notáveis têm de 3 a 10 vezes mais dinheiro em reserva do que alguns de seus concorrentes.
Logo, Harnish diz que se você deseja expandir suas reservas de caixa, basta olhar para o Ciclo de Conversão de Caixa (CCC) da empresa. Esta figura mostra quanto tempo leva até que R$1 investido volte como volume de negócios. Lembre-se, quanto menor o período, melhor.
Tomemos o exemplo da Dell, que estava falindo em meados da década de 1990. A empresa descobriu que seu CCC era de 63 dias, um intervalo muito longo, segundo o autor. Então, Tom Meredith, na época Chief Financial Officer (CFO), trabalhou para reduzi-lo.
Em apenas dez anos, o CCC encolheu para 21 dias. Nesse ponto, a Dell finalmente cresceu mais rápido e começou a produzir dinheiro em vez de somente consumi-lo. Em 2013, o fundador Michael Dell finalmente conseguiu ter caixa suficiente para privatizar a empresa.
Para encurtar seu CCC, primeiro divida-o em quatro componentes – Vendas, Entrega, Faturamento/Pagamento e Produção/Inventário – e trabalhe neles separadamente. Em cada um desses componentes, você encontrará oportunidades para encurtar o tempo de ciclo, reduzir erros típicos ou melhorar o modelo de negócios.
Por exemplo, a Benetton India descobriu que estava gastando muito com custos de produção, o que, por sua vez, ampliou seu CCC. Para resolver o problema, eles melhoraram seu modelo de negócios para encontrar fornecedores mais econômicos utilizando um software que permitia que vendedores e fornecedores fizessem lances em contratos de produção.
Examine os setores da sua empresa e você encontrará várias alavancas financeiras que você pode modificar para aumentar seu fluxo de caixa. Por exemplo:
Mas, como você sabe quais alavancas valem a pena mudar? Em “Scaling Up”, Harnish menciona sobre o método “Power of the One”, onde você pode descobrir qual fator pode reduzir os custos da maneira mais eficiente. Nele, você trata de visualizar como uma mudança de 1% ou um dia de cada uma de suas alavancas potenciais afetaria seu fluxo de caixa.
Para ilustrar, você pode calcular o efeito de reduzir seus custos operacionais em 1% ou reduzir os dias de estoque em um dia. Em seguida, faça o mesmo com outra alavanca e assim por diante. Ao comparar essas informações, você encontrará a alavanca mais eficiente financeiramente.
Por fim, apresente seu plano de mudança em uma estrutura formalizada com KPIs e metas e atribua as tarefas e as responsabilidades com clareza.
O processo de scaling up é complexo: comece com decisões que façam sentido, aprofunde-se nos conceitos, aplique as ferramentas e itere ao longo da jornada.
O crescimento é algo complexo, mas com as ferramentas certas, sua empresa pode escalar com força. Ao rastrear os processos existentes e examinar seu fluxo de caixa, é possível direcionar o que precisa ser ajustado.
Com um planejamento estratégico sucinto de longo prazo e vision summaries claros, você tornará seus objetivos alcançáveis, enquanto o gerenciamento motivacional e a comunicação regular manterão sua equipe no caminho certo.
A comunicação, de fato, será crucial para que esse crescimento ocorra da maneira mais adequada e com o menor número de silos entre equipes e atrito nas transições significativas, seja no atendimento, na contratação ou na criação e divulgação de novos produtos.
O que fazer se sua empresa está crescendo, mas você está enfrentando obstáculos de comunicação e mal-entendidos sobre prioridades? Comece a construir um ritmo de reuniões, começando com uma sessão diária de no máximo 15 minutos para permitir que sua equipe executiva se concentre nos tópicos do dia-a-dia.
Em seguida, deixe sua equipe executiva fazer o mesmo com suas respectivas equipes, para que a estrutura e o ritual das reuniões se espalhe pela empresa. Isso ajudará a que seus funcionários entendam sobre as metas de curto e longo prazo e como trabalhar em direção a elas, observando os KPIs designados para alcançar os objetivos e resultados essenciais.
