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O que é benchmarking: definição, exemplos e passo a passo

O benchmarking é uma prática adotada nas maiores empresas do mundo e que também pode fazer toda a diferença na condução do seu negócio, já que permite tomar decisões fundamentadas e mais assertivas analisando os concorrentes e referências de mercado.

Quando pensamos nas principais buzzwords no mundo dos negócios, o benchmark está merecidamente entre elas, já que traz consigo um conceito para que qualquer negócio possa atingir o maior nível possível de sucesso.

Mesmo que não conheça o termo, você provavelmente já esteve envolvido em algum benchmarking em sua vida, seja na carreira profissional ou mesmo em situações pessoais.

Utilizado por algumas das maiores empresas do mundo, o benchmarking competitivo é uma ferramenta prática e acessível, com amplo potencial de proporcionar bons resultados e merece estar tanto a nível estratégico como tático no negócio.

O que é benchmarking?

O termo benchmarking pode ser traduzido como avaliação comparativa, já que ele consiste exatamente nisso: comparar aspectos, características, produtos, serviços e afins com o que é feito por outros negócios.

Há diferentes definições para este termo, como as que seguem:

Definição de benchmarking para o dicionário Merriam-Webster

Uma das definições do dicionário Merriam-Webster para benchmark, em tradução livre, é a seguinte:

“Um ponto de referência a partir do qual podem ser feitas medições.”

Definição de benchmarking para o The Performance-Based Management Handbook

Outra ótima fonte para responder a esta pergunta é o volume um do “The Performance-Based Management Handbook”, produzido pelo U.S. Department of Energy (DOE) e pelo Oak Ridge Institute for Science and Education (ORISE).

O material traz uma lista de definições de trabalho para benchmarking, que são as seguintes:

  • Uma aliança entre parceiros para compartilhar informações sobre processos e medidas que estimularão práticas inovadoras e a melhoria de desempenho;
  • Um processo de encontrar e implementar as melhores práticas para acelerar o nível de melhoria por meio de modelos do mundo real e colocar metas de melhoria em prática;
  • A busca por essas melhores práticas que levarão a um desempenho superior por parte da empresa;
  • Um processo positivo, proativo e estruturado que levará a mudanças operacionais e, eventualmente, à conquista de um desempenho superior e de uma vantagem competitiva;
  • Uma habilidade de negócios fundamental que suporta a excelência;
  • O processo contínuo de medir produtos, serviços e práticas em relação aos concorrentes mais difíceis ou àquelas empresas reconhecidas como líderes em seu segmentos;
  • Um processo para medir rigorosamente seu desempenho em comparação com as melhores empresas no segmento e para usar a análise para equiparar e superar o que é oferecido por elas.

Definição de benchmarking para o American Productivity and Quality Center

Cabe destacar esta definição que traz uma visão mais filosófica:

“Ser humilde o suficiente para admitir que outra empresa é melhor em algo e sábio o suficiente para aprender como equiparar ou até mesmo superá-la neste ponto”

Quando o benchmarking começou a ser realizado?

Essa é uma pergunta difícil de responder. Afinal, mesmo em épocas mais rudimentares, onde os registros não eram tão ricos e detalhados como temos hoje, não é raro pensar que as empresas tentavam ver o que a concorrência fazia para não ficar para trás no mercado e tentar superá-las continuamente.

É possível encontrar alguns exemplos de melhoria de desempenho que remetem ao benchmarking, como ocorreu no século XIX, quando o empreendedor americano Francis Lowell estudou as técnicas da indústria têxtil da Grã-Bretanha.

À época, a Grã-Bretanha era líder nessa indústria e, de acordo com o que mostra o livro Benchmarking for Best Practices: Winning Through Innovative Adaptation, Lowell construiu fábricas nos Estados Unidos que usavam as técnicas britânicas.

Já uma abordagem mais moderna do benchmarking aconteceu no final da década de 1970, quando a Xerox passou a introduzir tal prática em seu ambiente organizacional, como mostra a revista Industrial Management previamente referenciada.

Maior empresa do segmento na época, ela dedicou seus esforços na comparação dela própria com a concorrência em relação aos custos de fabricação e aos recursos das copiadoras. Foi então que ela descobriu que a Xerox estava atrás de suas concorrentes japonesas em vários aspectos.

A Xerox, então, implementou uma estratégia chamada de “liderança pela qualidade” para recapturar sua posição no mercado, como mostram Mohamed Zairi e Paul Leonard no livro “Practical Benchmarking: The Complete Guide: A Complete Guide”.

A partir de então, essa passou a ser uma prática bem comum no mercado. O artigo da Industrial Management que citamos anteriormente comentou sobre um estudo de 1990, o qual mostrou que 70% das grandes empresas dos Estados Unidos contavam com programas de benchmarking.

Um gráfico com dados extraídos do artigo “A decision aid for selecting improvement methodologies” mostra o número de artigos publicados anualmente no banco de dados da ProQuest entre 1990 e 2004 sobre ferramentas e técnicas, com uma franca ascensão desde 1991 e o topo da lista desde 1993.

Evolução artigos benchmarking de 1990 a 2004
(Na imagem: gráfico mostrando o número de artigos publicados anualmente no banco de dados da ProQuest entre 1990 e 2004 sobre ferramentas e técnicas)
(Crédito: Research Gate)

O gráfico não deixa restarem dúvidas sobre a ampla aceitação do benchmarking, ficando à frente de outras buzzwords, como Six Sigma e Balanced Scorecard.

Quais são os tipos de benchmarking?

Outra informação muito relevante que vem do The Performance-Based Management Handbook diz respeito aos diferentes tipos de benchmarking, outro conceito que nem sempre é conhecido entre os empreendedores e empresários, mas merece ser. São eles:

  1. Benchmarking interno: oferece comparações entre si próprio e operações similares dentro da própria empresa.
  2. Benchmarking competitivo: traz comparações entre os concorrentes em relação a um produto ou serviço específico.
  3. Benchmarking funcional: proporciona comparações em funções similares dentro do mesmo segmento.
  4. Benchmarking genérico: traz comparações de processos, independentemente do segmento ou das funções.
  5. Benchmarking de processos: foca em processos de trabalho ou sistemas operacionais, como faturamento, recrutamento, reclamação do cliente e compras, para produzir resultados conclusivos, como maior produtividade, menor ciclo de trabalho, custos reduzidos, mais vendas, menores taxas de erros e maiores lucros, por exemplo.
  6. Benchmarking de desempenho (ou performance): tem como foco as comparações de produtos e serviços, como preço, qualidade técnica, recursos auxiliares de produtos ou serviços, velocidade e confiabilidade. Ferramentas usadas no benchmarking de performance incluem engenharia reversa, comparações diretas entre produtos ou serviços e análises de estatísticas operacionais.
  7. Benchmarking estratégico: examina como as empresas concorrem e raramente é focado no segmento como um todo. Um dos principais objetivos é identificar as estratégias vencedoras de empresas muito bem-sucedidas.

Por que fazer benchmarking?

Essa pergunta tem várias respostas, como veremos abaixo. Porém, uma delas consiste em uma frase que pode chamar a atenção, mas faz total sentido, sendo, inclusive, corroborada por vários grandes empreendedores e empresários:

Vários negócios de sucesso não foram os primeiros em seu segmento.

“Na minha vida, eu sempre fui muito mais copiador do que um inventor […] Em todos os negócios que eu tinha: vamos fazer uma coisa nova, quem é o melhor no mundo que está fazendo isso? Vai lá, aprende, copia e, se puder, vem pra cá e faz melhor”

Abílio Diniz
Presidente do Conselho de Administração da BRF e fundador do Grupo Pão de Açúcar

Motivos e exemplos não faltam para que o benchmarking passe a fazer parte da sua empresa o quanto antes, inclusive evidenciados por diferentes fontes e opiniões. Confira:

The Performance-Based Management Handbook

O “The Performance-Based Management Handbook” traz várias (e boas) razões para fazer benchmarking, como as seguintes:

  • As empresas precisam mudar para ficar à frente da concorrência, e o benchmarking é um sistema para gerenciar essas mudanças;
  • Promove saltos quânticos no desempenho;
  • É preciso pouco tempo para conseguir realizar as mudanças;
  • Ajuda a estabelecer metas eficientes e a mensurar a produtividade;
  • Incentiva a busca pela excelência, o pensamento avançado e a inovação;
  • Enfatiza a sensibilidade pelas necessidades dos clientes, que mudam com o passar do tempo;
  • Cria uma melhor compreensão da concorrência e da dinâmica do segmento;
  • Proporciona um senso de urgência pela melhoria dos processos de negócios;
  • Garante que as melhores práticas do segmento estão incluídas nos processos de trabalho.

Jorge Paulo Lemann

Jorge Paulo Lemann
(Na imagem: Jorge Paulo Lemann, sócio majoritário da Anheuser-Busch InBev)
(Crédito: InfoMoney / Scott Olson / Getty Images)

Trazendo uma abordagem mais prática e cotidiana, um dos maiores empresários do Brasil, Jorge Paulo Lemann, também concorda com a importância do benchmarking e com o conceito de que não é preciso ser o primeiro para ser bem-sucedido.

Sócio majoritário da AB InBev, Lemann percebeu que a construção de uma cultura organizacional era um dos elementos mais importantes para se construir um negócio de sucesso.

Por conta disso, ele se utilizou de práticas aprendidas com Jack Welch, ex-CEO da General Eletrics, como o fomento da meritocracia por meio de uma cultura de incentivos, como vemos na famosa técnica 10/70/20.

Regra 20-70-10 Jack Welch
(A regra de gestão 20-70-10 de Jack Welch, ex-CEO da General Electrics)

Além disso, Lemann também aproximou-se muito de Sam Walton, fundador do Walmart, referência mundial em varejo e bastante conhecido por suas capacidades de engajar a equipe e otimizar custos operacionais.

Quando o Banco Garantia, do qual Lemann é sócio, comprou as Lojas Americanas na década de 1980, a varejista tinha problemas de gestão que o trio de sócios, formado por ele, Marcel Telles e Beto Sicupira, não conseguia resolver.

Então, eles enviaram mensagens para os principais varejistas ao redor do mundo, e um dos que responderam foi justamente Sam Walton, que os convidou para conhecer a sede da loja norte-americana em uma cidade do Arkansas, onde Lemann e Walton tornaram-se amigos.

Além da história que fala por si, cabe destacar a relevância da AB InBev em termos de liderança de mercado, demonstrando que o benchmarking é um artifício utilizado mesmo pela maior do Mundo. Segundo dados publicados pela Statista sobre a produção da empresa em 2019, a AB InBev fabricou 56,14 bilhões de litros de cerveja apenas no ano citado, mais que as próximas 4 colocadas no ranking somadas.

Ranking dos principais produtores de cerveja em 2019 a nível global.
(Na imagem: os 10 principais produtores de cerveja do mundo em 2019, em base a volume de produção)
(Crédito: Statista)

Essas foram algumas das iniciativas de benchmarking de Jorge Paulo Lemann, as quais não deixam restar dúvidas sobre como o empresário suíço-brasileiro claramente valida este conceito e sua aplicação.

Israel Salmen

O fundador da Méliuz, Israel Salmen
(Na imagem: Israel Salmen, fundador da Méliuz)
(Crédito: Projeto Draft)

Israel Salmen é o fundador da Méliuz, um dos principais players brasileiros de cashback da atualidade, e sua abordagem se assemelha bastante com o que foi feito entre Lemann e Walton.

Inicialmente, cabe destacar que Israel começou com o Méliuz em 2011 e, de outubro de 2012 a abril de 2013, passou pelo programa Startup Chile, do governo chileno, que fomentava o crescimento e desenvolvimento de startups. Lá, eram pelo menos 100 startups em um networking de altíssima qualidade.

Israel, lá atrás, percebeu que não tinha uma operação saudável na Méliuz e, por conta disso, mandou uma mensagem para o fundador do Quidco, maior site de cashback do Reino Unido, e para seu par, um dos fundadores do Ebates, maior site de cashback dos Estados Unidos. Na época, cada uma faturava US$ 250 milhões por ano.

Na mensagem, enviada pelo LinkedIn, ele se apresentou e disse que seria um prazer aprender com os melhores. Para sua surpresa, ambos responderam rapidamente e ele tornou-se amigo de ambos.

Além disso, o mais surpreendente é que o inglês, fundador do Quidco, forneceu passagens e hospedagem para Israel ficar duas semanas em sua sede, em Londres, e depois ainda foi para Berlim, em sua outra operação, aprendendo tudo sobre cashback.

Este foi um turning point para Salmen, que aprendeu o que é benchmarking na prática, pois ficou dentro de um dos maiores negócios de cashback do mundo durante duas semanas, o que trouxe insights que não poderiam ser encontrados em outros lugares.

Os resultados também falam por si. De acordo com uma matéria da Exame, a Méliuz foi avaliada na bolsa em R$ 4,5 bilhões em maio de 2021, logo depois da aquisição do Grupo Acesso, fintech de soluções de pagamento e infraestrutura financeira.

Cabe ressaltar que as ações da Méliuz na B3 estão entre as de melhor performance desde a sua abertura até o momento, o que a coloca, definitivamente, como uma grande player no segmento, assim como e a Quidco que foi determinantes em seu sucesso.

Como fazer benchmarking?

Depois das definições, da história e de vários motivos que validam tal iniciativa, é chegada a hora de aprender, de fato, como fazer benchmarking em sua empresa.

O The Performance-Based Management Handbook divide este processo em quatro etapas. São elas:

  1. Planejar: prepare o plano de estudos de benchmarking, selecione a equipe e os parceiros e analise o processo.
  2. Coletar dados: prepare e administre as perguntas, colete os resultados e acompanhe com os parceiros.
  3. Analisar: analise gaps de desempenho e identifique as melhores práticas, métodos e facilitadores.
  4. Adaptar e melhorar: publique descobertas, crie um plano de melhorias e execute o plano.

Confira mais informações sobre cada fase:

1 – Planejar

Planejar o benchmark é tão importante quanto a própria coleta de dados e comparação – talvez até mais. Afinal, quando não há clareza no planejamento e na comunicação, aumentam as chances de se perder no meio do caminho.

Vários itens devem ser considerados na etapa de planejamento, como os seguintes:

  • Formar (e se necessário treinar) a equipe de benchmarking;
  • Analisar e documentar os processos;
  • Identificar a área de estudo em que o time se concentrará;
  • Identificar o cliente mais importante;
  • Identificar os menores sub-processos, especialmente em áreas problemáticas;
  • Identificar os principais fatores de sucesso para a área e desenvolver medidas de desempenho para eles;
  • Estabelecer o escopo do estudo de benchmarking;
  • Desenvolver uma declaração de missão;
  • Desenvolver critérios para determinar e avaliar quais serão os parceiros de benchmarking;
  • Identificar os principais parceiros de benchmarking;
  • Definir um plano de coleta de dados e determinar como eles serão usados, gerenciados e distribuídos;
  • Identificar como a implementação das melhorias será realizada.

Outra ideia é conduzir uma pesquisa de auto-avaliação para ajudar a entender os principais elementos da empresa e suas forças ou fraquezas organizacionais conforme procede com o processo de benchmarking.

Leia também: Análise SWOT: o que é e como fazer?

2 – Coletar dados

A fase de coleta é composta por dois fatores: a coleta de informações secundárias e primárias sobre benchmarking. As informações secundárias são coletadas em pesquisas na internet, bibliotecas e empresas especializadas, enquanto as primárias são coletadas diretamente de um parceiro de benchmarking.

Por isso, é importante dividir as iniciativas de coleta de dados em diferentes processos:

Coleta de informações secundárias de benchmarking

  1. Conduzir uma pesquisa secundária baseada em critérios selecionados ou sortidos. As fontes de informação podem ser bibliotecas, periódicos e especialistas.
  2. Avaliar os resultados da coleta de informações secundárias e identificar parceiros de benchmarking em potencial, que podem ser grupos de interesse comum, negócios, segmentos ou alianças de pesquisa estabelecidas e câmaras de comércio locais.
  3. Desenvolver instrumentos para coleta de dados, como formulários, questionários ou matrizes.
  4. Pilotar os instrumentos de coleção internamente para garantir sua usabilidade.
  5. Revisar as informações secundárias para usabilidade e aplicabilidade.
  6. Identificar e entrar em contato com os parceiros que seguem as melhores práticas e listar todos os participantes.
  7. Fazer uma triagem dos parceiros e avaliar os que oferecem um melhor “fit” com os critérios definidos.

Coleta de informações primárias de benchmarking

  1. Desenvolver um questionário de coleta bem detalhado, baseado nos resultados da coleta de informações secundárias;
  2. Conduzir a investigação de benchmarking usando o questionário detalhado e reuniões presenciais ou virtuais, o que for melhor.

Depois de conhecidos os passos, ainda pode restar a dúvida sobre o que fazer para encontrar os melhores parceiros de benchmarking.

Para tal, é preciso focar no processo que se deseja melhorar, não na empresa que você acredita ser a melhor para visitar. Afinal, nem todas as empresas de referência em seus segmentos possuem processos de altíssima qualidade.

Para determinar quais empresas possuem processos similares aos que você deseja tomar como referência, faça a seguinte pergunta: “Quais negócios dependem deste processo?”

No momento em que o número de empresas que potencialmente podem ser parceiras para o benchmarking, avalie o quão difícil é ter acesso a essas informações em comparação aos possíveis comprometimentos de desempenho: se os processos forem excelentes, os esforços, mesmo que intensos, são válidos.

Por fim, você poderá decidir entre os parceiros com uma base sólida em fatos, não opiniões. Assim, você evita abordagens que não trariam tantos benefícios e tem como resultado um processo mais refinado e assertivo.

3 – Analisar

A etapa de análise de um projeto de benchmarking pode ser a mais tediosa, mas também a mais recompensadora. As informações a seguir te permitirão adotar uma abordagem estruturada para selecionar, entender e tirar conclusões sobre os dados coletados:

  • Compare dados atuais de desempenho com os dados dos parceiros de benchmarking.
    • Ordene e compile os dados.
    • Torne os dados de desempenho comparáveis, normalizando-os de forma que possam ser comparados (como mudanças de unidade de medida, por exemplo).
    • Identifique quaisquer possíveis gaps nos dados e defina ações para coletá-los.
  • Identifique as melhores práticas operacionais observadas e os facilitadores do processo.
    • O que os participantes estão fazendo que você não está?
    • Como eles fazem isso?
    • Quais facilitadores (fatores e práticas que permitem atingir um desempenho superior) os permitem fazer o que fazem?
  • Formule uma estratégia para fechar esses gaps identificados.
    • Avalie a potencial adaptabilidade dos processos atuais em relação às novas práticas e facilitadores.
    • Identifique oportunidades para melhoria.
  • Desenvolva um plano de implementação.
  • Analise os dados e insights coletados dos parceiros de benchmarking.
    • Compare as medidas de desempenho de processos.
    • Revise as metas.
    • Prepare um relatório de análise de gaps.
  • Entenda os fatores que contribuem para o desempenho superior dos parceiros.
    • Quais podem ser adotados em sua empresa?
    • Quais podem ser adaptados para atender suas necessidades?
  • Desenvolva um rascunho de como os processos modificados devem parecer e mapeie os processos que serão implementados.
  • Use habilidades de gestão de projetos para identificar tarefas, recursos e agendamentos para implementar as mudanças de processos.
  • Identifique quem deve ser “convencido” pelas mudanças no processo e comunique tais mudanças a eles.
  • Implemente, monitore e comunique o desempenho dos processos.

Leia também: Gestão Estratégica: conheça este método de gestão empresarial

4 – Adaptar e melhorar

Por fim, chegamos à etapa de adaptação das melhorias identificadas durante a fase de análise, justamente onde a maioria dos esforços mal-sucedidos de benchmarking vacilam.

Falhar nessa próxima etapa pode levar ao prejuízo de tempo e dinheiro da empresa, além de uma equipe de benchmarking desmoralizada e, especialmente, a um senso geral de que os esforços de benchmarking não funcionam, o que prejudica eventuais próximas medidas.

Os quatro requerimentos para adaptar as melhorias são:

  1. Implemente o plano.
    1. Defina metas de melhorias realistas.
    2. Conquiste o suporte para mudança tanto dos gestores quanto dos colaboradores.
    3. Coordene os esforços de melhoria.
  2. Monitore e relate o progresso.
    1. Celebre os sucessos.
    2. Reconheça os esforços da equipe de benchmarking.
  3. Documente o estudo.
    1. Comunique os resultados tanto internamente quanto para seus parceiros de benchmarking.
    2. Ajude na comunicação interna e na transferência das melhores práticas.
  4. Planeje-se para melhorias contínuas.
    1. Identifique novas oportunidades de benchmarking.
    2. Defina novas metas.

Benchmarking: uma prática necessária para a melhoria contínua

Por maior que seja o esforço investido em todos os setores de uma empresa, independentemente de qual seja seu porte ou segmento, é muito provável que alguém seja melhor que ela em determinados pontos.

Inclusive, mesmo quando pensamos nas maiores referências de determinadas áreas, deixar o benchmarking de fora de suas estratégias é um passo arriscado. É importante analisar o que outras empresas, mesmo menores, vêm fazendo, de modo a se preparar e adaptar conforme surgem novas demandas de mercado.

É importante largar a ideia de que se precisa inventar algo totalmente do zero. Até quando falamos do mercado tech, de inovação, gigantes da atualidade, como Facebook, Netflix e eBay, não foram vanguardistas em seus segmentos – e, de fato, não há problema algum nisso. Elas pegaram algo que já existia e adaptaram para algo melhor.

Ser o primeiro do mercado não é o mais importante
(Na imagem: o antes e o depois, empresas que são referência hoje e as empresas nas quais elas se espelharam)

De Jorge Paulo Lemann a Israel Salmen, exemplos para você ser humilde, analisar e acompanhar players mesmo que em outros segmentos e avaliar o que pode ser adaptado para a sua operação, não faltam, e é uma recomendação de atividade para ser realizada de forma contínua.

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