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Pipeline de liderança: as 6 etapas para se tornar um bom líder

Nas últimas décadas, a saída rápida de gestores –não só em cargos como CEOs, CFOs etc.– se tornou comum em empresas na América do Norte, Europa e Ásia. Além disso, a demanda por gestores capacitados em liderança ultrapassa, por muito, a oferta e, e diversos casos, empresas optam por correr riscos ao quererem soluções mais imediatas e buscam alternativas externas. No entanto, uma das melhores soluções seria o desenvolvimento desses líderes dentro da própria empresa, processo conhecido como pipeline de liderança.

Consideremos, por exemplo, dois casos: Rick Thorman na Xerox e Kevin Mayer no TikTok, onde os dois executivos vieram de outras empresas. No caso de Thorman, gestor da Xerox entre 1999 e 2000, a empresa chegou a passar por momentos delicados por questões burocráticas e ele foi forçado a entregar o cargo praticamente um ano após assumí-lo. No caso de Mayer, CEO do TikTok em 2020, a sua jornada na empresa chinesa durou somente 3 meses.

Thorman e Mayer são só alguns exemplos de que, talvez, os treinamentos internos, mentorias e programas de desenvolvimento não estão funcionando como deveriam, fazendo com que as empresas necessariamente procurem por talentos externos.

De certa forma, praticamente todos “lutam” por um grupo pequeno de “estrelas” que, mesmo quando recrutadas com sucesso, possuem uma certa tendência de não permanecer por muito tempo dentro dessas corporações.

É necessário encontrar uma abordagem que permita que organizações consigam realizar e manter um eficiente processo interno de desenvolvimento, capacitação e manutenção de líderes, ou seja, manter sua pipeline de liderança cheia e com fluidez.

Neste caso, existe um procedimento viável que leva em consideração diferentes requisitos em distintos níveis de liderança e nós separamos os pontos principais sobre essas seis passagens em base as informações apresentadas por Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel em seu best-seller “Pipeline de liderança: o desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo”.

Pipeline de liderança: o que é e qual é a sua importância

As seis etapas dentro do pipeline de liderança são essenciais na vida de um líder já que elas representam passagens significativas que não podem ser dominadas em um dia ou após a conclusão de um curso. O objetivo dessas etapas, neste caso, é ajudar a que você, futuro gestor, se familiarize com as habilidades, aplicações de tempo e valores de trabalho demandadas em cada etapa de liderança. 

Uma vez que você compreende o que essas passagens implicam e os desafios envolvidos na realização de cada transição de liderança, você estará melhor posicionado para utilizar essa informação para desobstruir a pipeline de liderança e facilitar o seu crescimento como líder

Ao estabelecer os requisitos apropriados para o seis níveis de liderança, as empresas poderiam facilitar o planejamento, desenvolvimento e os processos de seleção para a sucessão dentro delas.

Gestores poderiam enxergar, de forma mais clara, os gaps entre o seu nível atual de performance e o seu nível desejado, além de ver os gaps em seus treinamentos e suas experiências e onde eles talvez possam, em algum momento, ter pulado algum desses seis níveis que, consequentemente, prejudicará ou está prejudicando sua performance. 

Ter uma pipeline de liderança aplicada pode reduzir o estresse emocional de forma individual para cada um de seus funcionários. O modelo de pipeline faz com que os saltos de nível se tornem improváveis e ajuda a que as pessoas naveguem por essas passagens na velocidade correta. 

O modelo pipeline oferece um sistema de mensuração que identifica quando alguém está pronto para avançar ao próximo nível de liderança. Além disso, esse modelo reduz o período de tempo que normalmente leva para preparar aquele(a) individuo(a) para as principais posições dentro de grandes empresas.

Passagem #1 – De gerenciar a si mesmo a gerenciar outros

Atingir o êxito como gestor de primeira viagem requer uma grande transição para a qual muitas pessoas não estão adequadamente preparadas e, talvez, um dos aspectos mais difíceis desta transição é que esses novos gerentes, agora, são/estarão responsáveis por obter resultados a partir do trabalho de outras pessoas.

Além disso, muitos gestores rejeitam essa transição no aspecto psicológico, muitas vezes demonstrando essa rejeição através do seu comportamento. 

Dito isso, ceder e delegar certo tipo tarefas e responsabilidades que justamente foram o que lhes proporcionaram alcançar o título de gerente é um aspecto extremamente difícil dessa passagem de liderança.

Gestores de linha de frente devem se tornar cientes das características de liderança de primeiro nível que os ajudará a cumprir as necessidades e maximizar o desempenho de seu pessoal. Os gestores devem parar de pensar em si mesmos e começar a pensar nos outros.

Técnicas de desobstrução dentro do pipeline de liderança

Medidas devem ser colocadas em prática para quegestores de primeira viagem tenham uma transição fácil de seus papeis individuais. Essas medidas necessitam preparar os funcionários para essas transições, monitorar se elas estão ocorrendo com sucesso e intervir quando houver problemas.

Além disso, embora haja alguma sobreposição entre as três medidas, é importante observá-las de forma separada para que você possa entender como implementá-las eficientemente.

  • Preparação: comunique as habilidades, o gerenciamento de tempo e os valores de trabalho necessários para esta passagem e providencie o treinamento essencial para ajudar a que essas pessoas realizem essas mudanças necessárias. 
  • Monitoramento: determine se e onde alguém estiver tendo dificuldades em sua transição de primeira passagem. Existem diversas formas de monitorar se algum gestor está tendo uma transição de sucesso, incluindo observação, amostragem e análise de gaps.
  • Intervenção: forneça feedback e coaching de forma constante e consistente para ajudar na transição dessas pessoas, intervindo caso a experiência não esteja sendo positiva e exista certa dificuldade no processo.

A responsabilidade direta pela preparação de gestores de primeira viagem recai sobre os gestores desses gestores, e este último grupo precisa aprender a treinar seus subordinados diretos para que eles possam fazer esta transição.

Passagem #2: de gerenciar outros a gerenciar gestores 

Ainda que muitas organizações tenham programas de treinamento paragestores de primeira viagem, relativamente poucas possuem algum treinamento para gestores de gestores. Considerando que ser nomeado como gestore de primeira viagem é um motivo de comemoração, a mudança para gestor de gestores é normalmente recebida com um entusiasmo um pouco mais discreto. 

Ainda assim, este nível de liderança difere significantemente de outros em relação a habilidades, aplicações de tempo e valores de trabalho. Além disso, se essa transição não for abordada, muitos gestores pularão esta etapa, sendo esse salto prejudicial para as organizações.

Gestores de gestores são responsáveis pelo maior número de pessoas que realizam o trabalho o prático dentro da empresa. Dentro de uma organização, a qualidade e a produtividade sofre quando gestores de gestores não estão desempenhando seus papeis eficientemente e, dentro desta etapa, erros podem danificar a habilidade que empresa tiver de executar certas tarefas, podendo até criar uma desvantagem competitiva. 

O que gestores de gestores devem fazer?

Existem quatro habilidades essenciais dentro desta passagem de liderança: selecionar e treinar gestores de primeira viagem, fazer com que gestores de primeira viagem prestem contas por trabalho gerencial, alocar recursos entre unidades e administrar as barreiras que separam as unidades que se reportam diretamente e que se reportam para outras partes do negócio.

Objetivos e avaliações devem ser colocados em prática para criar responsabilidade para novos comportamentos administrativos.

Medidas apropriadas são acompanhadas de melhoria na eficiência, grau de melhoria na qualidade, frequência e impacto durante as sessões de mentoria, aumento no número de gestores de primeira viagem promovidos para empregos melhores ou realocados lateralmente para ampliar suas experiências e taxas de sucesso entre novos gestores de primeira viagem.

Dentro da preparação e do treinamento para que novos gestores de primeira viagem assumam suas novas responsabilidades, é importante que os gestores de gestores estejam envolvidos em um nível estratégico. Ao fazer isso, esses gestores podem desempenhar um papel importante na comunicação dos objetivos de evolução da empresa para seus funcionários, seja diretamente ou por meio de gestores de primeira viagem. 

Passagem #3: de gerenciar gestores a gestor funcional

“Maturidade é o resultado de aprender com o sucesso e com os erros, ou seja, aprender com a experiência”

Ram Charan
Aclamado consultor de negócios, palestrante e co-autor de“Pipeline de liderança: o desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo”

Considerando o fato de que muitos jovens trabalhadores de alta-performance estão sendo promovidos para posições de gestão mais funcionais, as probabilidades são de que essa maturidade nem sempre esteja desenvolvida antes dessa promoção.

Para ajudar a que esses gestores cresçam, coloque-os em grupos de trabalho, equipes e comitês de gestores de diferentes funções ou subfunções com diferentes históricos, habilidades e experiências. Trabalhar de forma eficiente com pessoas que são diferentes é uma experiência de crescimento.

Desenvolver competências estratégicas pode ser um processo mais formal. Após três ou seis meses no trabalho, o treinamento nessas habilidades pode ser feito através de aulas em universidades, consultores ou recursos internos.

No entanto, o melhor método de treinamento envolve aprendizagem prática em atividades em que o gestor utiliza os dados, desafios e recursos da própria função em uma tarefa estratégica. Uma vez completada essa tarefa, o gestor deve ser avaliado e receber feedback.

Progresso de desenvolvimento

Gestores funcionais devem realizar mudanças significativas em como eles utilizam seu tempo se eles querem fazer uma transição com sucesso para este novo nível de liderança. O tempo deve ser alocado, por exemplo, para sessões de estratégia e reuniões de comunicação com uma variedade de representantes subfuncionais.

Ainda assim, talvez o melhor jeito de mensurar o progresso de desenvolvimento seja olhar por sinais de maturidade como, por exemplo, humildade. Um sinal claro de maturidade é o abandono de comportamentos antigos. Quando os silos eram a regra, funções e subfunções trabalhavam separadas ao invés de juntas. Embora a gestão tenha tentado derrubar esses silos, atitudes antigas ainda persistem. 

Líderes maduros se afastarão de uma dedicação mais estreita com a sua função e abraçarão uma forma mais integrada do negócio, adotando-a praticamente como se fosse uma filosofia.

Passagem #4: de gestor funcional a gestor de negócios

Ajudar a que gestores de negócio aprendam a valorizar todas as funções, além de montar e contar com fortes equipes de subordinados diretos, exige um número de ações. De preferência, todos os gestores funcionais terão a experiência e expertise necessárias para a facilitar o treinamento adequado e total confiança por parte do gestor de negócios. Porém, na realidade, nem sempre esse é o caso. 

Neste caso, o chefe do gestor de negócios deve considerar o seguinte:

  • Encorajar que o gestor de negócios passe tempo com cada um dos gestores funcionais, pergunte e escute as respostas de cada um para depois refletir sobre o que ele/ela ouviu;
  • Definir objetivos específicos para cada função desempenhada pelo gestor de negócios, vinculando esses objetivos às funções de suporte para que eles sirvam como um sistema de alerta antecipado para problemas;
  • Sugerir que o gestor de negócios crie o hábito de levar um gestor funcional em viagens corporativas, consequentemente ajudando a que o gerente fique mais sintonizado com o valor de cada função em situações de “vida real”.

Passagem #5: de gestor de negócios a gestor de grupo

Neste nível, as melhores empresas consideram o desenvolvimento como responsabilidade corporativa e levam isso bem a sério. Em empresas como General Electric Co. e Citibank, por exemplo, o planejamento de sucessão é focado em candidatos a gestores de grupo onde são fornecidas uma série de tarefas destinadas a desenvolver sua capacidade de administrar vários negócios. 

Ainda assim, a experiência de desenvolvimento mais importante para gestores de grupo talvez seja gerir mais do que um negócio e, no melhor do casos, esses gestores terão a oportunidade de gerir negócios bem diversos. 

Neste caso, isso ajudará a que eles deixem de saber somente sobre um modelo de negócios e passem a experimentar diferentes modelos, habilitando-os a irem além da crença de que o modelo conhecido é o único modelo. 

Experiência e mentoria

Por meio de experiência e mentoria, gestores de grupo aprendem que ajudar a que seus gestores de negócios produzam uma melhor estratégia é a habilidade que eles realmente precisam dominar.

Para fazer isso, gestores de grupo devem saber quais perguntas devem ser feitas a esses gestores “subordinados” e, após isso, avaliar as opções estratégicas que eles apresentarem, analisar os riscos e dizer a esses gerentes se eles podem avançar ou se devem voltar atrás no processo. 

Passagem #6: de gestor de grupo a gestor corporativo

Liderança corporativa exige um sistema de crenças substancialmente diferente das que são requeridas em outros níveis de liderança. 

Para gestores que construíram suas carreiras alcançando resultados de forma mais rápida e eficiente que seus companheiros, avaliar resultados mais lentos e evolutivos podem ser uma dificuldade.

Desistir de programas de ciclo longo antes mesmo de que eles sejam completamente implementados e, ainda assim, conseguir resultados mensuráveis e uma falha comum de um CEO.

Do mesmo modo, muitos CEOs enfrentam dificuldades avaliando somente três ou quatro objetivos principais. Por sua vez, gestores de negócio, e até mesmo gestores de grupo, frequentemente possuem uma longa lista de objetivos. 

Desenvolvimento do CEO: não é permitido pular níveis

Ainda que existam muitos caminhos para alcançar a posição de CEO, todos eles devem permitir que os gestores façam transições de liderança em cada nível. As pessoas que se convertem em gestores corporativos, porem que em algum momento pularam algum nível de liderança, normalmente são “penalizados” pois sua experiência de liderança talvez tenha lacunas. 

Uma das soluções para ajudar a transformar gestores de grupo em gestores corporativos é fazer com que eles administrem um grupo que esteja em uma diferente posição de mercado, que tenha diferentes produtos ou diferentes clientes dos que eles já estão acostumados.

Ao fazer isso, esses gestores terão que aprender a como lidar com um novo modelo de negócios, sendo essa uma ótima preparação para a posição de CEO, pois gerir uma empresa é muito mais desafiador do que simplesmente compreender um novo modelo de negócios.

Outro passo de desenvolvimento é fazer com que eles assumam posições que ofereçam a possibilidade de realizar pesquisas e análises mais aprofundadas, além de planejamento a longo prazo e mensuração –habilidades necessárias um CEO.

Ao assumirem essas posições, isso também lhes fará apreciar mais o trabalho feito por esses trabalhadores e os ajudará a valorizar e usar a equipe de forma mais eficaz no momento em que estiverem gerenciando a empresa.

Pipeline de liderança: conclusão

Existe uma “guerra” por talentos acontecendo agora e que possivelmente se torne cada vez mais intensa no futuro, mas o modelo de pipeline de liderança fornece uma maneira de que sua empresa consiga sobressair.

Independentemente de qual posição você ocupe dentro da organização, pense, fale e decida sobre quais medidas devem ser adotadas para construir o talento dentro do seu grupo.

Uma vez que tendências e mudanças contínuas obrigam a que empresas repensem o que elas são e o que elas devem fazer, as passagens de liderança também irão evoluir. No entanto, o modelo de liderança continuará sendo viável devido a que sua mensagem principal é atemporal:

“A liderança implica uma série de passagens que vêm com valores, habilidades e gerenciamento de tempo específicos, e os líderes não devem saltar passagens ao assumir mais responsabilidades e influência em uma organização, ou acabarão trabalhando no nível errado e obstruirão o pipeline.”

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