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Estudo de caso IBM: como ela se tornou gigante depois de várias transformações de negócio


estudo de caso da ibm

O estudo de caso da IBM é um grande exemplo de como uma empresa pode se reinventar constantemente quando alinha visão estratégica, percepção de mercado e inovação – se tornando um player único e à frente da concorrência.

Em 1961, muito antes da Siri e da Alexa ganharem vida, a Shoebox, máquina de reconhecimento de voz que convertia sons e impulsos elétricos, foi apresentada pela IBM  abrindo assim, caminho para  inovações que viriam a fazer parte de nossas vidas hoje.

Esse, no entanto, é apenas um entre tantos exemplos que ajudaram a IBM a construir uma história repleta de feitos extraordinários. 
Além de ter criado os famosos cartões perfurados – que por mais de 50 anos armazenaram praticamente todas as informações conhecidas do mundo -, ajudou a levar o homem à Lua, sendo responsável pelos computadores e softwares utilizados nas missões Apollo.

estudo de caso ibm

“A decisão final de ir ou não ir [naquele dia] foi fornecida a mim por computadores operados por engenheiros da IBM no Centro de Controle de Missão da NASA. Sem a IBM e os sistemas que eles forneceram, não teríamos pousado na Lua.”

Gene Kranz, diretor de voo de plantão da IBM em 20 de julho de 1969

Operando em mais de 170 países, a corporação multinacional de tecnologia apresentou uma receita de US$ 57,35 bilhões em 2021 e terminou o ano de 2022 com um aumento de 15%.

Embora atualmente a empresa esteja em um processo para reconquistar sua relevância, sua contribuição histórica não deve ser menosprezada, e a IBM segue como uma das maiores companhias do mundo – ajudando a mudar e até criar mercados inteiramente novos em mais de uma ocasião. 

Com grandes inovações, conquistou um espaço singular não apenas do ponto de vista de negócios como também da história:

  • 1928: o cartão perfurado e o US Census
  • 1953: o primeiro coração e pulmão mecânico
  • 1956: advento da IA com o programa IBM 704
  • 1961: o nascimento do reconhecimento de fala com a máquina shoebox
  • 1962: SABRE, a origem do comércio eletrônico
  • 1969: ajuda a levar os primeiros homens na Lua
  • 1970: Charge it, a tarja magnética
  • 1971: cria o primeiro disquete do mundo
  • 1973: o código de barras UPC

Líder em computação quântica atualmente, a empresa “integra tecnologia e conhecimento, oferecendo infraestrutura, software e serviços de consultoria para companhias que buscam a transformação digital”.

Apesar de sua  grandeza, tudo começou simples para a IBM, que foi resultado da fusão de algumas empresas em Endicott, uma pequena vila de Nova Iorque.

Onde tudo começou: Computing-Tabulated-Recording Company 

A Computing-Tabulated-Recording Company – atual IBM – nasceu em 1911 a partir da fusão de quatro empresas:

  • The Bundy Manufacturing Company
  • ITR
  • Computing Scale Company
  • The Tabulating Machine Company
Charles Ranlett Flint
(Charles Ranlett Flint) (Créditos: divulgação)

Sob o comando de Charles Ranlett Flint, foi fundada em um período em que a economia estava deixando de ser agrícola para se tornar industrial. Com um portfólio de produtos que atendia a novas necessidades, a CTR foi capaz de oferecer produtos certos no momento certo. 

Desde relógios a balanças comerciais, as soluções industriais relacionavam-se diretamente ao que o novo momento pedia. 

Apesar do êxito e de uma supervalorização das ações apoiada por economistas da época, o nascimento da IBM surgiu de práticas tidas como problemáticas.

Conhecido por criar monopólios, as táticas de Flint eram muitas vezes questionáveis. Enquanto unia empresas, o então presidente da CTR  ficava com as ações e fazia com que outros gerenciassem os negócios. 

Sem um plano comercial claro, não havia sinergia entre os negócios. Alguns eram mais lucrativos que outros, e desde o começo, a fusão fazia parte de uma estratégia que protegia seus próprios interesses – caso uma das empresas deixasse de ser lucrativa e fosse vendida, esse esquema técnico protegeria seus investimentos. 

Além disso, a empresa somava uma série de complicações: endividamento, conflitos internos, falta de sinergia, pouca inovação, foco nos lucros e falta de atenção com o cliente e o funcionário.

Reestruturação: o surgimento da IBM 

A IBM nasceu de condições adversas para qualquer negócio, e muito de sua fama positiva foi implantada para atrair investidores.

Thomas J. Watson Sr
(Thomas Watson Sr) (Créditos: divulgação)

Em 1914, uma verdadeira transformação empresarial começou na CTR. Liderada por Thomas J. Watson Sr, mudanças começaram a ser implantadas de ponta a ponta. 

Durante sua gestão além de desenvolver novas linhas de produtos de maneira consistente – cobrindo uma ampla gama de máquinas comerciais, sob seu comando, a IBM começou a ganhar vida, e suas iniciativas são consideradas como a fundação da empresa que viríamos a conhecer. 

Além de estabelecer boas práticas e orçamento, entre suas principais contribuições, podemos destacar:

  • Instituiu um treinamento chamado “Escola de Vendas” em que todo vendedor da empresa se formava;
  • Definiu um propósito claro, o comunicando através de metas e medidas de desempenho;
  • Criou uma cultura de execução, alinhando e estabelecendo metas diárias mensuráveis que faziam parte da estratégia; 
  • Criou novos produtos na indústria de processamento de dados;
  • Além de aproximar colaboradores de diferentes áreas fortaleceu a cultura organizacional cultivando um sistema de crenças e práticas compartilhadas que guiavam suas decisões;
  • Impulsionou a eficiência reunindo desenvolvedores de produtos e fabricação no mesmo prédio, otimizando a troca de informações e perspectivas.

Ao promover uma verdadeira transformação estrutural na CTR, Watson a renomeou para International Business Machines ou simplesmente IBM – uma companhia agora saudável e autêntica. 

Era de Ouro: IBM entra na indústria de computadores

Além da origem conturbada como CTR, após se tornar IBM, a empresa continuou a enfrentar cenários difíceis, entre eles, a Grande Depressão e a Segunda Guerra Mundial. 

A Segunda Guerra Mundial apesar de ter impulsionado as atividades, se tornou um período dual para a companhia. Durante o conflito, Watson se comprometeu a empregar novamente aqueles funcionários que foram para a guerra, e  em contrapartida recebeu apoio financeiro de suas famílias.

No entanto, quando a guerra acabou, os contratos militares se foram.

Com cerca de 25% da força de trabalho estava de volta,  a IBM se viu então em uma situação delicada: muitos funcionários e pouco dinheiro. 

Uma vez que  os contratos militares responderam por grande parte da estabilidade da empresa durante o conflito, a IBM se viu novamente em uma situação de mudança e, para sobreviver, começou a desenhar uma outra estratégia. 

A estratégia corporativa que levou a IBM a outro patamar

Com o objetivo de solucionar o aumento da mão de obra e a receita desaparecida, Watson tinha uma visão clara sobre o papel da IBM, e queria que a empresa liderasse novas ondas de inovação e avanço tecnológico. 

Para isso, desenvolveu dois pilares fundamentais:

  1. Expandir vendas de produtos com alta demanda: melhorar, marginalmente, produtos existentes com alta procura, gerando caixa e mantendo o negócio flutuante (oscila de acordo com a oferta e a demanda);
  2. Investir em P&D de eletrônica avançada: como uma nova tecnologia, Watson queria promover uma vantagem competitiva para a IBM na hora de comercializá-la.

No entanto, como toda grande empreitada inovadora, houve resistência por parte de acionistas e stakeholders, mas não só isso. Entre os principais desafios que Watson enfrentou para implementar sua estratégia, temos:

  • Os talentos mais preparados para lidar com eletrônica avançada não trabalhavam na IBM
  • Falta de conhecimento e imprevisibilidade de uma tecnologia emergente
  • Financiamento dado a outros players que pesquisavam e tinham mais conhecimento sobre a tecnologia
  • Falta de alinhamento entre vendas e engenharia

Como a IBM superou os desafios e implementou uma estratégia focada em avanço tecnológico? 

O que impulsionou verdadeiramente a mudança estratégica da IBM foi a entrada do filho de Watson na empresa. Diferente de seu pai, Tom Watson Jr entendia a tecnologia emergente para consolidar as transformações necessárias, e rapidamente se tornou vice-presidente executivo da companhia. 

Tom Watson Jr
(Na imagem: Tom Watson Jr)
(Créditos: divulgação)

Apesar de discordarem em muitos aspectos, as desavenças entre eles se limitavam a questões mais técnicas como políticas a serem implementadas e a cadência das transformações. Do ponto de vista estratégico, ambos concordavam que a IBM precisava avançar tecnologicamente, e esse é um ponto que vale destacar. 

Quando conflitos empresariais surgem, é fundamental entender em que pontos há discordância. Em geral, as divergências devem surgir no nível tático e não no estratégico, ou seja, se houver conflitos o ideal é que eles não questionem o destino, e sim, o caminho para chegar até ele. 

Isso garantiu que todos seguissem o mesmo rumo e que a  empresa não fosse dividida em diferentes visões. O embate gerou insights produtivos sobre o futuro:

  • A IBM passou a reinvestir ganhos para  não depender do financiamento do governo
  • A área de eletrônica avançada construiu uma cultura transparente e responsável, garantindo mais eficiência e comunicação fluida
Tom Watson Jr na capa da revista time
(Tom Watson Jr na capa da revista TIME) (Créditos: divulgação)

Utilizou feedbacks de clientes para entender necessidades e melhorar os produtos O primeiro produto altamente lucrativo da companhia, a calculadora eletrônica “Calculating Punch” surgiu desse processo que focou no cliente e em melhorar constantemente sua expertise, desenvolvendo  produtos e serviços cada vez melhores. 

Essa abordagem fez com que a IBM desenvolvesse o que a mesma definiu como “uma infraestrutura de clientes, vendedores e técnicos especializados em computadores eletrônicos”chegando ao mercado de computação eletrônica como um player altamente competitivo em 1950.

Apesar do sucesso, outra mudança estratégica mudou tudo – e diferente de outras transformações, ocasionou em mais perdas que ganhos, custando à IBM seu apelo competitivo.

Ascensão e queda da IBM: o que não funcionou?

No final da metade do século passado, a companhia começou a alterar seu modelo de negócios que a levou ao topo – se afastando da fabricação de computadores e novas tecnologias e se aproximando da prestação de serviços de consultoria e integração de T.I.

Enquanto a vendas de peças de hardware diminuía ano após ano, os serviços de consultoria não aumentavam na mesma proporção, o que gerou um fluxo de caixa inconsistente. 

Além disso, com o novo posicionamento, a empresa passou a investir menos em P&D para focar nas finanças. Assim, as metas financeiras foram consideradas uma estratégia, orientando a tomada de decisão em todos os níveis da IBM. 

Apresentadas em 2006 e em 2010, foram chamadas respectivamente de “Roadmap 2010” e “Roadmap 2015”. Com foco extremo nos lucros, a IBM passou a cobrar altos preços por seus serviços, chegando a reduzir 10% dos salários em troca de treinamentos e contratando funcionários do exterior para reduzir custos. 

Entre outras características dessa abordagem que impactaram o crescimento da companhia podemos destacar algumas:

  • Virginia Marie “Ginni” Rometty, CEO durante esse período de foco financeiro priorizava demasiadamente os lucros e ao deixar os colaboradores em segundo plano, o instaurou um sentimento de insatisfação geral, impactando diretamente na
  • A receita caia ano após ano e demissões se tornaram uma tática trimestral regular para atingir os números
  • Resultado de “truques financeiros” para evitar impostos (como recompra massiva de ações e ocultação de ativos e lucros), as ações continuavam subindo enquanto a empresa seguia  pagando dividendos e altos EPS.

 Com a baixa lucratividade das vendas de hardware, as margens diminuíram e a situação se agravou – mesmo com a abordagem financeira agressiva.

Em 2013 a liderança executiva abriu mão dos pagamentos de incentivo anuais e abandonou os roadmaps. No entanto, o foco na redução de custos prejudicou a operação e no fim de 2014 a IBM já acumulava uma enorme dívida.

Para salvar-se, investiu em uma nova estratégia e dessa vez, mais próxima de suas raízes – focando  no desenvolvimento de produtos e serviços.

Nova estratégia, nova IBM

Apesar das complicações estratégicas que enfrentou nos últimos anos,  a IBM é uma das maiores empresas da atualidade.

Além de apresentar lucros consistentes, chega a gerar mais de US$50 bilhões em receita e em 2018, por exemplo,  empregava 378.000 pessoas, entre elas, os maiores PhDs em ciência da computação e tecnologia. 

Essa grandeza foi uma das razões para que em 2017, mesmo em crise, a IBM pôde reorganizar a “casa” e sua própria rota. 

Com cerca de US$8 bilhões em caixa, era hora de desenhar uma outra estratégia. Diferente da anterior – que visava lucro acima de qualquer coisa -, o plano estratégico chamado  de “5 imperativos” tentava conciliar diferentes interesses e principalmente, se concentrar no desempenho da companhia como um todo, não somente em suas finanças. 

Com o objetivo de fechar sua lacuna competitiva, a empresa realizou uma série de aquisições e transferiu recursos capazes de sustentar os 5 imperativos:

  • Análise: software para gerenciar e analisar enormes volumes de dados;
  • Computação em nuvem e Ciber segurança: ao adquirir a empresa SoftLayer por US$ 2 bilhões conquistou a computação em nuvem e ampliou serviços de segurança cibernética.
  • Tecnologias móveis: em parceria com a Apple Computer iniciou plano para uma computação portátil e plataformas de desenvolvimento de aplicativos;
  • Rede social: através do foco em redes sociais, equilibrou suas ofertas, oferecendo consultoria de gerenciamento e serviços de software.

Desde então, essa abordagem vem ganhando maior robustez – sendo incorporada ao guarda-chuva de transformação digital da empresa.

IBM e a transformação digital

Desde seu anúncio, os imperativos destacados anteriormente estão sendo integrados sob o guarda-chuva de transformação digital da IBM, especificamente em dois grandes pilares:  computação híbrida e inteligência artificial (IA). Mas como isso acontece na prática?

Para ajudar os negócios a superarem desafios  que surgem conforme a transformação digital avança, a IBM adotou uma abordagem que combina nuvem híbrida centrada com recursos avançados de IA.

Uma nuvem híbrida combina serviços de nuvem privada e pública de maneira flexível.Com a inteligência artificial e machine learning, por exemplo, os clientes podem  ainda maximizar recursos com automação, diminuindo erros e tarefas repetitivas. 

Desde o gerenciamento de ambientes heterogêneos à  extração de dados e informações e  segurança, a IBM proporciona uma execução de ponta a ponta, ajudando a manter a competitividade operacional.

Simplificando, sua proposta de valor é a transformação sustentável e acelerada dos negócios levando em consideração os seguintes pontos:

  • Desenvolvimento de habilidade e velocidade com a nuvem híbrida
  • Governança de dados personalizada e confiável, respeitando a privacidade e gerando insights de negócios orientados por dados
  • Tomada de decisões orientada por IA que automatiza processos corporativos
  • Consistência, segurança e conformidade
produtos e serviços ofertados pela IBM atualmente
(Na imagem: produtos e serviços ofertados pela IBM atualmente)
(Créditos: IBM)

Ao focar novamente em customer experience, IBM está aos poucos, retomando a imagem de  inovação pela qual sempre foi conhecida.

O que podemos aprender com a IBM?

Com uma história repleta de renascimentos, a IBM é um grande exemplo de resiliência e perpetuidade, marcando história com inovações que mudaram o mundo.

A seguir, separamos alguns insights de sua trajetória que podem não só inspirá-lo, mas principalmente adicionar novas perspectivas no seu próprio negócio.

#1 – Não deixe de alinhar o planejamento

Nem toda mudança é sinônimo de melhora, principalmente quando falamos de uma empresa. Para diminuir as chances de risco, é preciso alinhar planejamento estratégico, tático e operacional, ou seja, alinhar o que será feito, como será feito e as ações diárias para que  objetivo seja alcançado. 

Mesmo que tenha começado com uma estratégia simples, a execução de Watson foi impecável. A cultura da execução, por exemplo, implementada por ele, é um exemplo ilustrativo de como o planejamento deve se desdobrar para a prática da empresa, principalmente em seu dia a dia de maneira coesa. 

O planejamento estratégico pode ser conhecido por definir o que um negócio deseja se tornar, no entanto, é preciso coordenar recursos e tangibilizar as iniciativas em um nível operacional e tático. 

Isso porque mesmo que a qualidade do planejamento estratégico apresente dúvidas, com uma boa execução é possível alcançar bons resultados. O contrário dificilmente acontecerá. No caso de um plano de ação, é importante destacar que o mesmo é um documento vivo, e deve acompanhar as necessidades externas e internas da companhia. 

#2 – Estabeleça um propósito

A abordagem de Watson mudou a história da IBM. Ao se deparar com práticas problemáticas, divisões e pouco alinhamento, transformou a empresa em uma das mais longevas da história através de metodologias e boas práticas.

Mesmo com uma série de divergências com seu filho, seus desacordos nunca foram sobre o destino – mas sim sobre o caminho. 

Portanto, estabelecer um propósito desde o começo é fundamental para o sucesso de qualquer estratégia. 

Manter o objetivo claro, alinhar com a liderança e chegar a um consenso acerca das políticas que serão implementadas fará com que o processo decisório seja mais embasado e simples – principalmente quando há discordâncias. 

#3 – Exercite sua capacidade de adaptação 

Desde o reconhecimento de voz à Lua, chegando ao mercado de computadores e consultorias, a IBM já passou por diversas transformações – internas e externas., adaptando o negócio as  necessidades tecnológicas e comportamentais de sua própria época. 

Embora o caminho nem sempre tenha sido fácil, desenvolver a capacidade de adaptação – reconhecendo mudanças e entendendo como seu negócio é impactado por elas pode ser o que separa uma empresa que se perpetua daquelas que não sobrevivem. 

#4 – Não confunda metas financeiras com o principal objetivo do negócio

Metas financeiras são importantes, mas não podem ser consideradas estratégias de longo prazo, nem devem ser colocadas no centro do negócio.

O propósito norteador da  companhia, tende a construir uma estratégia que mantém o cliente e os colaboradores  como protagonistas. Ao entender suas necessidades, é possível construir um negócio que se relacione diretamente com eles, aumentando a retenção e consequentemente, a receita. 

O mundo é dinâmico e muda a todo instante, o que faz com que sua vantagem competitiva possa rapidamente desaparecer. Por isso, o desenvolvimento é contínuo e investir no desempenho do negócio irá torná-lo mais resiliente. 

#5 – Desenvolva sua equipe

Além de investir no desenvolvimento do negócio é preciso investir na capacitação do time. Ao levar em consideração as ameaças e fraquezas do mercado, Watson entendeu que capacitar seus vendedores seria uma vantagem competitiva expressiva a médio e longo prazo e estava certo.

Além disso, esclareceu e comunicou o propósito da companhia adequadamente, construindo uma cultura organizacional forte. 

Embora tenha se inspirado na cultura anterior, seus processos e formas de medir desempenho lapidaram o que a companhia veio a se tornar, mantendo a inovação e a tecnologia como pilares da IBM. Afinal, uma grande visão só se realizará com uma equipe preparada e engajada. 

A IBM pretende voltar a se destacar como uma companhia de inovação, e ao que tudo indica, está no caminho certo. 

Em setembro de 2022, seus ativos totais somavam US$ 28,999 bilhões, e de acordo com os resultados do terceiro trimestre de 2022 apresentados pela companhia, a receita foi de US$14,1 bilhões, um crescimento de 15% se comparado ao mesmo período de 2021. 

A receita da consultoria foi de US$4,70 bilhões, ficando acima de estimativas do mercado em 5,5%

“Tanto o crescimento de nossa receita quanto o perfil de lucro operacional nos três primeiros trimestres do ano se alinham à tese de investimento que descrevemos no outono passado. Nosso mix de portfólio, fundamentos de negócios, forte fluxo de receita recorrente e sólida geração de caixa nos permitem investir para crescimento contínuo e retorno de valor aos acionistas por meio de dividendos.”

James Kavanaugh, CFO da IBM

A gigante da informática percorreu um longo caminho até aqui, e apesar dos inúmeros desafios que enfrentou, parece pronta para voltar ao topo, investindo em produtos inovadores e que ajudem outras empresas a lidarem com desafios atuais. 

E embora não possamos afirmar o sucesso ou insucesso, é certo que  assim como fez em outros momentos de sua história, se reinventar é um dos pontos fortes da IBM.

Estamos, cada vez mais, caminhando para a chamada “low touch economy”, onde negócios precisam ser mais digitais, ágeis e asset light do que nunca. Nessa nova realidade, a máxima “inove ou morra” passa a ser aplicada a todos os setores.

O G4 Educação entendeu que é preciso agilidade para se manter relevante e competitivo, explorando novos canais, práticas, frameworks e ferramentas de gestão. 

Ao desenvolver  um modelo que entrega o que os alunos precisam saber para transformar a realidade de seus negócios, nos consolidamos como a evolução da escola de negócios. 

Nosso objetivo é transformar a economia ajudando as empresas a serem cada vez melhores: já formamos mais de 30.000 gestores, treinamos mais de 2.000 empresas e nossos alunos já geraram mais de 215.000 empregos – e esse é só o começo. 

Se você deseja se preparar para a nova realidade que está surgindo, conheça o G4 Imersão e Mentoria do G4 Educação e aprenda as melhores práticas para manter seu negócio relevante.

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