Crescer é parte do objetivo da grande maioria das empresas iniciantes. Quem não quer? Só que para sustentar esse crescimento, toda empresa precisa contar com uma estrutura organizacional bem desenhada que atenda suas necessidades, sem ter que contratar e demitir times inteiros para alavancar projetos. Para muitas empresas, adotar a estrutura matricial e o organograma matricial pode ser o caminho para buscar o crescimento sustentável.
Formato flexível e que combina elementos de outras estruturas, o organograma matricial alia a divisão de uma companhia em departamentos à formação de times multidisciplinares responsáveis por projetos pontuais. Essa estrutura, que ganhou força com as startups, oferece a gestores e colaboradores mais autonomia, independência e maior poder de decisão.
Para entender melhor se esse modelo se aplica bem à sua empresa, é importante repassar as estruturas organizacionais.
As estruturas organizacionais se subdividem em formais e informais:
Conheça abaixo os principais tipos de estruturas organizacionais formais existentes no mercado corporativo:
O organograma vertical ou hierárquico é a estrutura organizacional mais comum e tradicional no mercado de trabalho. Organizado em formato piramidal, dispõe os colaboradores por grau de chefia: ou seja, quanto mais acima, maior o poder de decisão e a posição de liderança.
Os colaboradores da base respondem diretamente a seus supervisores, coordenadores ou gerentes. Assim, quanto mais perto da base o indivíduo estiver, menor será seu poder de decisão e sua autonomia.
Estrutura organizacional muito comum em startups, a estrutura horizontal viabiliza maior participação dos colaboradores fora de posição de liderança. Neste modelo, em geral, as lideranças são responsáveis por supervisionar times grandes, facilitando com que esses colaboradores ganhem mais autonomia e responsabilidade em suas decisões.
Muito comum em médias empresas, a estrutura funcional dispõe o quadro de funcionários de acordo com suas funções: é a famosa “departamentalização”. Assim, quando uma companhia é separada por departamentos como Marketing, Finanças, Tecnologia da Informação, dentre outros, pode-se dizer que a empresa adota o organograma funcional.
O organograma divisional é o tipo de estrutura mais complexo no mercado, sendo utilizado por grandes corporações, multinacionais e empresas que contam com muitas sedes e/ou franquias espalhados em várias localidades. A estrutura divisional leva em consideração a localização dos escritórios e os setores de trabalho, além da organização por departamentos.
A estrutura matricial é o único modelo a combinar funções e projetos em um esquema de matriz, permitindo maior fluidez na comunicação entre times e “desengessando” estruturas tradicionais para remanejar o escopo em projetos pontuais.
Por meio do organograma matricial, é possível iniciar um projeto novo dentro da empresa, sem necessariamente fazer a contratação e o treinamento de um novo time de funcionários. Assim, a empresa aproveita as habilidades e talentos que já estão dentro da empresa.
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Assim como na estrutura funcional, cada departamento tem sua chefia e organização hierárquica. Contudo, caso surjam projetos nos quais sejam necessários times multidisciplinares (com colaboradores de várias áreas diferentes), uma linha horizontal é criada no organograma, alocando um time horizontal com pessoas de diferentes departamentos. Essa equipe, ou “squad”, trabalhará de forma colaborativa para atingir os objetivos do projeto.
A grande diferença entre este organograma e os demais é que os colaboradores se tornam subordinados a dois chefes ou dois líderes:
A montagem de um organograma matricial segue a estrutura básica de uma matriz, com o plano vertical parecido com uma estrutura hierárquica ou funcional. Entretanto, diferentemente dessas estruturas, o organograma matricial conta ainda com as linhas horizontais: são nessas linhas que ficam alocados os projetos.
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Por exemplo: o vendedor A deve responder ao supervisor de seu departamento, o Gerente de Vendas, mas também ao Gerente do Projeto A. Todos aqueles colaboradores da fileira horizontal A fazem parte do Projeto A, todos da fileira B fazem parte do Projeto B, e assim sucessivamente. Simultaneamente, cada colaborador faz parte de uma área da empresa, sinalizadas nas linhas verticais: Financeiro, Produtos, RH e Vendas.
Em suma, para montar um organograma matricial, basta dispor as áreas de atuação da empresa nas linhas verticais, e os projetos nas linhas horizontais. Os colaboradores ficam nos pontos de encontro das linhas da matriz.
Como o organograma matricial conta com a característica de designar duas chefias para um mesmo colaborador, a relação de hierarquia entre essas duas lideranças e o funcionário acaba por criar os seguintes tipos de estruturas matriciais:
Uma estrutura matricial é considerada forte quanto o gestor de projetos tem o maior poder de decisão. Desta forma, o líder do departamento tem uma autoridade mais limitada, sem poder para tomar decisões fundamentais e/ou que possam interferir no andamento do projeto.
Em uma estrutura matricial equilibrada, o chefe do departamento e o gestor de projetos possuem a mesma autoridade. Os colaboradores ficam subordinados a ambos igualmente. Esse modelo demanda que os líderes estejam em alinhamento constante, mantendo um canal de comunicação aberto.
Uma estrutura matricial fraca é aquela na qual o gestor de projetos tem o menor poder de tomada de decisões. Suas ideias e sugestões que impactam os colaboradores devem passar pelo crivo de aprovação do líder do departamento.
Veja abaixo quais são as principais vantagens que uma companhia pode ganhar ao escolher a estrutura de matriz:
A principal vantagem da estrutura matricial é reunir um time formado por profissionais que já conhecem o negócio e a cultura da empresa, pois já são funcionários. Nesse modelo, temos economia de tempo e de recursos porque a contratação e o treinamento de uma nova equipe são desnecessários.
O organograma matricial combina o modelo de gerenciamento de projetos com a estrutura funcional. A matriz aumenta a eficiência dos escopos e adapta-se aos mercados em mudança com maior facilidade.
Com os projetos rodando, a comunicação entre os departamentos tende a aumentar. Isso é benéfico para que não existam funcionários sem a menor ideia de quais são as responsabilidades, funções e projetos em andamento em outras áreas da empresa. Deste modo, aumentando o dinamismo e o fluxo criativo de toda a companhia, a empresa ganha espaço para trabalhar e implementar melhorias.
A participação em projetos multidisciplinares dentro de uma companhia costuma ser um fator de aceleração da curva de aprendizado do colaborador. Ele aprende mais sobre a própria área, outros departamentos, sobre o projeto e também sobre relações interpessoais. O colaborador desenvolve novas habilidades, tanto técnicas quanto comportamentais.
Outra vantagem da estrutura matricial é o fato de que, quando um projeto termina, basta que os membros do grupo retornem às suas posições iniciais, cuidando das atividades do departamento ao qual pertencem.
Ou seja, não há demissões, e evita-se discussões e mal entendidos em relação à segurança do emprego. Quando o projeto é encabeçado por um time externo ou uma equipe contratada somente com a finalidade de concluir um determinado projeto, esses equívocos podem ocorrer.
Confira abaixo quais são as principais desvantagens que uma empresa pode enfrentar ao adotar a estrutura de matriz:
A principal desvantagem da estrutura matricial é a duplicidade de chefia, que pode gerar ruídos na comunicação do projeto. É extremamente importante que as posições hierárquicas entre o gestor do projeto e o líder do departamento estejam definidas desde o início para que isso não aconteça. O ideal é estabelecer qual é o tipo de estrutura matricial na qual a companhia se encontra (fraca, forte ou equilibrada) e estabelecer combinados que devem ser seguidos e estarem claros para todo o time.
Outro problema que pode ocorrer é a divisão de responsabilidades não ficar clara para o colaborador. Em meio às funções do projeto e as funções do departamento, ele pode se confundir quanto às suas prioridades, sem saber o que executar primeiro. Isso pode acarretar atrasos nas entregas, e, consequentemente, colocar em risco o projeto como um todo.
Como existem dois cargos de gestão que precisam entrar em acordo entre si, o modelo matricial equilibrado pode acarretar em burocracias nas tomadas de decisões. Para evitar que isso ocorra e manter o fluxo de trabalho em um bom ritmo, é fundamental definir uma estrutura matricial forte ou fraca. Ou seja, tornando a relação entre o chefe do projeto e o líder do departamento também hierárquica.
Ao se tornar responsável por mais de uma função, tendo as atividades do departamento somadas às do projeto, o colaborador pode ficar sobrecarregado. Isso pode acarretar o esgotamento do funcionário, a queda da qualidade das entregas ou mesmo a não conclusão das tarefas, prejudicadas devido às restrições de tempo. Os gestores devem ter clareza sobre prioridades e, conforme o caso, buscar ajuda ou eliminar tarefas.
Também pode se tornar difícil mensurar o desempenho dos funcionários. Afinal, como estarão desempenhando mais de uma função, sob a supervisão de mais de um líder, pode ser mais difícil avaliar suas entregas (na comparação com um colaborador fora da estrutura matricial).
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A Philips, multinacional holandesa de eletrônicos, foi a primeira empresa a adotar o organograma matricial após a Segunda Guerra Mundial. Naquele momento, a companhia era dividida em organizações nacionais (NOs, do inglês, “national organizations”), divisões de produtos (PDs, do inglês, “product divisions”) e um comitê de coordenadores, que resolviam qualquer conflito entre as partes.
Na década de 1990, quando os resultados da empresa não iam tão bem, toda a sua estrutura organizacional foi remodelada. Assim, algumas PDs ficaram responsáveis pela conta de lucros e perdas em nível mundial, e as NOs se tornaram subordinadas a essas unidades de projetos.
O fundador da Digital Equipment Corporation, Ken Oslen, foi um dos responsáveis por popularizar a estrutura matricial. Sua companhia não contava com um modelo organizacional em seus primeiros anos de vida. Fundada em 1957 com um um empréstimo de US$ 70 mil, a Digital Equipment Corporation se tornou a maior empresa de computadores dos Estados Unidos, ficando atrás somente da IBM.
Em 1964, Olsen se viu obrigado a remodelar a estrutura organizacional da companhia, uma vez que os grupos de engenharia de software não estavam se coordenando bem com outras funções da empresa.
Com uma estruturação que envolvia gerentes de produtos no organograma matricial, a companhia conseguiu desenvolver mais de vinte novas linhas de produtos até o fim da década de 1970. A empresa foi adquirida pela Compaq em 1998, que, por sua vez, se fundiu à Hewlett Packard (HP) em 2002.
A ABB (ASEA Brown Boveri) é uma corporação multinacional sueco-suíça, que atua nas áreas de robótica, energia, equipamentos elétricos pesados e tecnologia de automação. Ao criar uma estrutura organizacional matricial e estabelecer um estreitamento entre as gestões global e regional, as operações regionais da ABB ganharam identidade internacional e a companhia viu suas exportações acelerarem.
Aqui no G4 a estrutura matricial é o modelo adotado para a organização do quadro de colaboradores. Como podemos ver no gráfico a seguir, as linhas verticais são intituladas Chapters (do inglês, “capítulos”) e as linhas horizontais são chamadas de Business Units (BUs) (do inglês, unidades de negócio). Os Chapters equivalem aos departamentos e a BUs são similares aos projetos.
Como visto no início do texto, a estrutura horizontal é a mais comum para empresas que estão em seus primeiros estágios de desenvolvimento. Desta forma, o organograma matricial é indicado para empresas que estejam em processo de amadurecimento. Apesar de possuir desvantagens, a estrutura matricial permite às companhias alavancar o crescimento, uma vez que reduz custos com recursos humanos.
