Neste episódio do podcast “Papo de Gestão com Tallis Gomes”, Ricardo Basaglia, diretor-geral da Michael Page (uma das maiores empresa de recursos humanos, focadas em contratação do mundo) fala sobre a sua experiência em liderança e em como é possível trazer as pessoas para a sua melhor versão.
Qual empresa não gostaria que fosse mais fácil atrair e reter os seus melhores talentos? Como parte desse trabalho, a Michael Page é reconhecida como um dos maiores players mundiais em recrutamento e seleção especializados.
Há 35 anos, a companhia estuda profundamente as especificidades do seu setor e há 15 conta com Ricardo Basaglia no seu quadro de funcionários. Atualmente, como diretor-geral da organização, Ric ou Basa – como é conhecido – é um criador de diferença que compartilhou, neste bate-papo, as melhores práticas que ele mesmo testou em suas estratégias para entregar mais valor aos seus clientes.
Sem dúvidas, a responsabilidade pela liderança de alta performance é um dos ingredientes mais importantes para impulsionar o crescimento dos negócios e manter uma cultura organizacional saudável. Entretanto, segundo demonstra o infográfico abaixo da Visual Capitalist (2020), existe um gap crítico de expectativas e comunicação entre um líder e seus liderados.
Assim, o primeiro passo para a construção de uma cultura de responsabilidade de liderança é a autorreflexão e existem muitas maneiras pelas quais você pode fazer isso. Considere essas dicas e insights de Ricardo Basaglia para ajudá-lo a dar o próximo passo na sua carreira.
Segundo Basaglia, sofremos diversas transformações nos modelos de gestão após o isolamento social provocado pela pandemia. Aquilo que funcionava no método presencial, nem sempre se encaixa no modelo remoto.
No entanto, um framework de abordagem sobre como dar feedback que se encaixa muito bem em ambos os cenários é a metodologia SCI: situação, comportamento e impacto.
A grande vantagem desse método é que ele despersonifica a conversa com o colaborador e não coloca nenhum julgamento de valor em cima da pessoa a ser avaliada. O seu objetivo é demonstrar qual o impacto que determinada atitude está gerando naquele que emite a mensagem - e isso é especialmente importante, já que impacto não se questiona.
Por outro lado, é crucial se evitar o feedback sanduíche, aquele em que o gestor começa elencando aspectos positivos para depois especificar o que não está legal, porque muitos colaboradores possuem “audição seletiva” e acabam não focando naquilo que realmente importa.
Logicamente, se após a conversa o colaborador vier a repetir o mau comportamento deliberadamente, é importante tomar uma atitude mais drástica.
Basaglia acredita que é fundamental adequar o discurso de feedback de acordo com o cross de dois elementos básicos: a senioridade do colaborador versus o seu perfil pessoal.
Além disso, observa que as pessoas se posicionam em 4 grandes grupos: aquelas que entendem sua mensagem só com o olhar, as que entendem quando você fala, as que fingem que não entenderam o recado e, por último, as que ouvem uma coisa e entendem outra.
Para diminuir os ruídos na comunicação, é recomendável sempre encerrar o feedback com uma pergunta em que a pessoa possa explicar o que ela entendeu a partir daquele diálogo. Por exemplo, “não sei se eu consegui ser claro no que eu queria dizer, você poderia me dizer o que VOCÊ entendeu dessa situação?” ou até mesmo enviar essa resposta por e-mail para registrar o momento.
É o que o executivo chama de teoria dos 5: explicar para a outra pessoa como se ela tivesse 5 anos de idade, sendo o mais claro possível e, na sequência, realizando um check para não restarem dúvidas ou desculpas para não evoluir.
Há diferentes motivos para se demitir alguém no trabalho e a ausência de resultados é uma das principais. Afinal, se a pessoa está prestando um serviço e não está entregando o que a companhia espera, é hora de romper esse contrato.
Nesse ponto, é importante se assegurar que todos os feedbacks restaram infrutíferos até então, já que, à medida que as conversas avançaram e o colaborador não se desenvolveu, mesmo havendo um PDI (plano de desenvolvimento individual) na empresa, a falta de evolução é o melhor e mais honesto argumento para o desligamento.
No entanto, o tempo é tudo. Na hora de demitir alguém, seja breve. Não há necessidade de gastar mais do que 2 minutos nessa conversa.
“Demissão não é hora de dar feedback(...) Ser bonzinho é fácil, difícil é ser justo".
Caso contrário, você pode acabar caindo no risco de traçar uma trajetória do funcionário no negócio, envolver aspectos emocionais e voltar atrás na decisão, demonstrando a insegurança e a fragilidade da sua liderança.
Por outro lado, caso o motivo do desligamento não seja a performance do seu colaborador, mas uma estratégia da empresa ou uma necessidade de cortar custos, a dinâmica é outra. Existem formas de mostrar que houve o mínimo de preocupação com aquele profissional dentro do que cabe na situação.
É possível fazer essa demissão e prejudicar menos a moral, inclusive, daqueles que ficam no time. Mas, para isso, os líderes precisam ser brutalmente honestos para não perderem os seus talentos e trazendo um racional de esperança para que as pessoas saiam do terror da crise e venham para o medo - terror paralisa, medo traz a energia necessária para querer reagir.
Outro grande desafio é entender como essa demissão se encaixa de acordo com as prioridades e gargalos da empresa. Qual o custo dessa rescisão? Quando o faturamento melhorar, quanto custará para encontrar, treinar e encaixar essas peças novamente? Será que realmente vale a pena?
A gestão de rotinas com a sua equipe de trabalho é indispensável para obter uma alta performance e alcançar níveis melhores de resultados. A desorganização reduz a produtividade e diminui a eficiência operacional.
Pensando nisso, Basaglia acredita existirem técnicas capazes de otimizar o desempenho e ultrapassar eventuais desafios, como as reuniões semanais com todo o time, as "All Hands" e as de "One on One" com os seus liderados diretos. Afinal, a missão final de um líder é trazer as pessoas para a sua melhor versão.
Para um líder, é fundamental estar presente, mesmo que não tenha nada para ser feito, estando ali apenas para ouvir seus liderados.
"Mostrar a cara é humanizar a gestão e as pessoas precisam disso. (...) As pessoas podem esquecer o que você disse, o quanto você ganhou ou perdeu de market share, o que você fez no final do dia, mas não vão esquecer da forma como você fez elas se sentirem”.
Muito se fala sobre as skills do futuro, mas, atualmente, não adianta olhar além sem se certificar de que você possui as condições básicas de continuar no jogo e essas características são:
No final do dia, é crucial entender o racional do que existe na empresa para entender se aquele perfil de liderança se encaixa na sua realidade. O ideal é que a troca de cargos em alta liderança aconteça de forma planejada, tendo tempo hábil para se preparar um sucessor.
A Michael Page, por exemplo, ao realizar o recrutamento de CEO para uma companhia, precisa identificar se o que o cliente diz que quer é realmente aquilo que ele precisa.
“A cultura vai dizer muito do perfil que você contrata para ele ter sucesso e a capacidade de estabelecer conexões com a diretoria que ele recebe".
De pronto, o diretor-executivo da Michael Page deixa claro que jamais perguntaria algo que já está exposto no currículo, pois, de acordo com a sua vivência, pessoas que são contratadas por questões técnicas, acabam sendo demitidas por questões comportamentais. Assim, a conversa se daria em torno de outros 3 grandes eixos.
a) Quando as pessoas não gostam de você, normalmente qual é o motivo?
Essa é uma pergunta-chave para entender se a pessoa tem autocrítica, ou seja, se ela percebe o que realmente incomoda no outro e se é capaz de trabalhar para melhorar esse comportamento.
b) Do que você tem mais orgulho na sua história profissional?
Por trás dessa pergunta, observa-se o propósito, porque muitas pessoas têm uma lista de coisas no currículo que não gostariam mais de fazer. Então, aqui, é possível identificar se o discurso do candidato está realmente alinhado à prática.
c) Quais fatores da sua vida fazem você ser quem você é hoje?
Por fim, essa é uma questão que permitem que o outro mostre as dificuldades, erros e problemas que já encarou até chegar ao ponto em que se encontra hoje.
Seja transparente e mostre para os seus liderados que você está ali para eles.
Vivemos um momento em que as pessoas estão mais sensíveis e os líderes que estão no eixo desses relacionamentos precisam ser capazes de tornarem os seus liderados melhores para, consequentemente, aperfeiçoarem a companhia ao seu redor. Ricardo Basaglia resume performance através da seguinte fórmula:
Performance = talento – interferência
Portanto, o papel e o trabalho do líder é potencializar o talento e diminuir a interferência para o desenvolvimento de todos aqueles envolvidos no processo. Ouça o episódio na íntegra para entender melhor como é possível dar as responsabilidades certas para as pessoas certas dentro da sua empresa:
