Monetização de dados, investimento em desenvolvimento de habilidades pessoais, personalização em escala, Inteligência Artificial generativa em todo lugar. Essas são algumas das tendências mais fortes que vão impactar os negócios em 2024 – e que continuarão definindo os rumos das empresas até 2030. As empresas que estiverem preparadas para absorver ou se adaptar aos novos cenários serão aquelas com mais chance de sobreviver e crescer.
Para que você possa entender e aproveitar as oportunidades que vão surgir com essas tendências, o G4 Educação conferiu os relatórios mais importantes publicados recentemente. A seguir você encontra uma relação de 12 tendências, baseadas em estudos da McKinsey, KPMG, Insead e outras consultorias, que podem ajudar você a tomar decisões mais bem informadas para sua companhia.
A nova onda de sistemas de Inteligência Artificial (IA) generativa, como o Chat-GPT e o Chat Bling, não têm apenas o potencial para turbinar as operações de uma empresa: podem ajudar a criar empresas melhores.
A IA generativa é um tipo de Inteligência Artificial que tem a capacidade de gerar novos conteúdos, como como imagens, textos ou até mesmo trechos inteiros de código, com base em padrões e dados que aprendeu. Esse aprendizado partiu de enormes conjuntos de dados pré-existentes e por isso essas IAs são capazes de “responder” seguindo o padrão de construção de dados que absorveram.
A IA generativa usa algoritmos avançados, geralmente baseados em técnicas de aprendizagem profunda, para produzir resultados criativos e que sejam relevantes.
Embora ela tenha sido introduzida na década de 1960 com chatbots, a IA generativa deu um um “salto” a partir de 2014, quando a criação de áudios, imagens e texto tornou-se mais possível. E, nos últimos anos, ficou mais acessível a partir de interfaces que hoje podem ser usadas por usuários em qualquer parte do mundo e via internet, em poucos segundos. E é neste ponto de inflexão que muita coisa pode mudar na maneira de trabalharmos com produção de textos, imagens e áudios.
A integração a muitos produtos e serviços que os clientes compram de grandes companhias criou uma demanda e muitas possibilidades. “Agora, a IA generativa coloca o poder de criar e automatizar de forma inteligente a experiência do cliente – bem como as operações internas – nas mãos de quase todas as organizações”, observa o futurista canadense Bernard Marr.
Muitas empresas já estão usando a IA generativa para criar pipelines de talento de longo prazo, melhorar as formas de trabalho e trazer mudanças estruturais mais rápidas e orientadas por dados. À medida que as empresas adotam essas oportunidades oferecidas pela IA, surge a preocupação em incorporar seu uso na cultura organizacional, contratação e desenvolvimento de líderes, sem deixar de lado considerações éticas e de responsabilidade, como também os vieses na geração de conteúdo.
De acordo com o Boston Consulting Group, "para ser um líder do setor em cinco anos, você precisa de uma estratégia clara e convincente de IA generativa hoje". Entre os setores que mais devem se beneficiar da IA generativa estão Consumo, Finanças e Saúde.
As empresas usaram uma média de 3,8 recursos de IA generativa em 2022, ou seja, geração de língua natural, visão computacional, entre outros, comparado a 1,9 em 2018. A expectativa é que a IA generativa atinja mais de 30% de participação no mercado geral de IA até 2025 e mais de US$ 60 bilhões do mercado total.
As empresas podem aproveitar a IA generativa de várias maneiras para aumentar o lucro e a produtividade.
Aqui estão algumas das principais aplicações de IA generativa:
A IA generativa pode criar conteúdo de marketing atraente, incluindo descrições de produtos, publicações em mídias sociais e até anúncios.
As empresas podem usar a IA generativa para design gráfico, gerando imagens, logotipos ou outros elementos visuais para sua marca.
A IA generativa pode ajudar na prototipagem rápida de novos produtos, gerando variações de design com base em critérios especificados.
Pode ajudar nas sessões de brainstorming, fornecendo ideias ou recursos inovadores para novos produtos.
Os modelos de IA generativa podem ser empregados para automatizar a criação de conteúdo, como a redação de artigos, relatórios ou até mesmo comunicações com clientes.
As empresas podem aprimorar o suporte ao cliente com o uso de chatbots gerados por IA que entendem e respondem a consultas em linguagem natural.
A IA generativa pode analisar dados históricos e gerar modelos preditivos para antecipar tendências futuras, ajudando as empresas a tomar decisões informadas.
Pode simular vários cenários de negócios, permitindo que as organizações criem estratégias e planejem diferentes resultados.
No desenvolvimento de software, a IA generativa pode ajudar na geração de códigos, acelerando o processo de desenvolvimento.
As empresas podem automatizar tarefas repetitivas usando a IA generativa para criar scripts ou fluxos de trabalho.
A IA generativa pode ser aplicada para personalizar as experiências do usuário, gerando recomendações personalizadas, conteúdo ou sugestões de produtos com base nas preferências individuais.
A IA generativa pode criar simulações realistas para fins de treinamento, especialmente em setores como saúde, manufatura e aviação.
As empresas podem usar a IA generativa para aplicativos de aprendizado de idiomas, gerando materiais de aprendizado interativos e personalizados.
As empresas que não adotarem uma estratégia para implementação de IA generativa vão experimentar uma enorme desvantagem de custo e inovação – e possivelmente vão ficar muito para trás em relação aos concorrentes.
Para obter uma vantagem competitiva, as empresas precisam desenvolver recursos dentro da própria companhia, ou seja, desenvolver pessoas, processos e tecnologia que criam valor. Para dar certo, isso precisa acontecer de forma mais consistente do que os concorrentes.
Na prática, um líder de empresa que quer crescer e ter sucesso precisa se voltar mais para o futuro e “se forçar” a usar a Inteligência Artificial (IA), conforme Nicolai Tangen, CEO do Norges Bank Investment Management, um dos maiores bancos de investimento noruegueses, com presença em dez países. Os chefes, só precisam se esforçar e “pedir ajuda a alguns jovens”.
No lado humano, as empresas precisam definir rapidamente quais são os tipos de habilidades que serão valorizadas para alocar os recursos. O CEO da Microsoft, Satya Nadella, disse que a IA logo será “essencial para o trabalho”, enquanto a IBM se comprometeu a treinar 2 milhões de pessoas em IA nos próximos três anos com treinamento on-line gratuito.
Desde novembro de 2022, as ofertas de emprego no LinkedIn que exigem habilidades em IA cresceram 21 vezes, principalmente no setor de tecnologia. De acordo com levantamento do LinkedIn, apenas 5% dos entrevistados dizem que suas companhias já contam com as capacidades de que precisam. E um relatório da consultoria Randstad comprovou que apenas um em cada dez colaboradores recebeu oportunidades de treinamento para trabalhar com Inteligência Artificial (IA).
Enquanto as empresas aderem à automação de vários aspectos técnicos do trabalho – em alguns casos, a melhor decisão que um líder pode tomar – há uma valorização muito grande das habilidades interpessoais para tudo o que exige um olhar humano. Por isso, as empresas vão investir mais nos próximos anos no desenvolvimento de habilidades e atributos como inteligência emocional, comunicação, resolução de problemas, estratégia de alto nível e liderança de pensamento, entre outras soft skills e people skills.
As habilidades interpessoais “nunca saem de moda”. Segundo Karin Kimbrough, economista-chefe do LinkedIn, daqui a cinco anos, a previsão é que o mesmo trabalho vai exigir uma mudança de 25% nas habilidades digitais necessárias para sua execução. É um reflexo do avanço da Inteligência Artificial nos negócios. Para os profissionais, isso significa investir em si mesmos agora e aprimorar esses 25% adicionais de habilidades, antes que seja tarde demais.
As “habilidades humanas e as habilidades digitais vão andar de mãos dadas” a partir de 2024, afirma a especialista. Seu conselho é que esse desenvolvimento aconteça o mais rápido possível dentro das empresas.
Leia mais: Habilidades socioemocionais: quais são as soft skills do futuro do trabalho?
Graças ao crescimento e compreensão de vantagens no uso de dados, a experiência do cliente (CX) vai ganhar uma nova dimensão em 2024, o que significa alcançar o sonho de fazer o cliente sorrir a cada interação com a marca. Para isso será preciso um marketing personalizado que vai entrar com o que o cliente precisa no momento certo, entregar no prazo, instalar o produto ou serviço sem atrito e resolver quaisquer problemas de maneira eficiente.
Se depender dos clientes – e eles estão mesmo demandando – a tendência de personalização ganhará um impulso ainda maior. As pesquisas mostram que os consumidores preferem empresas que tenham um sólido compromisso em reduzir sua pegada ambiental. E que sejam capazes de entregar experiências e jornadas cada vez mais fluidas e personalizadas.
A personalização deixou de ser um “nice to have” (“bom de ter”) para se tornar essencial, principalmente quando se olha para e-commerce e marketplaces. Pelo menos 73% dos compradores esperam que as marcas entendam suas necessidades e atendam suas expectativas, de acordo com um levantamento da e-Marketer em 2022.
De acordo com a McKinsey, 71% dos consumidores esperam que as empresas ofereçam interações personalizadas e 76% ficam frustrados quando isso não acontece. O estudo constatou ainda que a personalização gera desempenho e resultados melhores para os clientes. As empresas que crescem mais rapidamente obtêm 40% a mais de sua receita com a personalização do que as empresas que crescem mais lentamente.
Para o varejo, existe uma tremenda oportunidade: através do conhecimento das preferências e entendimento do comportamento do cliente, as empresas poderão entender como personalizar toda a jornada do cliente. Mas é preciso fazer a coisa direito, já que enquanto 85% das marcas acreditam que estão oferecendo experiências personalizadas, apenas 60% dos consumidores parecem concordar.
Do lado de quem está fazendo bem, os cases comprovam o sucesso. A L’Óreal desenvolveu cosméticos personalizados para combinar com os tipos de pele dos clientes, e a Nike e outros fabricantes oferecem tênis personalizados em milhares de combinações de estilos e cores.
Veja a seguir como a personalização pode funcionar na prática:
Os consumidores vão precisar de tempo para se ajustar e aprender a usar novas tecnologias, mas nada que não possa ser trabalhado através de APIs. O importante é que haja clareza sobre a intenção de uma boa experiência conectada, que vai assumir um novo significado emocional. O foco vai para a forma como um produto ou compra pode melhorar partes da vida de um cliente.
Na outra ponta, os consumidores vão reavaliar o que é mais importante para eles, o que vai afetar não apenas o que eles querem e precisam, mas sua percepção do que constitui valor, aponta um estudo da Mintel. Isso traz uma perspectiva positiva: marcas e os consumidores trabalharão juntos de novas maneiras para lidar com a incerteza.
Está claro que os dados são um dos ativos mais valiosos para uma empresa. Esse valor vai aumentar a partir de agora, em um momento em que mais empresas buscam formas de aumentar sua receita e gerar novos negócios. A tendência é que muitas companhias adotem uma visão mais estratégica e comecem a monetizar seus próprios dados.
A combinação de maior acessibilidade da Inteligência Artificial (IA), da Internet das Coisas (Internet of Things, ou IoT) e valorização dos dados está permitindo a companhias não apenas conhecer melhor o comportamento de seus clientes, como também oferecer bases de clientes para outras empresas que buscam determinados perfis.
Um case de sucesso é a companhia de equipamentos agrícolas John Deere. Com colheitadeiras e caminhões equipados com sensores digitais, a empresa percebeu a oportunidade de oferecer aos próprios fazendeiros insights para melhorar a produtividade a partir dos dados levantados pelos equipamentos.
Segundo o futurista Bernard Marr, “à medida que o acesso à coleta de dados em larga escala e à análise orientada por IA se democratizar cada vez mais, veremos essa tendência ser adotada por empresas menores em setores diversificados e de nicho”.
Em vez de adotar uma abordagem de dados muito restrita (venda de conjuntos de dados) ou muito ampla (para criar benefícios com o uso de dados), como é a maioria dos casos, segundo esta pesquisa do MIT, a chave é distinguir entre criação e realização de valor.
“Criar valor a partir dos dados significa usá-los para corrigir processos ou fornecer serviços, o que, por sua vez, proporciona maior eficiência, produtividade e tempo de lançamento no mercado, além de benefícios para a satisfação de clientes e funcionários”, afirma Beth Stackpole em artigo para o MIT Sloan Management Review. Segundo ela, não são muitas as empresas que conseguem monetizar dados medindo se o valor contribui para o resultado geral.
A pesquisa mostra que “é o ato de transformar o valor criado pelas iniciativas de dados em dinheiro real – trazendo mais dinheiro para dentro ou colocando menos dinheiro para fora – que torna a monetização de dados real".
Um exemplo são as companhias aéreas que criam regularmente valor a partir dos dados, aproveitando as previsões meteorológicas para prever atrasos nos voos e, em seguida, ajustar automaticamente os horários dos voos e os itinerários de viagem dos passageiros. Há ganhos nessa abordagem, mas as companhias começam a monetizar de verdade quando existe um processo de remarcação baseado em dados que se traduz em ganhos mensuráveis, como a redução do pagamento de horas extras e reembolsos de clientes, ou um aumento nas vendas de passagens graças à maior satisfação do cliente.
Veja a seguir três estratégias de dados que geram dinheiro: aprimorando o trabalho, embalando produtos e vendendo ofertas de informações.
Os dados são usados para tornar o trabalho melhor, mais rápido ou menos custoso. Em seguida, esses benefícios são revertidos em ganhos financeiros. A empresa deve considerar a possibilidade de oferecer novas ferramentas de análise de dados para os analistas financeiros e ajudar no processo de vendas. A monetização só será alcançada se esses analistas financeiros usarem esse tempo livre para trabalhar diretamente com os parceiros para aumentar as vendas.
Essa estratégia de monetização de dados envolve o aprimoramento de um produto com algo que os clientes valorizam. Mas para obter esse valor, o produto deve ser vendido por um preço mais alto ou a empresa precisa aumentar as vendas. O sucesso depende de entender o valor agregado, assim como a disposição dos clientes em pagar menos. Um exemplo seria um um dispositivo de saúde que envia alertas personalizados para os usuários.
Ocorre quando algum tipo de dados é trocado por dinheiro, sejam dados de pontos de venda de varejo ou insights que podem ajudar os parceiros a expandir seus negócios. Essa oferta de informações depende da estrutura de preços, portanto, deve haver uma análise cuidadosa de quanto valor ela cria e quanto os clientes estão dispostos a pagar.
As empresas enfrentam o dilema de proteger seus negócios no curto prazo e, ao mesmo tempo, se preparar para o sucesso no longo prazo. Na busca por esse equilíbrio, o foco deve estar em como combinar os melhores talentos com as funções de maior valor.
Não é uma ideia nova, mas é provavelmente a melhor maneira de olhar para o problema. Uma pesquisa da McKinsey aponta que 5%dos colaboradores geram 95% do valor de uma empresa. Agora, o ponto importante: as companhias que realocam os colaboradores de alto desempenho para as funções mais críticas trimestralmente têm 2,2 vezes mais chances de superar os concorrentes diretos do que as empresas que revisam as funções com menos frequência.
A pesquisa mostra ainda que os funcionários de melhor desempenho em uma função são 800% mais produtivos do que os colaboradores de desempenho médio. O que os dados mostram é que esses profissionais de alta performance podem influenciar a produtividade geral de projetos e unidades de negócios, o que pode afetar os resultados financeiros.
A maioria das grandes empresas consegue um valor desproporcional de apenas 25 a 50 cargos dentro da companhia. Esses cargos estão espalhados por diferentes níveis e funções. A dificuldade é não ter clareza e conhecimento sobre quais funções são as mais críticas, onde estão os profissionais de alto desempenho e como unir os dois lados dessa equação.
As empresas que querem se destacar nos próximos anos precisam fazer urgentemente esse mapeamento de talentos, seguido de uma classificação e uma estratégia de desenvolvimento de habilidades. É preciso ainda que os processos de RH estejam alinhados com esses esforços para agregar valor aos talentos. Quando isso acontece, aponta a pesquisa, o engajamento dos funcionários pode aumentar em 50%, os custos de treinamento podem diminuir em 50% e a produtividade pode aumentar em 40%.
Para combinar pessoas e cargos da maneira certa, é importante definir uma agenda de valores e ser capaz de realocar talentos com antecedência e frequência
Os líderes precisam se questionar quais unidades de negócios geram mais valor? Quais unidades de negócios geram menos? Quais funções, tanto as existentes quanto as projetadas, são necessárias para tornar esses resultados possíveis? Após identificar as funções organizacionais mais importantes, basta dividi-las em funções que criam valor (geram receita diretamente e aumentam a eficiência do capital) e funções que facilitam valor (funções de suporte principal).
A pesquisa da McKinsey mostra que 20% a 30% das funções críticas não são preenchidas pelas pessoas mais adequadas e que os profissionais que hoje ocupam essas cadeiras podem não estar preparados para levar a empresa para o próximo nível.
Sendo assim, os líderes precisam pensar de forma diferente:
Com mais colaboradores buscando maior flexibilidade e modelos diferentes de trabalho, é importante refletir sobre como as funções mais importantes estão estruturadas e que tipo de adaptações são possíveis para reter talentos.
Cada empresa precisa definir o que é “ótimo” para as funções de maior valor. Criar um check list ou mesmo um database com verificação de formação, habilidades técnicas, atributos, soft skills e experiências necessárias para desempenhar bem nesses cargos, fica mais fácil buscar o candidato ideal.
Para garantir a melhor combinação, é importante usar todos os dados de desempenho disponíveis, como entregas de projetos, avaliações de squad, etc. Apenas um cuidado: manter as especificidades do cargo de alto valor ao avaliar as métricas.
Como as mudanças no cenário econômico e de trabalho têm chegado com maior rapidez, é importante conferir periodicamente a necessidade de novas habilidades e capacidades para que possam se encaixar no cenário futuro da companhia. Isso pode ser discutido em reuniões trimestrais ou semestrais, que vão tratar também de realocações e investimentos em oportunidades de desenvolvimento.
As empresas precisam ter em mente que mesmo com esforços de desenvolvimento de habilidades, cerca de 20% das funções essenciais de que as empresas precisam não existem ou evoluíram muito em termos de escopo. E que mesmo colocando as pessoas certas nas funções certas, 40% desses profissionais vão precisar de treinamento e outras formas de desenvolvimento para terem o melhor desempenho.
Diante de um cenário incerto, as empresas tendem a se concentrar em buscar respostas de curto prazo, mas precisam pensar também no longo prazo e cultivar comportamentos que sejam adequados ao propósito e valores da companhia. Os colaboradores de empresas orientadas por um propósito e que contam com líderes inspiradores são quatro vezes mais engajados no trabalho – uma enorme vantagem competitiva.
A McKinsey estima que os 200 CEOs com melhor desempenho conseguem gerar US$ 5 trilhões em valor excedente. Os que estão no quintil superior de desempenho geram cerca de 90% do valor de seu setor e 30 vezes mais valor do que os três quintis intermediários juntos. Além disso, os CEOs que se classificam entre os 20% melhores em termos de desempenho financeiro geram, em média, 2,8 vezes mais Total Shareholder Return (TSR) durante cada ano de seu mandato do que os de desempenho médio. O papel do CEO é decisivo: o que o CEO controla é responsável por 45% do desempenho de uma empresa.
Para estarem à altura dos desafios que precisam enfrentar, os líderes não podem cair na armadilha de manter as abordagens que funcionaram no passado. É fundamental repensar e mudar a maneira como lideram sob o risco de perder a confiança da companhia e das pessoas, fazendo com que os colaboradores se sintam sobrecarregados e incapazes de dar o melhor de si mesmos.
Para se tornarem lideranças verdadeiramente inspiradoras, os líderes devem ser capazes de liderar a si mesmos, liderar seus colegas da diretoria executiva e liderar seus times (escala).
Para liderar em escala, eles precisam desenvolver habilidades de liderança e ter a mentalidade (mindset) para coordenar e inspirar as pessoas. Os líderes têm que desenvolver uma consciência aguçada de si mesmos, de quem são, quais são suas qualidades e lacunas, e do ambiente operacional ao seu redor.
É preciso coragem e humildade para embarcar na “jornada do líder”. Ela começa com o desenvolvimento de autoconsciência, ou seja, a consciência de quais são os próprios pontos fortes, as lacunas, como costuma reagir em momentos de pressão e crise, assim como identificar estratégias para lidar com seus medos e limitações. Os líderes dotados de autoconsciência estão mais bem equipados para explorar aquilo que os emociona, renovar sua energia e ajudar os outros a atingir seu pleno potencial.
Tendo o modelo de trabalho colaborativo como ponto de partida, o papel do líder passa a ser de um “maestro”, alguém capaz de definir estruturas, funções e responsabilidades. É ele que vai capacitar os times, incentivar a transparência, a segurança psicológica e o aproveitamento das melhores ideias em toda a empresa. É uma preocupação do líder acabar com os silos organizacionais e reforçar a colaboração, seja para os squads de projetos ou áreas da companhia. A mensagem principal é: todos podem colaborar para fazer a empresa melhor.
Aqui entra a necessidade de executar o trabalho de forma diferente e redesenhar a maneira como o valor é criado. O ponto de partida pode ser um ambiente em que as equipes trabalham em várias iniciativas paralelamente, a fim de encontrar as melhores soluções. O líder é quem vai analisar, planejar nos detalhes e incentivar os grupos a desenvolver autonomia, tomar decisões mais rapidamente, aprender com seus erros e atingir o próximo nível de excelência. Com uma liderança atuando dessa maneira, a empresa pode responder melhor aos desafios e encontrar oportunidades de negócios.
Quantas horas são perdidas em reuniões inúteis na sua empresa? Esse é um sintoma claro de falta de eficiência. Os CEOs gastam 72% de seu tempo, em média, em reuniões e comitês. Já muitos profissionais de nível médio se perguntam o que estão fazendo em determinada reunião, em vez de estarem produzindo e colaborando em outro lugar.
Tornar a empresa mais eficiente já deveria constar entre as três maiores prioridades de qualquer companhia, mas ganhará um peso ainda maior a partir de 2024. Não estamos falando de gerenciar crise ou fazer o mesmo trabalho com menos recursos e sim de distribuir recursos para onde eles são mais importantes e terão impacto no resultado. Ao fazer isso, a empresa ganhará em saúde organizacional e os acionistas terão maior retorno. As decisões serão melhores e mais rápidas.
Na prática, isso significa habilitar os colaboradores a agirem com maior autonomia e tomarem decisões, acabando com gargalos. E menos tempo em reuniões durante o dia.
A ineficiência é produto da falta de clareza de quem deveria estar fazendo o que, quando, onde, como e porquê. Quando isso acontece, há um grande volume de atividades redundantes que levam ao retrabalho e desperdício de recursos. Enquanto duas ou mais pessoas trabalham na mesma coisa em paralelo, sem colaboração, estão deixando de lado outros projetos.
Corrigir modelos de trabalho começa com clareza de funções e responsabilidades. As companhias que conseguem os níveis mais altos de responsabilidade têm uma probabilidade de 76% de atingir resultados mais altos. Reduzir as camadas de níveis também reduz o tempo que uma decisão demora para chegar a quem trabalha na linha de frente, junto aos clientes. Tomar decisões consome até 70% do tempo de alguns executivos da diretoria.
As empresas que realocam recursos de onde criam pouco valor para áreas estratégicas ganham em agilidade e TSR.
Para ganhar eficiência, é possível seguir alguns princípios das companhias que estão fazendo isso bem:
O principal objetivo da criatividade nos negócios costumava ser inspirar uma resposta emocional por meio da imaginação e da conexão humana. No entanto, uma pesquisa da Accenture aponta que 40% dos jovens de 18 a 24 anos consideram o design de aplicativos praticamente impossíveis de distinguir entre as marcas. Para o público em geral, esse índice continua alto: 35%.
A crítica é que os algoritmos e a tecnologia excessiva podem interferir de modo negativo entre aquilo que o criador está produzindo e aquilo que, no final das contas, o público-alvo vai ver. Existe, porém, o fato de que orçamentos para inovação estão entre os primeiros a cair diante de iniciativas voltadas para o curto prazo.
Outra verdade do mercado: em momentos de estagnação, os líderes de visão vão enxergar oportunidades. Se todos os concorrentes estão fazendo algo muito parecido, que tal ser original para se destacar?
Investir em conteúdo de qualidade é um bom ponto de partida. Buscar talentos criativos que estejam alinhados com o propósito da empresa pode fazer toda a diferença. Criar uma equipe que seja capaz de produzir conteúdos para diferentes plataformas, por exemplo, pode ser um remédio contra a mesmice.
Além disso, para se diferenciar em 2024, sua empresa pode adotar alguns princípios:
Criatividade significa dar tempo aos profissionais criativos para desenvolver ideias, experimentar, desenvolver e finalmente testar junto aos clientes. Esse investimento normalmente se paga em riqueza de qualidade e uma marca admirada pelos consumidores.
Reintroduzir conceitos como ideação, criatividade, diversão e atenção aos detalhes podem levar ao sucesso. Mas ainda que a jornada se mostre um pouco mais longa, trazer essa mentalidade para dentro da empresa vai restaurar a crença de que é importante ter novidades para o negócio crescer mais rápido.
A tecnologia nada mais é do que uma facilitadora das habilidades e do pensamento humano. Em vez de cair na armadilha de pensar sempre em como economizar e produzir mais rápido, reciclando conteúdo, deixe que as habilidades criativas estejam envolvidas no uso de Inteligência Artificial (IA). O resultado será muito diferente.
Pergunte-se como ser mais ousado e se diferenciar dos concorrentes, mas se mantendo fiel à identidade e posicionamento da marca? No fundo, é essa compreensão que tornará possível assumir riscos e focar nas métricas certas – em vez de todas as métricas.
Experimente novas ferramentas que estão aparecendo e que podem acrescentar valor ao trabalho criativo que está sendo desenvolvido na companhia. O importante é pensar no que pode melhorar a qualidade e levar mais valor ao cliente, não fazer mais do mesmo.
A difusão da tecnologia nas nossas vidas provocou uma transformação não apenas na maneira de se informar, conectar com outras pessoas, mas até acompanhar seus índices de saúde e conferir que horas são. Está tudo ao alcance da mão, em dispositivos móveis. Essa integração com IA, IoT e novos comportamentos é que deve ser o foco na próxima década.
Para as marcas, isso pode significar deixar de lado as suposições do que significa ser de uma determinada idade, gênero, segmento socioeconômico ou nível de carreira. As antigas definições de sucesso vinham acompanhadas de marcos (milestones) comuns à maioria das pessoas. Não mais.
Questionar o que era óbvio para moldar uma vida mais flexível faz parte do jogo, segundo o estudo da Accenture. A pesquisa mostra que 48% planejam menos de um ano para o futuro ou até mesmo não planejam nada. As empresas podem entregar um nível mais alto de experiência do cliente ao preencher essas lacunas não com o que a pessoa planeja, mas pelo que não está no seu radar.
Aqui entram dois pontos para os quais as empresas devem prestar atenção:
Experiência. Talvez esse seja o termo que define melhor a tendência para o varejo em 2024, com lojas que vão reimaginar seus espaços físicos para atender à evolução do modo de pensar do consumidor. Isso vai incluir não apenas projetos de arquitetura, como modelos de lojas pop-ups que incluem a integração de tecnologias como Realidade Aumentada (Augmented Reality ou RA), a criação de displays de loja interativos e educativos e espaços de comércio pensados como ponto de encontro para comunidades.
Mais de 70% dos consumidores dizem que comprariam com mais frequência se pudessem usar aplicativos com tecnologia de AR, conforme um relatório da Deloitte. Da mesma forma, 40% dos consumidores estariam dispostos a pagar mais para testar ou provar um produto em AR.
Como já acontece no mercado imobiliário, os varejistas vão tentar posicionar suas lojas em áreas que alinham o espírito da marca e o público-alvo. A loja física deixa de ser apenas um lugar para comprar e torna-se um centro de experiências.
O “renascimento do varejo”, como aponta um relatório da SoonFutures, indica que as lojas físicas se tornam importantes centros de conveniência, comunidade e curadoria acessível. Para isso, é fundamental contar com profissionais qualificados e capazes de se adaptar: eles deverão passar por treinamento cruzado para fazer uma transição entre as funções na loja e nas plataformas digitais.
Conforme a função, o conhecimento vai passar por Inteligência Artificial (IA), análise de dados e envolvimento digital do cliente. Muitas empresas vão incentivar um ambiente em que inovação, colaboração e aprendizado contínuo para garantir que permaneçam à frente da transformação do setor. Os benefícios de reter e engajar talentos do varejo são enormes: nas lojas com as melhores taxas de retenção, o crescimento das vendas é de dois a cinco pontos percentuais acima da média, segundo estudo da McKinsey.
Do lado digital, o surgimento de provadores virtuais, visualizações interativas de produtos em 3D e os assistentes de estilo orientados por IA vão tornar a experiência online mais próxima da offline. Para marcas como Nike, Burberry, H&M, a experiência phygital (física + digital) garante que estejam onde o cliente está, quando quiser e do jeito que quiser.
O uso de redes sociais atreladas ao e-commerce vão se ampliar em 2024, abrangendo desde o momento que o cliente faz o login até a fase pós-compra. As empresas que não estiverem prontas para atender seus clientes nessas plataformas correm o risco de perder espaço.
2024 vai trazer um novo impulso para o desejo de ir buscar aquilo que não conhecemos. Viagens que oferecem experiências imersivas, transformadoras e regenerativas vão puxar as procuras por lugares menos conhecidos, em oposição ao turismo em massa. Na outra ponta, o bleisure (business + leisure) , o turismo de negócios com uma pegada de lazer vai experimentar um boom, impulsionado pela possibilidade de viajar a trabalho e trabalhar remotamente.
O perfil do chamado viajante moderno está evoluindo, como aponta o relatório de tendências globais do Hilton. Pelo menos 85% priorizam experiências e 81% estão ansiosos para explorar um lugar para o qual nunca foram, enquanto 64% querem experimentar a culinária local. Para realizar essa experiência, 52% estão reduzindo os gastos em outras áreas para priorizar suas viagens.
Entram em cena as viagens regenerativas, que começaram a ganhar força em 2022, e devem atingir novos públicos, incluindo viajantes acima de 60 anos, com renda e tempo para aproveitar tais imersões. Essa tendência dá ao viajante a oportunidade de deixar o lugar para o qual viajou melhor do que quando chegou e zerar sua pegada de carbono. Aqui a experiência cede lugar à vivência.
Outra tendência que vai se manter é o “set jetting”, em que viajantes programam sua viagem com base em alguma série ou filme que assistiram. O site da Expedia registrou um aumento de 150% nas buscas por Romênia logo após a estreia da série “Wandinha”, na Netflix. As buscas por Paris cresceram 200% no site após o sucesso de “Emily em Paris”. A expectativa é que esse efeito chegue à Tailândia, onde está sendo filmada a série “White Lotus”, que aumentou em 300% as buscas por Havaí e Sicília.
Agora, um ponto interessante: Independentemente da geração, as pessoas querem viajar para descansar e recarregar suas energias. Na média, quase 63% querem ser capazes de dormir bem para encarar um dia cheio de descobertas. Certamente oportunidades de negócio não apenas para empresas do setor hoteleiro.
Garantir que uma empresa esteja protegida de ameaças é uma prioridade dos líderes. Não importa se é um ataque cibernético, desaceleração econômica, evento ambiental, uma pandemia global ou mesmo um concorrente com uma nova maneira de fazer as coisas. O ponto é pegar os aprendizados com as companhias que sobreviveram e até mesmo cresceram em tempos incertos e usar esse conhecimento para planejar e preparar para o que pode vir amanhã.
Na recuperação econômica de 2020-2021, as empresas que se mostraram resilientes geraram um TSR 50% maior do que os concorrentes que demoraram mais tempo para mudar sua rota. As companhias capazes de se recuperar rapidamente de crises podem obter vantagens sobre as outras.
A resiliência de uma empresa ou de uma marca transcende o conceito de sobrevivência em meio à adversidade. Estamos falando aqui da arte da evolução, aproveitando os desafios como caminhos para o crescimento. As empresas e as marcas resilientes possuem uma capacidade de se transformar e se adaptar, consolidando sua relevância a cada reviravolta.
Para que uma empresa desenvolva essa velocidade de resposta, as pessoas precisam ser capazes de tomar decisões em determinadas escalas. Desenvolver uma cultura de aprendizado contínuo é a chave para essa construção de resiliência. Quando o risco se transformar em realidade, as pessoas devem saber qual é o seu papel, o que fazer e qual a urgência.
Em 2024, alguns dos desafios que vêm por aí incluem:
Em meio às dificuldades econômicas, haverá uma demanda intensificada por transparência, autenticidade e valor genuíno das marcas.
A crise do custo de vida significa que os consumidores serão mais seletivos e conservadores em seus gastos, buscando valor como nunca.
Com a redução da renda disponível, é provável que haja um aumento nas compras on-line, com os consumidores em busca de ofertas e conveniência, tornando a presença digital ainda mais importante.
Para enfrentar os desafios, eis aqui algumas sugestões que as empresas podem adotar para fortalecer sua resiliência:
Tomar decisões com rapidez, adaptar-se a mudanças e experimentar novas soluções são a marca de uma empresa resiliente. Essa rapidez na correção de rota ajuda a reduzir desperdício e permite testar produtos ou serviços que ainda estão sendo desenvolvidos. O importante é pensar: não deu certo, vamos mudar.
Com as pressões sobre a renda disponível, agora é a hora de entender e atender às necessidades dos consumidores. Partindo de insights orientados por dados, ciclos de feedback verdadeiros e iniciativas para engajar os clientes, as empresas devem compreender a evolução do que o consumidor quer e fazer essa entrega com qualidade.
Trata-se de criar experiências digitais sem comparação e que vão surpreender os clientes. Desde a facilidade no uso do site ou aplicativo até transações on-line fluidas e seguras, o objetivo é impressionar. O conteúdo pode desempenhar um papel muito importante na conexão com os clientes, especialmente o conteúdo que os ajuda a navegar nesses tempos turbulentos.
O segredo aqui é olhar para períodos incertos não como desafios, mas como uma curva de aprendizado. Isso envolve entender as mudanças nos hábitos dos consumidores, ser receptivo ao feedback e iterar as estratégias conforme necessário.
Trata-se de oferecer produtos e serviços que atendam às necessidades do consumidor e, ao mesmo tempo, garantir que a proposta de valor da marca seja comunicada de forma eficaz. Veja, por exemplo, o "Programa de Garantia" da Hyundai, lançado durante a crise econômica global.
Os esforços de colaboração podem reduzir os riscos e reunir recursos. Seja em parceria com empresas inovadoras de tecnologia, entidades da cadeia de suprimentos ou até mesmo marcas de setores complementares, essas parcerias podem abrir caminho para o crescimento compartilhado.
