![O que é a Estratégia do Oceano Azul [e como usar na sua empresa]](https://cdn.prod.website-files.com/62e89931273b5c21be76c486/6499dc670ac3a89cd617b473_oceano-azul-foto-douglas-bagg-unsplash.jpg)
Como regra, toda empresa tem como objetivo se diferenciar de seus concorrentes — e, se possível, conquistar um espaço no mercado para chamar de seu. A maioria, porém, disputa mercados em que já existem muitos players e que dificultam o crescimento rápido. Encontrar esse novo espaço e conquistar seu share é do que trata a Estratégia do Oceano Azul (Blue Ocean Strategy), em que temos a busca simultânea de diferenciação e baixo custo para abrir um novo espaço de mercado e criar uma nova demanda.
A Estratégia do Oceano Azul tem como objetivo criar e capturar um espaço de mercado e tornar a concorrência irrelevante nesse processo.
Qualquer companhia pode sair do chamado “oceano vermelho”, como é denominado um segmento em que há muitas companhias disputando a mesma audiência, e criar um espaço de mercado, alinhando sua proposta de valor, lucro e pessoas para alcançar essa diferenciação e baixo custo que são premissas do oceano azul.
Essa ideia de como fazer um negócio crescer mais rapidamente foi apresentada pela primeira vez em 2004 por W. Chan Kim e Renée Mauborgne, ambos professores de Estratégia e Gestão do INSEAD, na França, em um artigo na Harvard Business Review. E está descrita no livro “A Estratégia do Oceano Azul”, em que os autores estudaram mais de 150 negócios que definiram como oceanos azuis em mais de 30 setores. Os principais insights estão resumidos neste artigo do G4 Books.
Há duas maneiras de criar oceanos azuis. Uma delas é lançar setores completamente novos, como fez o eBay com os leilões on-line. A empresa levou um segmento em que o fator presencial era visto como essencial e criou uma plataforma com todas as possibilidades e a comodidade do digital. Até o final de 2022, havia pelo menos 1,7 bilhão de listagens do eBay ativas no site, o que fez dele o segundo site de compras mais visitado, perdendo apenas para a Amazon.
A segunda forma de criar um oceano azul é a partir de um “oceano vermelho”. A maneira de escapar dessa concorrência apertada é expandir os limites de um setor existente.
A Netflix é um bom exemplo de uma estratégia de oceano azul bem-sucedida. Quando a empresa deixou de ser uma locadora de DVDs e passou a ser um serviço de streaming, deu início a uma mudança que mudou completamente a forma como consumimos filmes e televisão e, como resultado, tornou-se extremamente bem-sucedida.
Usar a Estratégia do Oceano Azul é uma forma também de construir a sua marca. Ao criar e desenvolver um novo mercado, uma empresa consegue consolidar sua marca mais rapidamente e ficar associada, na mente do consumidor, como parâmetro do que aquele produto ou serviço representa de bom. Basta pensar em como expressões como “maratonar uma série” surgiram a partir do modelo criado pela Netflix, de liberar todo o conteúdo de uma vez já na estreia — o que ainda gera um buzz imenso nas redes sociais e se propaga na forma de reviews nas plataformas de conteúdo.
Nos chamados “oceanos vermelhos”, que são os segmentos já estabelecidos nos quais milhares de empresas competem pelos mesmos clientes, as estratégias adotadas seguem as regras que o setor adotou. Por exemplo: “Viajar de avião é caro” ou “Filmes podem ser comprados ou alugados” ou mesmo “O vinho precisa ter uma imagem de sofisticação”.
Mas muitas dessas premissas caíram por terra quando novos negócios abriram espaços em que essas regras não representavam mais uma verdade absoluta.
A maioria das empresas navega em oceanos vermelhos, sem parar para pensar que poderia estar em uma situação diferente. Na pesquisa original para criar a Estratégia do Oceano Azul, W. Chan Kim e Renée Mauborgne analisaram um estudo sobre o lançamento de negócios em 108 empresas e descobriram que 86% dos novos empreendimentos eram extensões de linha, ou seja, melhorias incrementais nas ofertas que já existiam. Apenas 14% tinham como objetivo criar novos mercados ou setores.
Embora as extensões de linha tenham sido responsáveis por 62% do total das receitas, elas geraram apenas 39% do total dos lucros. Em contrapartida, os 14% investidos na criação de novos mercados e setores geraram 38% do total de receitas e surpreendentes 61% do total de lucros.
“Então, por que esse desequilíbrio dramático em favor dos oceanos vermelhos? Parte da explicação é que a estratégia corporativa é fortemente influenciada por suas raízes na estratégia militar”, apontaram em seu artigo. A estratégia adotada pela maior parte das empresas é de “confrontar um oponente e expulsá-lo de um campo de batalha de território limitado”.
Com o aumento da concorrência no mercado global, as estratégias do oceano vermelho reforçaram o argumento de que a concorrência está no centro do sucesso ou fracasso de uma companhia. Dificilmente se fala em estratégia sem associar isso à linguagem da concorrência. Muitas empresas medem seu desempenho e seu valor conforme estão acima ou abaixo de tal concorrente. Até o termo “vantagem competitiva” traz esse peso: na visão de mundo da vantagem competitiva, as empresas geralmente são levadas a superar seus concorrentes e a capturar maiores parcelas do espaço de mercado existente.
Como o avanço da tecnologia permitiu enormes ganhos em produção e a conectividade abriu portas para fornecedores e clientes no mundo inteiro, as perspectivas para os oceanos vermelhos tornam-se mais restritivas e as companhias acabam apostando em preço para tentar se diferenciar e ocupar espaço.
“A estratégia do oceano azul, por outro lado, trata de fazer negócios onde não há concorrentes. Trata-se de criar novos territórios, não de dividir os existentes. Portanto, concentrar-se no oceano vermelho significa aceitar os principais fatores restritivos do terreno limitado pela guerra e a necessidade de vencer o inimigo para ter sucesso. E isso significa negar a força distintiva do mundo dos negócios — a capacidade de criar um novo espaço de mercado que não seja contestado”, explicam Chan e Mauborgne.
As empresas estabelecidas geralmente criam oceanos azuis como negócios adjacentes ao negócio principal. No início da década de 1990, a Dell criou um oceano azul em um setor altamente competitivo ao criar uma nova experiência de compra e entrega para os compradores, que era a possibilidade de escolher as especificações técnicas da máquina e recebê-la dentro do processo built to order. Para os clientes, era um tremendo serviço acompanhado de personalização, que trazia valor e o componente emocional “essa máquina foi feita só para mim”. O segmento foi criado por um novo player e influenciou companhias como Apple, que tem o mesmo serviço.
Os oceanos azuis são moldados pelas ações e iniciativas dos players do setor que os criaram.
Criar um segmento novo tem mais a ver com fazer pequenos ajustes para diferenciar um produto dos concorrentes. Para começar, observe com atenção o seu setor, como é composto, como funciona e como atende ao cliente. A seguir, pense sobre quais fatores você pode Elevar, Eliminar, Reduzir e Criar, também conhecido como Framework de 4 Ações.
Elevar. Olhe atentamente para o produto ou serviço que oferece e pense em como poderia elevar sua qualidade, como ele poderia ter mais valor para o seu cliente. Há características que o cliente está pedindo há algum tempo? Que melhorias poderiam ser incorporadas de modo a elevar o preço? Se não no produto, é possível elevar os padrões de serviço e se diferenciar dentro do setor? A Southwest Airlines fez isso quando se tornou a primeira companhia aérea dos Estados Unidos a tornar os voos domésticos rápidos, fáceis e acessíveis para todos.
Eliminar. De novo, olhe atentamente para seu produto ou serviço, desta vez pensando sobre quais aspectos podem ser cortados completamente. O seu produto realmente precisa dessa embalagem grande em um momento em que o consumidor valoriza empresas que adotam uma postura mais sustentável? O produto pode ser desenhado de maneira mais eficiente, com menos peças? O seu serviço precisa mesmo de um SAC 24 horas ou o tipo de cliente entra em contato apenas no horário comercial? O Cirque du Soleil reinventou a maneira como olhamos para espetáculos com atos circenses ao usar criatividade e talento, mas decidiu se livrar dos números que contavam com animais selvagens. Todo setor tem alguma prática desatualizada que seria melhor abandonar.
Reduzir. É hora de pensar em quais processos de produção, recursos de produtos ou ofertas de serviços podem ser reduzidos. Com a ampliação dos recursos de automação e maior acessibilidade no uso de Inteligência Artificial (IA) e Internet das Coisas (IoT), há muitas etapas que podem desaparecer no processo de produção e de trabalho. O envio de comunicações que antes eram feitas por um funcionário pode ser automatizado e o cliente receberá uma comunicação toda vez que atinge uma determinada etapa de sua jornada. A marca de vinhos australiana Yellow Tail, por exemplo, decidiu reduzir seu foco em vinhedos de prestígio e no processo de envelhecimento em favor de vinhos acessíveis e de amplo apelo.
Criar. Chegou o momento de pensar em quais novos recursos ou serviços você pode oferecer ao seu cliente e que fariam a diferença em sua vida. Que tal oferecer uma cartela maior de cores? Ou agregar mais serviços para criar uma oferta Premium? A Netflix oferece streaming sob demanda de filmes e programas de TV, mas também agrega sugestões para cada produto baseadas no que o cliente assistiu, o que torna sua experiência mais personalizada.
Olhar para esses pontos ajudará sua empresa a reduzir custos e se diferenciar dos concorrentes — basicamente o que você precisa para criar um oceano azul. Olhar com frequência para esses pontos permitirá se manter à frente da concorrência.
É importante entender que os oceanos azuis não têm a ver com inovação tecnológica. A tecnologia pode estar envolvida na criação de um oceano azul, mas não é o fator determinante. Da mesma forma, olhar para empresa e setor na análise explica pouco sobre como e por que os oceanos azuis são criados. Uma empresa como a Apple, por exemplo, já teve momentos de brilho e outros em que errou feio no lançamento de um produto.
Também não existe setor que seja sempre excelente. Ao fazer sua análise, pense sempre no movimento estratégico — as ações e decisões gerenciais envolvidas na criação de uma oferta comercial importante e criadora de mercado.
Em uma entrevista recente ao podcast da Harvard Business Review, a professora de estratégia Renée Mauborgne chamou atenção para os erros que podem comprometer a implementação da Estratégia do Oceano Azul em uma empresa. A maior parte está relacionada a manter o mesmo modelo mental do negócio tradicional, principalmente no que diz respeito à liderança intermediária.
“Muitos gerentes reconhecem cada vez mais a necessidade de sair dos oceanos vermelhos da concorrência sangrenta”, explicou a pesquisadora. “Mas apesar de investirem recursos financeiros e terem a intenção de fazer isso, muitas vezes descobrem que não têm sucesso nessa conquista. E o que descobrimos é que os modelos mentais existentes dos gerentes, as suposições sobre o que funciona para competir no espaço do setor existente, muitas vezes são aplicados aos seus esforços para criar novos mercados. E isso gera o fracasso”.
Segundo ela, a criação de novos mercados não implica satisfazer melhor, necessariamente, os clientes existentes, mas sim criar uma demanda totalmente nova. “E para criar uma nova demanda, seu objetivo é, obviamente, conversar com não clientes do setor”, diz.
Um bom exemplo disso é a abordagem da Sony frente a leitores eletrônicos. A ideia da empresa era jogar o produto para uma base enorme. Para entender que atributos o produto deveria ter, a empresa procurou os primeiros usuários de leitores eletrônicos para saber o que os deixaria mais felizes. Esses consumidores disseram que o dispositivo era desajeitado, a tela não funcionava muito bem e se o novo produto poderia ser mais elegante e fácil de manusear. O problema é que esse não foi o motivo pelo qual a maioria das pessoas não aderiu ao setor.
Já a Amazon, com seu Kindle, procurou os não clientes e descobriu que o verdadeiro motivo de não terem aderido aos leitores eletrônicos é que não havia títulos suficientes e não era possível baixá-los de maneira eficiente.
“E então, o que o Kindle fez? É claro que eles criaram muito mais títulos e tornaram o download muito fácil”, diz Renée na entrevista. O resultado: o Kindle explodiu em vendas e números de leitores e o produto passou a definir o padrão do setor. A Sony? A gigante japonesa saiu desse setor.
Como você define seus não clientes? Para muitas empresas, os não clientes são simplesmente os clientes de seus concorrentes diretos. É uma visão simplista e que representa apenas uma parte desse contingente potencial.
Os não clientes são compradores que não compram em seu setor e, normalmente, representam uma audiência muito maior do que os clientes de seu setor atual.
Para ajudar empresas a entender esse ponto, os autores de “A Estratégia do Oceano Azul” ampliaram o número de capítulos e dedicaram um para a definição dos três níveis de não clientes existentes.
1º Nível. Os não clientes de primeiro nível são todos os futuros não clientes de seu setor. Eles são clientes desse setor não porque querem, mas porque são obrigados. Eles usam as ofertas existentes do mercado para “sobreviver”, enquanto procuram ou simplesmente esperam que algo melhor apareça.
2º Nível. Os não clientes de segundo nível são os não clientes que já pensaram em se tornar consumidores desse setor, mas optaram por não fazê-lo. Essas pessoas já pensaram em usar um produto ou serviço existente nesse setor, mas depois rejeitaram a ideia, seja porque a oferta de outro setor atende melhor às necessidades delas ou porque a sua está além das possibilidades delas e, nesse caso, as necessidades delas são atendidas por outro setor ou ignoradas.
3º Nível. Inexplorado. Os não clientes de terceiro nível são os mais distantes dos clientes existentes de um setor. Em geral, esses não clientes inexplorados nunca foram considerados clientes em potencial nem visados por nenhum dos participantes do setor. A razão? Provavelmente, as empresas presumiram que suas necessidades e as oportunidades de negócios associadas a elas pertenciam a outros setores.
Vamos usar como exemplo o setor de software de gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM). Durante muitos anos, os fornecedores de software de CRM enxergavam apenas as grandes empresas como clientes. Isso acontecia porque a instalação, configuração e personalização era um processo laborioso e caro, que juntamente com a compra durava de 18 a 24 meses. O custo dos grandes sistemas que dominavam o mercado beirava US$ 4 milhões para uma empresa de 200 pessoas em um período de 5 anos.
Quando se olha para os não clientes, fica claro que o universo era muito maior. No primeiro nível estão algumas empresas de grande e médio porte que estavam insatisfeitas com o processo de compra e implantação, com a complexidade do software e com o alto preço. Por não ter uma oferta alternativa, elas tiveram que se conformar com o produto existente.
No segundo nível de não clientes estavam a maioria das empresas de médio porte que consideravam proibitivo o custo da compra e implementação de soluções de CRM. Elas até queriam usar, mas recusaram o produto e continuaram usando suas planilhas.
No terceiro nível, esses clientes eram pequenas empresas e empreendedores que usavam métodos tradicionais para gerenciar seus clientes e vendas, como registrar e acompanhar manualmente as atividades da conta. As empresas do setor de CRM simplesmente não olhavam para esses clientes.
Veio então a Salesforce e criou uma oferta de CRM baseada em nuvem. Os clientes não precisavam comprar uma licença de software para instalar na empresa, bastava acessar os aplicativos em qualquer lugar a partir da conexão com a internet. Mais: os aplicativos eram simples e fáceis de usar e o custo era de US$ 65 por mês por usuário. A solução atendia de grandes empresas a empreendedores. Em quatro anos, a Salesforce passou de uma startup com apenas 10 funcionários e um investimento de US$ 2 milhões para o maior provedor de serviços de CRM em nuvem do mundo.
As empresas que usam soluções de CRM baseadas em nuvem aumentaram de 12% para mais de 87% em 10 anos. Com sua mudança para o oceano azul, a Salesforce aproveitou a demanda que existia e não era atendida em relação a não clientes, criou um novo espaço de rápido crescimento e liderou durante muitos anos esse segmento.
A pergunta a fazer é: como posso desbloquear esses potenciais clientes? Qual é o tamanho desse espaço? Quanto esse mercado pode crescer?
Para criar uma estratégia de mercado que seja de alto desempenho e sustentável é preciso alinhar a proposta de valor, a proposta de lucro e a proposta de pessoas.
“Embora o conteúdo de uma boa estratégia se baseie em uma proposta de valor atraente para os compradores com uma proposta de lucro sólida para a organização, a execução de uma estratégia sustentável se baseia principalmente em uma proposta que motiva as pessoas”, afirmam os autores.
Todas as empresas que pretendem construir um oceano azul sustentável precisam se perguntar:
Um exemplo citado por Chan e Mauborgne é da instituição beneficente britânica Comic Relief. A instituição é conhecida por combinar humor a iniciativas positivas, que incluem o Red Nose Day e a Red Nose Night, e seu símbolo é um nariz de palhaço. Para mostrar sua adesão à causa, celebridades, políticos e pessoas em todo o país usam o nariz vermelho para promover a arrecadação de fundos desde 1985.
Quando a Comic Relief começou, a arrecadação para instituições de caridade era um oceano vermelho no Reino Unido. A instituição não entrou para competir. Ela alinhou as três propostas estratégicas — valor, lucro e pessoas — em torno da diferenciação e do baixo custo.
Em sua proposta de valor, as ações encorajadas pela Comic Relief têm como objetivo fazer algo divertido para mudar o mundo. Para participar, uma pessoa pode contribuir com uma libra pelo nariz vermelho de plástico ou se propor a fazer algo engraçado, com apoio de amigos e vizinhos que vão fazer as doações para todos rirem juntos no final. A instituição também se compromete a doar 100% do dinheiro arrecadado, sem usar recursos para custos operacionais. Em resumo, uma proposta de valor acessível a todos, diferenciada e de baixo custo.
A Comic Relief eliminou aproximadamente 75% das operações ao focar em dois grandes eventos semestrais (transmitidos pela BBC) e usar os pontos de venda para comercializar os narizes vermelhos. As celebridades doam seus serviços, os parceiros corporativos pagam os excedentes e o buzz impulsiona a propaganda boca a boca. Como o dinheiro arrecadado é doado para outras instituições que executam seus próprios programas, os custos de captação são mínimos. Em suma, uma proposta de lucro diferenciada e de baixo custo que apoia a proposta de valor.
E a proposta das pessoas? As celebridades e os patrocinadores recebem publicidade gratuita e ficam associados a uma causa divertida e positiva. Os voluntários que arrecadam fundos doam seu tempo e sua energia uma vez a cada dois anos e ao completar seus desafios, eles se sentem orgulhosos e motivo de inspiração para amigos e colegas que veem sua contribuição.
A chave para criar um oceano azul sustentável está no alinhamento das três propostas em torno da diferenciação e do baixo custo. O alinhamento bem-sucedido das três torna a imitação muito mais difícil e prolonga a vida útil de seu oceano azul, fazendo com que sua empresa continue ocupando um espaço e possa tornar a concorrência irrelevante.
