Modelo Spotify Squads aposta na autonomia para ser eficiente e ágil, em uma abordagem que alia crescimento ao valor de sua cultura.
Metodologias ágeis surgiram para responder a um contexto cada vez mais volátil. A velocidade com a qual transformações disruptivas acontecem é sem precedentes — e se adaptar parece ser um imperativo inegociável.
Observamos a concorrência sendo impactada transversalmente, isto é, mercados que antes não brigavam diretamente, agora precisam olhar para uma mesma direção.
Um exemplo é a quantidade crescente de M&A (Mergers and Acquisitions), com foco no mercado de tecnologia. Empresas de todos os segmentos estão adquirindo startups pelo valor estratégico de suas funcionalidades — não exatamente a expertise em seus setores.
De repente, plataformas de ride-sharing estão se tornando fintechs. Se você é um banco, o jeito como o mercado se movimenta acaba te afetando. Concorrência transversal. O imperativo é se adaptar e agir rapidamente.
De acordo com o artigo “The impact of agility: How to shape your organization to compete”, produzido pela consultoria McKinsey, metodologias ágeis resultam em uma mudança radical no desempenho de processos dentro de empresas e batem em competitividade àquelas que não possuem esses mesmos métodos.
Implementações de processos ágeis bem-sucedidos normalmente proporcionam ganhos de cerca de 30% em eficiência, satisfação do cliente, engajamento dos colaboradores e desempenho operacional.
Há muito o que aprender sobre essa história no case Spotify. Uma parte fundamental do sucesso do Spotify é sua abordagem única para escalar, à nível cultural, toda sua agilidade.
O modelo Spotify Squads foi apresentado pela primeira vez em 2012, quando Henrik Kniberg e Anders Ivarsson publicaram o artigo “Scaling Agile - Spotify”.
“Regras são um bom começo, mas quebre-as quando necessário”
Henrik Kniberg, Engineering Culture do Spotify.
Premissas do modelo Spotify. (Crédito: Spotify Engineering Culture)
Spotify Squads não é arquitetado bem como uma estrutura, Henrik considera digno de menção. Funciona mais como uma abordagem autônoma que busca conectar rede e cultura.
O objetivo é sempre escalar a agilidade. Ao focar em autonomia, comunicação e responsabilidade, o modelo representa a visão do Spotify sobre crescimento a partir da perspectiva cultural.
Defende a independência de cada equipe para selecionar sua própria metodologia ágil. Há quem trabalhe com Scrum, quem trabalhe com Kanban.
A ideia é que a empresa foque no trabalho que precisa ser feito ao invés de seguir um conjunto específico de processos. Parece ser contraprodutivo, mas ao se libertar de algumas amarras, como reuniões diárias, por exemplo, profissionais do Spotify possuem uma avenida para simplesmente… trabalhar.
Os Squads são organizados em Tribos, que por vez estão inseridas dentro das Corporações, para que dessa forma, todos consigam estar na mesma página e compartilhar referências internas.
É claro que ao longo do tempo o Spotify evoluiu e adaptou o modelo à medida que foi crescendo — e talvez seja sobre isso: o imperativo de se adaptar rapidamente perante o contexto.
O modelo alia propósito e agilidade. O elo de confiança de que todos que estão ali dentro estão remando para a mesma direção. A funcionalidade primária (autonomia, comunicação e responsabilidade) já está embutida na cultura.
Elucidados os valores do modelo, como o Spotify faz o trabalho acontecer dentro de um ambiente corporativo com mais de milhares de colaboradores? Existem alguns elementos-chave para a estruturação organizacional da companhia:
Os Squads são grupos autônomos e multifuncionais que se concentram em uma área específica de desenvolvimento. Formados por 6 a 12 pessoas, esses grupos têm todas as ferramentas e habilidades necessárias para projetar, desenvolver, testar e lançar recursos.
Squads são livres para escolher seu próprio framework ou metodologia ágil. Todos são incentivados a praticar princípios de Lean Startup e MVP (Mínimo Produto Viável) e possuem contato direto com as partes interessadas no desenvolvimento de cada projeto.
São a linha de frente no desenvolvimento de produtos, quem está nas trincheiras.
Vários Squads que trabalham em áreas relacionadas formam uma tribo.
Um líder de tribo assume a responsabilidade de fornecer um habitat ideal para esses grupos trabalharem em conjunto. A tribo funciona essencialmente como uma incubadora para os Squads.
As tribos são orientadas pelo “número Dunbar”, que afirma que as relações sociais são mais difíceis de manter quando há mais de 100 pessoas envolvidas. Grupos muito grandes geralmente veem regras mais restritivas e gerenciamento mais rígido. Para evitar a burocracia, as tribos geralmente não têm mais de 100 pessoas.
As tribos realizam reuniões regulares onde os Squads apresentam seu progresso e aprendizado. Eles podem fornecer demonstrações ao vivo de software em funcionamento, projetos de hack-day e novas ferramentas e técnicas.
Os Capítulos funcionam como gerente de linha. Conectam um grupo de especialistas com habilidades semelhantes e da mesma tribo e encontram uma maneira de alinhá-los com as melhores práticas de negócio.
É importante que seus desenvolvedores Javascript estejam falando a mesma língua. Mais, que seus desenvolvedores de outras linguagens de programação estejam falando a mesma língua. Capítulos são o elo entre os especialistas.
Cada Capítulo realiza reuniões regulares onde eles discorrem sobre sua área de especialização e desafios relacionados. As empresas podem ter um Capítulo de teste, um Capítulo de front-end, um Capítulo de back-end e assim por diante.
Assim como os Capítulos, as Corporações são organizadas em torno de uma especialidade. A principal diferença entre as duas é que na segunda qualquer pessoa interessada no tema pode participar.
Capítulos e Corporações têm o mesmo propósito. Ambos visam promover transparência, alinhamento e motivação para especialistas. Porém, as Corporações são um ambiente mais lúdico, para compartilhar conhecimento, práticas, ferramentas e códigos.
Em vez de realizar reuniões regulares, as Corporações geralmente realizam workshops, que são muito parecidos com hackathons.
Também conhecido como o trio TPD, é uma unidade de um líder de tribo, líder de design e líder de produto. Cada tribo precisa de um trio para garantir que essas três perspectivas sejam bem atendidas e consideradas ao trabalhar em uma nova funcionalidade.
À medida que uma empresa cresce, tribos às vezes precisam trabalhar juntas para atingir um objetivo. Nesse caso, dois ou mais trios tribais formam uma aliança, para liderar o caminho a ser percorrido até alcançar a meta estimada pela companhia.
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O poder do modelo Spotify Squads não está no desenho organizacional; está na cultura da empresa. Separamos os princípios fundamentais da metodologia e quais são os principais benefícios que você pode aprender com o case.
Focando na entrega do trabalho, o modelo Spotify Squads não dá muita atenção para distrações de rotina. A ênfase é colocada em alinhar os Squads entre si e ajudá-los a se tornarem mais eficientes.
Para incentivar a inovação e a criatividade, o modelo Spotify fomenta a autonomia - uma das premissas para gestão libertária. Líderes confiam nas pessoas para entregarem seu trabalho, da maneira que for. Eles descentralizam a tomada de decisões, permitindo que Squads encontrem a estrutura ou as práticas que funcionem melhor para si.
São necessários esforços redobrados para encontrar um equilíbrio entre a autogestão da equipe (autonomia) e a direção central (alinhamento). Como é uma metodologia pela qual a escalabilidade da empresa passa pela visão de sua cultura, isso ajuda na autonomia dos Squads, que mesmo livres, ainda são orientados aos objetivos.
Em vez de microgerenciar os funcionários, o Spotify escolhe confiar e apoiá-los (um dos fundamentos da liderança liberal). Eles acreditam que as pessoas têm em mente os melhores interesses da empresa e isso os dá mais liberdade para inovar.
O Spotify introduziu uma arquitetura que mantinha seus lançamentos independentes uns dos outros. A mudança, consequentemente, resultou em mais lançamentos no mercado ao longo do ano.
Funcionando como unidades independentes, os Squads do Spotify são capazes de prototipar e desenvolver produtos ou soluções, com muito mais velocidade e autonomia.
Operando com a crença de que a motivação tem o maior impacto na produtividade, o Spotify adota esta fórmula:
Produtividade = Esforço × Competência × Ambiente × Motivação
Esforço reflete em competência, que por consequência afeta o ambiente, que volta ao ciclo da motivação, o maior fator de produtividade. Cada esquadrão é incentivado a continuar melhorando a forma como trabalha e criar um modelo para o que tornaria seu trabalho melhor.
Aumentar a produtividade não significa trabalhar até a exaustão. Trata-se de maximizar o valor do seu trabalho. No modelo Spotify, as equipes geram ideias, realizam experimentos e medem os resultados. Se necessário, eles ajustam sua abordagem para maximizar ainda mais o valor de seu trabalho.
O Spotify incentiva seus Squads a definirem o que é “incrível” para eles. Com uma visão clara de grandiosidade servindo como referência, é mais provável que as equipes cheguem ao seu destino.
Por lá, os erros fazem parte do esforço das pessoas para chegar a tal destino grandioso. É da cultura do Spotify normalizar a falha pelo que ela deve ser: um tijolo a mais no seu repertório. Um aprendizado.
“Para construir algo realmente legal, inevitavelmente cometeremos erros ao longo do caminho. Mas cada fracasso é também um aprendizado. Então, quando falhamos, queremos que aconteça rápido para que possamos aprender rápido e, portanto, melhorar rapidamente. É uma estratégia para o sucesso a longo prazo”.
Henrik Kniberg, Engineering Culture do Spotify.
Ao considerar o modelo Spotify, observe mais de perto a estrutura e a cultura da sua empresa. Você logo perceberá que, embora o modelo seja simples, o ambiente em que está operando é muito mais complexo.
A chave é se inspirar no case em vez de fielmente reproduzi-lo. Alguns pontos são vitais para compreender a proposta em seu contexto de negócio e, assim, tirar alguns aprendizados disso. São eles:
O modelo alia propósito e agilidade. Como foi dito, a funcionalidade primária (autonomia, comunicação e responsabilidade) já está embutida na cultura organizacional. Essa é a grande vantagem.
Na ilustração, autonomia e alinhamento resultam em um modelo de gestão que instiga o pensamento criativo e participativo. Todos compreendem o objetivo e pensam em como desvendar os caminhos para chegar até lá.
Se isso não estiver dentro da sua cultura, é difícil impor em processos, ainda mais com o imperativo da adaptabilidade batendo em sua porta. Todos precisam participar e estar bem confortáveis com um ambiente ágil e inovativo.
Squads nascem autônomas, mas podem ser adequadas a qualquer contexto de negócio. Para ilustrar, basta departamentalizar esses grupos. Vejamos um exemplo de uma Tribo de Vendas, composta de Squads de Inside Sales, Field Sales, Farmers e B2B.
Em cada Squad há seus especialistas e seus líderes. Há uma tribo composta pelos Squads de Inside Sales e Field Sales e há uma tribo composta pelos Squads de Farmers e de B2B. Existe um líder para cada tribo, os quais trabalham em conjunto para um mesmo objetivo: vender.
Para isso, formam uma Aliança, sob a supervisão de um Head de Vendas, responsável por manter todo mundo remando o barco na mesma direção. Tudo sob as premissas de confiança e autonomia, deixando o trabalho fluir e o ambiente de inovação florescer.
Com apenas uma unidade de desenvolvimento, liberar um projeto pode tomar mais tempo que o necessário, mas e se houver várias equipes trabalhando simultaneamente em diferentes projetos? O resultado são mais ideias na rua.
Claro, você precisa procurar maneiras de colocar todo mundo remando na mesma direção, mas fundamentalmente, liberar ideias para que elas sejam prototipadas e lançadas ao mercado rapidamente deve estar alinhado com os indicadores de crescimento.
Com isso você irá se deparar com mais erros, mas o caminho para a inovação é pavimentado com erros. Seu negócio não crescerá se for composto por pessoas que têm medo de errar.
Certifique-se de não reagir a falhas com medidas punitivas, pois dessa forma você apenas enfraquecerá o elo de confiança pelo qual uma cultura organizacional dessas exige. Não puna os erros, mas certifique-se de que seus funcionários tirem conclusões deles.
É o processo de falhas e acertos rápidos que trazem a capacidade de se adaptar.
O crescimento dos podcasts é inevitável. A Insider Intelligence projeta 424,2 milhões de pessoas que consomem o formato em todo o mundo em 2022, o equivalente a 20,3% dos usuários da internet. Vai além: prevê que irá se tornar uma indústria de US$ 4 bilhões nos próximos dois anos.
Isso passa principalmente por dois fatores: o aumento contínuo de produção e reprodução de conteúdo; e o aumento do uso de tecnologia para anúncios.
Um estudo do BBC World Service mostrou que a taxa de engajamento dos podcasts é 47% maior que a rádio e 27% maior que a TV. Outras estatísticas mostram que 54% das pessoas se interessam mais por uma empresa quando ouviram falar sobre em um podcast.
Há um oceano para ser explorado, mas parece que o Spotify soube encontrar seu market share e está desenvolvendo uma cultura cuja execrável premissa é se acomodar. Por outro lado, vai desvendando os caminhos do imperativo “se adaptar” com agilidade e autonomia para testar.
No começo do texto, falávamos sobre M&A e concorrência transversal. À custo de mera curiosidade, o Spotify já realizou 26 aquisições e 6 investimentos no decorrer da sua trajetória. Foram mais de US$ 834 milhões gastos, investindo em setores como Radio Tech, Music Tech, Social Platforms.
Referências internas e externas flutuando por um ambiente corporativo flexível e ágil. Uma empresa que nasceu digital, operando sob as premissas digitais. À ver se realmente cumpre o papel de Winner takes it all.
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