Um gestor empresarial de alto desempenho precisa se equipar de um leque de habilidades técnicas e interpessoais, as quais possibilitará uma boa coordenação de prioridades, em um ambiente de trabalho saudável.
Gestão empresarial, em um escopo macro, talvez pareça uma causa muito grande para ser abraçada. São muitos os pormenores que compõem uma estrutura corporativa.
Operacionalmente, com as ferramentas certas e os processos engrenados, a verdade é que basta focar no trabalho de detalhes para trazer o valor intangível e agregado para sua estratégia de negócios.
E o que significa esse trabalho de detalhes? Bem, a Gallup mostra que para ser um líder efetivo existem traços em comum que aumentam o sucesso, como gerar confiança nos liderados, incentivar a crença em um futuro melhor e garantir que os colaboradores possam contar com você.
"Valores simplesmente não são transmitidos por memorandos. São transmitidos ao agir e transmitir o exemplo."
Fomos um pouco mais a fundo para entender esse “trabalho de detalhes” e esbarramos em um artigo intitulado “The 25 Micro-Habits of High-Impact Managers”, produzido pelo First Round Review. Um material esclarecedor, que ajudou no desenvolvimento deste.
A pergunta norte que guiou a lista foi: quais são as pequenas coisas que um grande gestor fez pela qual se destacou em sua carreira? Uma arquitetura que passa por soft skills, tais quais alteridade e construção de confiança, seguida por algumas dicas mais práticas, como reflexões sobre feedbacks mais cuidadosos.
Essa não é uma montagem sobre grandes reviravoltas do mundo corporativo. É no íntimo do microhábito que líderes de alta performance transformam suas rotinas em incríveis jornadas de transformação, ideais para cadeira de gestão.
De acordo com o Internet World Stats, em 30 de junho de 2022, 69% da população mundial estava conectada à internet – crescimento de 1.416% em comparação com 2020.
Neste cenário, saber o que é Gestão 4.0 é essencial para todo gestor.
A Gestão 4.0 é uma maneira de fazer gestão que recorre à tecnologia e aos dados para ajudar na tomada de decisões dentro de uma empresa. É munição pura para planejamento estratégico e, agora com um detalhe, há certa “previsibilidade” na gestão. Requer novas perspectivas na assertividade de decisões e habilidades interpessoais imprescindíveis.
Essa é uma lista que passa por depoimentos de liderados inspirados por seus gestores e alguns dos líderes à frente das principais empresas de tecnologia do mercado. Vejamos os 25 microhábitos de um gestor empresarial de alto desempenho, de acordo com o First Round Review.
“Olhando para trás na minha carreira, meus gestores favoritos me permitiram tomar decisões, mesmo que discordassem de mim. Se eles vissem uma oportunidade para eu bancar um posicionamento, me confiavam a palavra. Desafiavam minhas suposições e me provocavam a pensar em vários resultados. Falhei, aprendi e também os surpreendi”, diz Jan Chong, Vice-Presidente de Engenharia da Tally.
Um ambiente que prospere palavras pode gerir um dos recursos mais valiosos de uma empresa: as pessoas. Um ambiente onde as pessoas podem expressar seus posicionamentos e bancá-los é um ambiente que surgem recorrentemente novas ideias.
“O melhor gestor que já tive foi dotado de grandes ideias. Ele viu oportunidades de mercado incríveis e estava constantemente pensando em programas que melhorariam nossas ofertas. Mas o que o tornou o melhor foi como ele passou essas ideias para a equipe para dar vida a elas. Isso me permitiu fazer alguns dos materiais mais criativos da minha carreira, em um ambiente totalmente seguro de trabalho”, diz Camille Ricketts, Chefe de Marketing do Notion.
Ninguém chega a lugar algum sozinho. Mais do que estar munido com a grande ideia, você precisa ter ao seu lado grandes construtores. Não só executar, é microhábito de um gestor de alto desempenho passar seus conhecimentos adiante.
“Quando um gestor entende que seu papel é o de coordenador de prioridades - e não o de uma autoridade -, ele normalmente aceita o conceito mais amplo de fazer parte de uma equipe com diversos membros igualmente responsáveis pelo sucesso”, diz Michael Papet, Administrador de Banco de Dados do Edify Labs.
“Os melhores gestores ‘pedem’ mais do que ‘dizem’”
Essa visão ganha ainda mais força com um artigo da consultoria McKinsey & Company, que mostra que líderes que valorizam e acreditam no trabalho da sua equipe têm 2 vezes mais chances de entregar melhores resultados.
“Muitas vezes, outras lideranças me procuram para auxiliá-las na condução de uma decisão ou iniciativa. Envolvo um liderado no processo. Comunico para ambas as partes que estou disponível se necessário, mas confio que meu colaborador direto terá total capacidade de tomada de decisão”, diz Edwin Chau, Diretor de Engenharia da Brex.
Não há projeto que mostre seu total valor se o sol não raiar em seu jardim. É preciso mostrar as valências de sua equipe, e mais, as suas competências para resolução de problemas. Isso só tende a fortalecer o vínculo entre líder e liderados e expande o leque de atuação, o que torna o trabalho mais dinâmico.
“Sempre apreciei quando os gestores jogavam limpo, quando mostravam honestamente suas condutas como pessoas e profissionais. Funciona como um guia que alinha expectativas entre entrega, valores, motivações, áreas de feedback e preferências de tomada de decisão”, diz Dennis Yu, Chefe de Equipe e Vice-Presidente de Gerenciamento de Programas da Chime.
Isso cria segurança psicológica e confiança e pode definir um padrão claro para transparência. É um microhábito poderosíssimo para o alinhamento entre a empresa e a equipe. Quanto mais clareza na comunicação, mais todo mundo trabalha sob a mesma expectativa.
“Quando você dá o exemplo de vulnerabilidade, abre espaço para uma maior segurança psicológica na equipe. Como resultado, cria relacionamentos mais profundos com meus liderados”, diz a Líder de Produto do Facebook, Sunita Mohanty.
O fracasso não é fácil para lidar – especialmente para os gestores que sentem que as pessoas estão contando com eles para manter as coisas rodando. Mas ninguém é infalível.
“O fracasso é apenas uma oportunidade para recomeçar com mais inteligência.”
“Compartilhe uma história e se coloque no mesmo nível. Permita que os membros da equipe compartilhem suas preocupações e sintam que não há problema em expressar suas preocupações e dúvidas. O fracasso faz parte do sucesso”, diz Trish Leung, Diretora Sênior de Monetização e Estratégia de Preços da Pantheon.
Ao mesmo passo que é importante mostrar vulnerabilidade, é vital trazer leveza ao ambiente de trabalho. Momentos importantes para a empresa normalmente são os que mais acumulam estresse - cabe ao gestor aliviar apropriadamente as situações de tensão.
“Compartilhe algo trivial que aconteceu em sua vida fora do escritório — não precisa ser grande, significativo ou detalhado. Mesmo algo tão simples pode fazer com que seus funcionários sintam que podem se abrir com as pessoas que trabalham. Isso é especialmente importante em um mundo remoto, onde é muito mais fácil para as pessoas se sentirem isoladas e desconectadas”, diz Michelle Lee, Chefe de Operações da Subscript.
“Nossos trabalhos mudam muito rapidamente, exigindo um ajuste constante na forma como operamos para permanecermos eficazes. É um radar que mapeia um ambiente volátil, com responsabilidades cada vez maiores”, diz Jaleh Rezaei, cofundador e CEO da Mutiny.
Com a pandemia da COVID-19, se adaptar se tornou um imperativo de empresas que precisaram ser ágeis para operar sob as novas regras de demanda. Os modelos home office ou de cultura híbrida entraram em cena muito antes de seus tempos. Tiveram um processo de aceitação acelerado pelo contexto.
Embora exista algum tipo de check-in semanal ou diário com a equipe direta, esses blocos de reuniões geralmente são consumidos por atualizações básicas de status, em vez de espaços para ideias prosperarem. É preciso arranjar tempo especificamente para ser criativo.
É preciso trabalhar com a abundância de ideias. Esse é um microhábito que mistura habilidades técnicas, com a capacidade do toque pessoal. Estar com o radar ligado para o mercado e saber executar algo de autoria - para além: inspirar uma equipe com o exemplo para agirem da mesma maneira.
Abundância de ideias significa mais chances de conseguir uma grande boa ideia. Um gestor precisa estar cercado de pessoas munindo recorrentemente um banco de dados de ideias.
Um gestor de alto desempenho identifica oportunidades para vincular o trabalho de sua equipe aos objetivos congruentes de todo o organograma de sua empresa. Ao fazer isso, agregam o contexto como um todo.
“Os melhores gestores fornecem contexto diverso e raciocínio que permite priorizar a tomada de decisão executiva com uma lente multifuncional”, diz Frances Chen, Chefe de Medicina Veterinária da Loyal.
Nunca se isole. Esse é um microhábito que deve ser escrito na parede. As coisas podem estar correndo bem, mas nada adianta se isso acontece sem nenhuma visibilidade, sem nenhuma prova de valor.
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“Os melhores gestores com quem trabalhei sempre arranjavam tempo para uma troca, para uma conversa, não importava o quão ocupados estivessem. Eles percebiam que 10 minutos investidos nos mostravam prioridade sobre nossas necessidades. As coisas se resolviam mais rapidamente”, diz Kevin Cassidy, Diretor de Design de Produto da Simplifeye.
Uma das soft skills mais desafiadoras: liderar uma geração cada vez mais ousada, nativa do digital. A Geração Z, que de acordo com a pesquisa “How To Shape Your Content for Generation Z Consumers”, da Socialnomics, transita por diversas comunidades, que expressam suas identidades de diversas maneiras.
Logo, saber ouvir e estar disponível é um dos fundamentos da gestão estratégica de pessoas.
“Uma pequena ação que tem um grande impacto é apenas mostrar consistência e acompanhamento de processos”, diz Rachel Lary, Diretora da Seismic.
Gestores de alto desempenho são extremamente consistentes em suas entregas. São exímios executores técnicos e ótimos exemplos a serem seguidos. Um líder que argumenta, positiva ou negativamente, baseado nos dados e no contexto disponíveis, é um líder que argumenta com firmeza.
Uma cultura data-driven imbuída garante transparência às atribuições e processos operacionais. Embora tomar medidas estratégicas seja considerada uma das maiores vantagens do uso de dados, existem uma série de outros benefícios ao assegurar uma mentalidade analítica, como demonstra esse gráfico do Statista:
“O mais valioso são os momentos em que meus gestores olham para uma situação com, acima de tudo, compaixão, acima do que eles (ou a empresa) precisam de mim ou de alguém da equipe. Isso não significa que as prioridades da empresa não prevaleçam – significa apenas que nos sentimos reconhecidos como pessoas antes de qualquer situação”, diz Devan Goldstein, Desenvolvedor de Produto da Elevate Labs.
Não é trivial fazer isso porque há muita pressão nos ombros de um gestor para extrair valor de uma equipe. Metas e cobranças desmedidas podem causar um desequilíbrio na percepção do repertório humano de cada colaborador. Empresas são feitas por pessoas - cuidar delas deve estar no centro da sua estratégia de negócios.
“Se estou me sentindo sobrecarregada, meu gestor me incentiva a tirar uma folga e pergunta ativamente como pode aliviar minha carga. Essas ações me ajudam a me sentir cuidada e apoiada”, diz Lauren Jones, Gerente Associada de Customer Experience da Warby Parker.
Preocupação, estresse, raiva e tristeza entre funcionários em todo o mundo aumentaram na última década, atingindo níveis recordes em 2020. Isso é de acordo com uma pesquisa do 'State of the Global Workplace 2021 Report', realizada pela Gallup, em mais de 100 países.
Especificamente, 43% dos entrevistados afirmaram experimentar estresse durante grande parte de seus dias, enquanto esse percentual foi de 38% em 2019. Um microhábito que um gestor precisa ter no seu radar de rotina é cuidar da saúde mental de seus colaboradores.
“Se estou doente ou lidando com um assunto pessoal e saio em cima da hora e há algo urgente, meu gestor cuida disso. Ponto final. Não existe burburinho – eles são capazes de cuidar disso”, diz Ting-Ting Zhou, Gerente de Produto da Oculus VR.
“No início, meu gestor me disse: ‘Eu não quero que você estrague tudo. Mas se você errar, eu vou te apoiar.’ Isso me ensinou que essa era uma pessoa que confiava em minhas decisões e estava disposta a me ajudar em eventuais desafios. Isso foi me dito uma única vez, mas foi impactante o suficiente para que eu ainda pondere sempre que eu vou fazer algo em minha função”, diz Madeline Willett, Diretora Associada de Operações da Verto Education.
Erros acontecem – se não acontecerem, você provavelmente não está testando o suficiente. São inerentes ao desenvolvimento. Mostrar apoio ao experimento é o caminho mais sólido para construir uma relação de confiança e honestidade. Um gestor precisa cobrir a retaguarda de seus liderados para sentirem ambição com seus trabalhos.
“Após a avaliação de desempenho, transforme cada um dos itens de feedback em um plano de ação tático no qual você e seu liderado possam trabalhar concretamente. Então, como em qualquer projeto, verifique seu progresso, faça um acompanhamento consistente e oriente sempre ao longo do caminho”, diz Lenny Rachitsky.
Feedback não pode ser um lugar de palavras vazias. Mais ainda do que palavras cheias de significados, pode funcionar como uma oportunidade de ação. Se é entendida uma valência prevalente, explore-a. Se é compreendido um gargalo, trabalhe em cima. Já que é criada uma oportunidade das cartas estarem sob a mesa, não desperdice o momento.
Trace situações propositivas, principalmente aquelas focadas no desenvolvimento dos liderados.
“Quando vou à minha gestora pedindo por um feedback, espero que ela me desafie a entender e esclarecer o que estou procurando com determinada resposta. Essa clareza de pensamento é algo que sempre me ajuda, antes de tudo, a formular melhor as perguntas”, diz Lauren Jones, da Warby Parker.
Um trabalho não deve ser mecânico. Dentre todos os microhábitos, existe a semelhança do capital humano e estratégico. Um gestor empresarial de alto desempenho deve ser pivô de reflexões, dos questionamentos. E questionamentos devem ser feitos de maneira saudável, para propor perenidade para as discussões, vida para o intangível.
Sunita Mohanty, do Facebook, recomenda um microhábito simples: passar um feedback no momento adequado. Mais do que mandar uma mensagem, na troca, o outro precisa receber essa mensagem. Nem sempre o momento de anseio do gestor é o momento mais pertinente mentalmente para o seu liderado receber o retorno.
“Um antigo gestor acreditava que seria mais impactante dar um feedback imediatamente depois de uma reunião, por exemplo. Ele abordava sobre como eu poderia ter conduzido minha apresentação com mais eficiência. Vejo que há o risco de não estar em um espaço mental onde eu realmente ouça o feedback. Ele faria um ótimo trabalho perguntando, primeiramente, se estou aberta a ouvir o feedback e depois prosseguir. Isso naturalmente me tornaria muito mais receptiva ao que viesse a seguir”, diz.
Enquanto gestor, o que você precisa passar talvez seja mais efetivo no momento em que seu liderado esteja mais receptivo. Feedback continua necessitando da seriedade e da firmeza, mas pode ser feito sob circunstâncias pelas quais você já comece promovendo uma troca mais saudável.
“Um líder reconhece e celebra cada marco da empresa, seja grande ou pequeno, sempre mantendo o ritmo da motivação do time. Isso pode ser feito por meio de algo informal, por exemplo, como um canal no Slack. Quando alguém brilha em uma reunião, faço questão de enviar uma mensagem de reconhecimento”, diz Jaleh Rezaei, CEO da Mutiny.
Sunita Mohanty sugere algo ainda mais espalhafatoso: “Aperte as buzinas – literalmente. Use um pandeiro. Grandes gestores fazem pequenas coisas para ajudar seus liderados a levar o trabalho a sério, sem se levar muito a sério”, diz ela.
Os pontos fortes de uma equipe diversa são as peças que fazem a engrenagem de ouro funcionar. Encontre momentos para reconhecer maneiras específicas pelas quais o “superpoder” de cada pessoa brilha.
“Não existe sensação melhor do que encontrar um gestor que se esforça para te desenvolver e dar todo o crédito pelo sucesso que você alcançou”, diz Shannon Armbruster, Vice-Presidente de Gente & Cultura da Cricket Health.
Não existe sensação melhor do que ser reconhecido por algum progresso obtido em seu trabalho. Em qualquer nível, do operacional ao administrativo. Faz bem para o engajamento ter um termômetro sobre progresso. Ainda mais quando existe um incentivo para o desenvolvimento.
“Um líder não é alguém a quem foi dada uma coroa, mas a quem foi dada a responsabilidade de fazer sobressair o melhor que há nos outros.”
As pessoas não trabalham mais nos lugares pela troca monetária básica. Existe toda uma construção pela qual cada lugar pode agregar de diferentes maneiras no desenvolvimento de carreira de cada colaborador. O importante é que essa seja uma prática recorrente.
Colaboradores capacitados são colaboradores que entregam mais. Colaboradores que entregam mais e são reconhecidos por isso, são colaboradores mais engajados com o projeto.
O entrosamento intrínseco criado a partir de relações criadas em ambientes fora do escritório é um dos benefícios mais expressivos de momentos de integração. Há uma relação que transcende tarefas e auxílio.
Conhecer a pessoa por detrás do cargo ajuda a correr por ela. Enquanto gestor empresarial, criar as circunstâncias para que sua equipe tenha relações saudáveis para além do trabalho é um jeito potente de alinhar esforços por um objetivo.
Momentos longe do escritório podem ser almoços em lugares novos, fora daqueles usuais de rotina, happy hours ao término de cada semana, prática de esportes juntos… e por aí vai.
Para Vanessa Williams, Gerente de Marketing da Square, os melhores gestores que passaram por sua carreira reconheceram abertamente que esse papel sempre fora apenas uma parada para descobrir o que vem a seguir.
Um líder de alta performance sempre busca melhorar. Por si e pela responsabilidade da cadeira. Porque hoje a capilaridade de oportunidades de entrega é enorme. Você precisa ter repertório para conseguir manejar qualquer rota conforme o contexto exija. O posto de liderança pede por uma amplitude de visão, técnica e comportamental.
É apenas se aperfeiçoando que um líder não entrará em acordo com a conformidade - e passará o exemplo.
A ideia é que um gestor deva se tornar um líder “mentor”, um líder mais inclusivo. O capitão é o símbolo do que sua embarcação representa – e a ordem de sua manutenção é reflexo do elo de confiança criado na relação entre essa figura e seus liderados.
Com atenção, com apoio, com estímulo e com desenvolvimento, você consegue criar uma liderança que apoia, que sustenta a estrutura tal qual uma viga.
O líder enquanto figura de mentor não ficará preso nos melindres do dia a dia. A rotina quem faz é o próprio colaborador – e para esse tipo de liderança dar certo, é imprescindível que as pessoas tenham responsabilidade.
Essas são premissas de uma liderança liberal, ou “Laissez-faire”. O psicólogo alemão Kurt Lewin, em parceria com a Universidade de IOWA, conduziu experimentos para analisar o processo de decisão nos diferentes tipos de liderança. Desse trabalho, em 1951 foi publicada a obra “Field theory in social science; selected theoretical papers”.
Ao contrário do microgerenciamento, a liderança liberal abre uma avenida para as pessoas trabalharem. O acompanhamento é feito com menos frequência e o elo mais forte é a confiança na autonomia.
“Gestores de alto desempenho agem ativamente pela busca do bem-estar de seus liderados. Eles vão além de perguntar: 'Como estão as coisas?'. Eles normalizam e abrem espaço para mudanças para que ninguém se sinta preso ou encaixotado”, diz Catherine Miller, Vice-Presidente da Flatiron Health.
Não basta sondar - é preciso se envolver efetivamente. A postura ativa requer uma reflexão constante sobre o que está acontecendo com o ambiente e quem está convivendo nele. Uma postura reativa ainda é aquela que age diante de um alerta. Passividade é uma palavra proibida para um gestor empresarial.
Isso não significa se meter em tudo que é detalhe e microgerenciar, mas apenas zelar pelo bem-estar e saúde mental de sua equipe. Estar atento para qualquer intempérie que possa causar distúrbio no ambiente de trabalho.
“Um dos melhores conselhos que recebi de um gestor é sobre 'afiar periodicamente as flechas de minha aljava'”, diz Nikita Miller, VP de Produto da Dooly.
O que Nikita Miller quer dizer é que o mercado é implacável. Vivemos tempos exponenciais e cada vez mais somos inundados de referências, de todos os tipos e todas as formas. É uma avalanche de possibilidades de entrega.
É preciso afiar a flecha e compreender a mecânica desse jogo. Ter uma visão 360º para absorver tudo que pode impactar seu negócio indireta e diretamente. É um imperativo ter o microhábito de ligar a antena, ser mais perceptivo.
Em meio a encontrar seu product-market fit, escalar ou passar por uma nova rodada de captação de recursos, há todos os tipos de micro marcos que chamam a atenção no perfil dos gestores empresariais. Para cada um deles, uma dezena de pontos de contato menores ao longo do caminho traçam uma jornada cada vez mais volátil.
Praticando alguns bons desses atributos, talvez seja essa uma receita que funcione para alcançar o alto desempenho. São premissas que incluem diversidade e pluralidade – diretrizes para sobreviver em um mundo e um mercado cada vez mais heterogêneo e que as pessoas querem se sentir identificadas.
Ao elevar potências pessoais e interpessoais, um líder funciona como espelho para sua equipe. Um time de alta performance passa por uma grande liderança.
