O lado difícil das situações difíceis
Autor: Ben Horowitz
“O livro do Ben [Horowitz] é uma excelente leitura – com incômodas verdades sobre empreendedorismo e como liderar uma empresa – além de ser uma história inspiradora sobre o renascimento de um negócio a base de pura força de vontade.”
Antes de mais nada, é importante mencionar que pode ser bem solitário no topo da montanha.
Os CEOs enfrentam, dia após dia, uma batalha constante: eles são os únicos responsáveis pelo destino da empresa que gerenciam – muitas vezes os próprios CEOs assumem a responsabilidade por erros dentro da empresa ou são responsabilizados. Os CEOs, em determinados casos, precisam demitir seus melhores amigos ou se desfazer de todos os funcionários que trabalham em uma fábrica, tudo isso enquanto mantém o foco no futuro da companhia.
Em “O lado difícil das situações difíceis”, Ben Horowitz, empresário, investidor americano e co-fundador da Venture Capital Andreessen Horowitz, detalha diversos aprendizados que teve ao longo de sua jornada como empreendedor: desde fundar uma empresa, ser seu CEO e depois vendê-la por US$ 1,6 bilhão.
Além disso, um dos principais aprendizados ensinados é sobre como demitir funcionários – sempre e quando necessário – e como contratar pessoas com alguns “pontos fracos” pode ser uma boa ideia.
Dito isso, separamos as principais ideias presentes no livro para uma compreensão total de todos os requisitos necessários para ser um grande gestor, além de ensinamentos sobre como ser um CEO em "tempos de guerra”.
Qualquer fundador de uma empresa ou qualquer CEO que as gere possui sonhos, sonhos que normalmente giram em torno de construir algo importante e que fará uma diferença na vida das pessoas, porém construir algo que lhes brinde prazer e diversão durante o processo e que consiga gerar muita receita. No entanto, nenhuma empresa consegue progredir sem percalços, uma vez que crises são uma parte inevitável da construção de um negócio.
Além disso, existem muitas variáveis que podem dar errado a qualquer momento e empresas ficam à mercê de questões “macro” como, por exemplo, crises financeiras e colapsos que podem afastar investidores, e questões “micro” como tomar uma decisão de contratação equivocada ou saber que o seu melhor cliente declarou falência.
Inevitavelmente, essas crises ou esses problemas são o choque de realidade dos sonhos de cada empreendedor, realidade que, segundo Horowitz, recebe o nome de “The Struggle”, que traduz para “A Dificuldade”.
“A Dificuldade” é parte inevitável da gestão de uma empresa e consiste no estresse e nas decisões “impossíveis” que cada gestor enfrenta de forma constante. Essa “dificuldade” certamente afetará diversos aspectos da vida de um CEO, desde sua saúde física e mental até certas decisões de carreira e relacionamentos sociais.
Tudo isso faz com que “A Dificuldade” seja extremamente exaustiva, porém é durante esse período ou nesses momentos de dificuldade que a grandeza de certos líderes aparece.
Por último, o CEO é a pessoa responsável por negociar todos os desafios enfrentados pela empresa e, consequentemente, será quem receberá os créditos pelas conquistas que a companhia venha a ter ou será demitida caso sejam fracassos.
Apesar de lidar com adversidades e dificuldades, gestores podem aplicar certas estratégias para auxiliá-los a enfrentar esses “problemas” de uma forma mais organizada.
Ainda que o CEO carregue um peso maior em relação à “dificuldade”, é importante que ele que não carregue esse peso sozinho e, ao invés disso, envolva o maior número de pessoas possíveis no momento em que você (ou a sua empresa) esteja enfrentando alguma crise.
Como CEO, quando a empresa que você “comanda” estiver enfrentando problemas, discutir sobre eles com os seus funcionários de forma aberta e direta é crucial não só para superar esses problemas, mas também para fortalecer a confiança entre eles e a empresa.
Além disso, notícias ruins se espalham rápido e, por isso, o sigilo pode ser muito prejudicial ao fazer com que essas notícias apareçam de forma inesperada para grande parte dos trabalhadores da empresa.
Essas surpresas, consequentemente, podem facilmente danificar a confiança entre os seus funcionários, além de desmoralizá-los caso eles sintam que esse problemas poderia ter sido solucionados caso eles tivessem sido avisados com certa antecedência.
O CEO, ao ver que a situação interna pode ser tornar caótica, deve prevenir que essas más notícias se espalhem pelos corredores da empresa como uma espécie de “fofoca” e deve divulgá-las publicamente o quanto antes possível. Desta forma, além de evitar que rumores circulem dentro da empresa, você mantém seus trabalhadores focados em remediar a situação de forma imediata para solucioná-la o quanto antes possível.
Durante uma crise, o tempo é fundamental, e quanto menos for desperdiçado em esconder essa situação ou tentar, como CEO, resolvê-la sozinho, menor será o impacto dentro e fora da organização.
No entanto, por que tantos CEOs tem receio de compartilhar notícias ruins? Certos CEOs pensam que seus empregados não conseguirão suportá-las. No entanto, em certos casos, os funcionários lidam melhor com essas notícias do que os próprios CEOs.
Em resumo, ao divulgar esses problemas de forma rápida, você ajuda a colocá-los na mão das pessoas que conseguirão resolvê-los da forma mais rápida e efetiva possível.
Uma das tarefas que todo CEO (e praticamente todo funcionário que gere um time independente do tamanho) teme é a de demitir pessoas. No entanto, demissões são praticamente inevitáveis e a maneira com a qual você lida com essas situações terá um impacto dentro da empresa, positivo ou negativo.
Em primeiro lugar, quando demissões forem absolutamente necessárias, é importante que elas ocorram rápido já que atrasar o processo de demissão (o famoso “barrigar”), sobretudo as que já são esperadas, é como deixar que a ferida fique cada vez mais infeccionada.
Além disso, não realizar o processo de demissão de forma rápida também oferece uma oportunidade de que haja rumores nos corredores da empresa, de que a notícia eventualmente vaze e de que outros funcionários temam que seus postos estejam ameaçados, gerando uma grande insegurança dentro do ambiente de trabalho.
A partir dessa insegurança, funcionários perguntarão a seus gestores sobre sua situação na empresa, e esses gestores, caso optem pelo sigilo, terão de mentir, consequentemente prejudicando a confiança de seus funcionários.
Em segundo lugar, é importante que você, como gestor, seja justo com funcionários que estarão deixando a empresa, oferecendo boas rescisões de contrato além de boas referências – sempre considerando que o ex-funcionário não tenha feito nada que prejudicasse a integridade da empresa.
Ao ser justo com quem está deixando a organização, você não só estará motivando aos que continuarão dentro da empresa como também facilitará o processo de recrutamento.
Um dos principais pontos destacados por em "O lado difícil das situações difíceis" sobre justificar demissões é que você, como CEO, deve entender que elas são necessárias por que a empresa falhou com os funcionários. Admitir que houve essa falha traz dois benefícios:
Simulemos, por exemplo, que você irá demitir um número de pessoas porque a empresa não está alcançando seus objetivos. Ao dar uma explicação (ou justificativa), diga que, infelizmente, ao não entregar os resultados previstos, profissionais excepcionais terão que ser dispensados.
No momento em que a empresa enfrenta dificuldades, não são só certas camadas de trabalhadores que correm o risco de demissão. No entanto, demitir executivos de alto escalação é uma tarefa muito mais arriscada para CEOs, já que isso pode trazer prejuízos para a empresa tanto financeira como culturalmente.
Neste caso, será que você deve demitir um executivo?
“Você não pode deixá-lo manter o emprego, mas pode, com certeza, deixá-lo manter o próprio respeito.”
Tratar o executivo que está de saída de forma justa e respeitosa ajudará na motivação e na performance da equipe executiva, que, por sua vez, continuará ajudando na garantia de um bom funcionamento operacional.
Em resumo, como CEO, você deve fazer o possível para manter o negócio funcionando após a demissão desse executivo, ainda que você mesmo tenha que suprir essa função e assumir essas responsabilidades de forma temporária.
Muitas empresas enfatizam sobre a importância das pessoas para a organização em sua comunicação de marca, mas não muitas entendem que uma organização realmente atinge um nível de excelência ao cuidar das pessoas que trabalham dentro dela. Esses trabalhadores são mais importantes do que os produtos ou serviços que a empresa vende ou o quanto de receita é gerada.
Desta forma, como cuidar melhor das suas pessoas, ou seja, como realizar uma boa gestão de pessoas?
Uma vez que os indivíduos tenham as ferramentas necessárias para triunfar, é importante oferecer um treinamento sobre gestão à equipe de gestores. Neste caso, a intenção é guiá-los em como eles devem treinar o seu staff e que tipo de feedback sobre performance devem dar a seus respectivos times.
Uma organização de RH qualificada e de confiança e treinamento constante são os pilares para cuidar bem dos funcionários da empresa.
Qualquer um que já tenha contratado alguém sabe que selecionar o melhor candidato está longe de ser um processo simples.
Durante o processo de recrutamento, a primeira prioridade de quem estiver encarregado deve ser contratar candidatos em base às suas fortalezas, e não reprová-los por conta de suas debilidades. No final das contas, são esses pontos fontes que o farão sobressair no cargo.
Em segundo lugar, ao contratar executivos para funções com mais responsabilidades, certifique-se que a experiência dos candidatos esteja à altura do tamanho da empresa.
Essas discrepâncias acima podem resultar em uma desproporção no ritmo de trabalho esperado e no skill set:
Dito isso, é importante evitar essas discrepâncias.
Em primeiro lugar, é importante limitar as políticas corporativas, ou seja, controlar as manobras adotadas por certos trabalhadores para, por exemplo, obter uma promoção não merecida.
A melhor maneira de evitar isso é contratar pessoas que tenham uma ambição de crescer junto com a empresa e não estão focados só em seu crescimento pessoal, sobretudo a nível executivo, onde todos devem estar 100% focados no sucesso da empresa.
Uma outra maneira é criar uma cultura que diferencie a empresa de seus competidores ao torná-la um lugar agradável e desejável de se trabalhar. Um exemplo disso é da Amazon que, ao querer demonstrar que faria tudo para que seus clientes economizassem dinheiro, fez com que seus trabalhadores trabalhassem em mesas feitas de portas antigas, um ótimo exemplo de economia e reaproveitamento de peças.
Por último, comunique a todos os funcionários qual é a função de cada um e como seus trabalhos são valorizados. A hierarquia de títulos ajuda a que pessoas entendam qual o valor de seu trabalho e quanto dinheiro elas deveriam estar ganhando em base a esse título.
O que constitui um ótimo CEO?
A primeira resposta, segundo encontrado em "O lado difícil das situações difíceis", é capacidade de encontrar a direção correta para guiar a empresa.
A partir dessa resposta, consideremos o seguinte cenário:
A segunda reposta para o que constitui um ótimo CEO é que, uma vez que você tenha encontrado o caminho correto, você deve articular, se expressar sobre essa direção e fazer com que o resto da empresa te siga. Essa habilidade, no entanto, requer três aspectos essenciais:
Expressar a sua visão: Steve Jobs
A Apple esteve há um mês de falir e, mesmo assim, Steve Jobs conseguiu pintar uma imagem tão convincente da visão que tinha da empresa que fez com que seus funcionários o seguissem nessa jornada.
Ser autêntico e inspirador: Bill Campbell
Ao ser tão solidário, inspirador e autêntico ao se expressar e comunicar suas ideais, Bill fazia com que os funcionários das empresas que geriu sentissem que a empresa na qual trabalhavam também fosse deles, investindo mais tempo e dedicação para o sucesso da companhia.
Conseguir que a empresa execute a sua visão: Andy Grove
Como CEO da Intel, Grove liderou a empresa no setor de microprocessamento apesar dos altos custos envolvidos. Porém, foram sua determinação e sua convicção impulsionaram a Intel para adiante e para a posição de respeito que hoje ocupa do mundo da tecnologia.
Ainda que todos os líderes sejam diferentes, é possível separá-los em duas categorias em base a sua abordagem de liderança: “1s” e “2s”.
Dentro da categoria dos “1s” encontramos líderes – normalmente CEOs fundadores – cuja abordagem é mais focada em traçar um caminho para que a empresa percorra. Um dos exemplos mais clássicos dessa categoria é Bill Gates, que definiu uma visão a longo prazo convincente para a Microsoft.
Líderes dentro dessa categoria desfrutam pesquisar e tomar decisões estratégicas importantes, além do amar o estratégico e complexo jogo de xadrez que jogam que com seus competidores. Por outro lado, não sentem o mesmo prazer pela execução: treinamento, gerenciamento de performance, design de processos, estabelecimento de metas etc.
Por último, organizações lideradas por “1s” podem ser tornar desorganizadas e caóticas.
Dentro da categoria dos “2s” temos líderes que preferem a execução e o gerenciamento de performance quando se trata de liderança. Líderes “2s” não gostar de tomar grandes decisões como, por exemplo, referente a grandes mudanças estratégicas.
Às vezes, isso resulta em organizações que hesitam quando se trata de decisões importantes, podendo assim atrasá-las em seus processos.
No entanto, excelentes CEOs juntam características dos dois grupos e são denominados “1s funcionais”, profissionais focados na execução (característica dos “2s”), porém, quando se trata da sua própria área de responsabilidade e expertise, eles atuam como organizadores (característica dos “1s”). Tomemos como exemplo um Head de vendas de uma empresa:
Diversas empresas podem se deparar com situações muito complicadas e, dependendo das circunstâncias, isso ditará qual abordagem de gestão deverá ser adotada. Essas circunstâncias dirão qual o tipo de CEO que empresa necessitará, o Peacetime (para tempos de paz) ou o Wartime (para tempos de guerra).
Dentro de uma “era de paz”, a empresa já possui uma vantagem sobre seus competidores dentro do mercado-alvo. Além disso, como esses mercados normalmente estão crescendo, o CEO só precisará focar em aumentar ainda mais essa vantagem.
Uma outra característica de um Peacetime CEO é que eles incentivam a criatividade entre seus funcionários. Um dos principais exemplos desta característica é política do Google de permitir que os funcionários gastem 20% do seu tempo em projetos independentes.
Em contrapartida, o joga muda completamente quando a empresa estiver vivendo “tempos de guerra”. Mudanças macroeconômicas, novas ameaças de competidores, mudanças no cenário de tecnologia, entre outros. Dito isso, o Wartime CEO carrega uma enorme responsabilidade já que a vida da empresa dependerá do resultados de suas decisões.
Como exemplo de Wartime CEO, vemos novamente o ex-CEO da Intel (nos anos 1980) Andy Grove.
Apesar das dificuldades que o conselho administrativo de uma empresa, venture capitalists ou investidores enfrentam no começo para conseguir decifrar o perfil e avaliar a qualidade do CEO que passará a gerir a empresa, é importante dizer que eles crescerão uma vez que comecem a desempenhar sua função.
CEOs necessitam desenvolver as características e habilidades corretas para exercer sua função e assim conseguir liderar uma companhia. Ou seja, é praticamente impossível dizer, de antemão, se o CEO será bem-sucedido.
Como já mencionado, CEOs devem sempre tentar manter a autenticidade e, além disso, ser verdadeiros enquanto a suas personalidades e estilos. No caso de Horowitz, sua forma de comunicação utiliza “palavrões” e, por isso, ele implementou uma política em suas empresas dizendo que essas palavras eram permitidas desde que não fossem utilizadas para intimidar ou assediar outras pessoas.
Outra habilidade importante que todo gestor deve aprender a dominar é como dar bons feedbacks. De acordo com Horowitz, um bom guia para feedbacks é o chamado “shit sandwich”, onde os tópicos mais complicados/desagradáveis são colocados entre os comentários positivos.
Por último, porém não menos importante, grandes CEOs devem aprender a se sentir confortáveis ao realizar tarefas inerentemente desconfortáveis, do mesmo jeito que boxeadores treinam para realizar uma movimentação não-natural.
“Não existe crescimento na zona de conforto e não existe conforto na zona de crescimento.”
Muitos empreendedores criam empresas com o sonho de um dia vendê-las para se aposentar, mas, ao receberem a proposta de compra, muitos hesitam por conta da profunda conexão que construíram com a entidade. Por conta disso, como é possível saber se você deve ou não vender a sua empresa?
Dentro da indústria de tecnologia, esses são os três tipos de aquisição que ocorrem:
Desde o ponto de emocional, como fundador você não só ficará dividido por estar vendendo, em muitos casos, o seu sonho, mas porque você estará deixando de ter uma fonte de renda estável.
No entanto, caso o processo siga em frente, é importante que você comunique a todos os que tiverem uma participação na empresa sobre as expectativas de compra desde o início, além de assegurar-se de que o CEO receba um salário competitivo dentro da empresa.
Com uma perspectiva racional, é uma simples indecisão se vender é a decisão correta. De acordo com Horowitz, você não deveria vender a empresa caso tenha uma vantagem inicial dentro de um mercado que pode crescer ainda mais. No entanto, ainda que seja difícil estimar, é importante que você faça uma avaliação honesta.
Gerenciar um negócio é uma tarefa difícil e solitária. Você sentirá uma pressão imensa e o trabalho impactará todas as áreas da sua vida. As pessoas estarão olhando para você buscando um fonte de inspiração, porém a melhor maneira de impactá-las positivamente é sendo o mais honesto possível.
Por último, em "O lado difícil das situações difíceis", vemos que não existe uma fórmula para lidar com as adversidades e complexidades que se apresentarão durante a sua jornada e que, além disso, estão sempre mudando e evoluindo. No entanto, apesar de que "A Dificuldade" seja, muitas vezes, difícil de enfrentar, ela também retribui em forma de grandeza em casos vitoriosos.
"A coisa mais difícil sobre as coisas difíceis – não há formulas para lidar com elas."
