Saber como fazer um planejamento ainda pode ser considerado um desafio para muitas empresas, mas uma vez que ele é implantado facilita a gestão, permite apresentar melhores resultados, e amplia a visão estratégica de longo prazo
A arte da gestão ainda é um tópico importante nas empresas. Como qualquer outro grande tema do mundo dos negócios, existem conceitos e teorias que acabam tornando-se um marco em suas áreas, acarretando amplas transformações, e no caso da gestão não foi diferente.
Andy Grove, ex-CEO da Intel, em seu livro “Gestão de Alta Performance: Tudo que um Gestor Precisa Saber Para Gerenciar Equipes e Manter o Foco em Resultados”, implementou uma mudança de mindset que inspirou muitos gestores a repensarem suas formas de gerir.
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Ao compartilhar insights de como manter a alta performance, Grove falou de temas como motivação, feedbacks, tomada de decisão e até o papel fundamental das reuniões.
Uma das grandes contribuições de seus estudos envolve o ato de planejar e como isso pode impulsionar bons resultados e facilitar a gestão. Isso porque o planejamento é uma espécie de guia para uma boa gestão.
Simplificando, planejamento é uma abordagem que foca em uma perspectiva conceitual, já a gestão, por sua vez, está em uma esfera prática - é como colocar em ação o que foi planejado.
Contudo, um estudo realizado pela Bain & Company, apontou que o planejamento estratégico era utilizado por 88% dos gestores em 2006 contra 48% em 2017. Ou seja, o planejamento como ferramenta de gestão é menos utilizado atualmente, aumentando o desafio de obter resultados consistentes.
Nesse artigo você entenderá como fazer um planejamento a partir dos insights trazidos por Andy Grove em seu livro, além de exemplos práticos que demonstram a importância do output, que nada mais é do que as decisões e ações tomadas a partir do planejamento.
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“Muitas pessoas pensam que o “planejamento” é uma das responsabilidades mais importantes de um gestor [...] Na verdade, o planejamento é uma atividade cotidiana e rotineira, é algo que nós fazemos o tempo todo sem alardes.”
- Andy Grove, ex-CEO da Intel
Não importa o produto vendido ou o serviço entregue, um bom planejamento é capaz de oferecer clareza e auxiliar em um processo muito importante para um negócio: o que você precisa mapear e a partir disso, fazer, para que sua empresa continue existindo no futuro?
Além disso, ajuda a responder pontos importantes, auxiliando a fazer as perguntas certas.
Um bom planejamento é feito por etapas, cada uma com sua importância e perspectivas distintas, embora sejam complementares no processo. Elas ajudam a entender aspectos relevantes de uma organização, como demandas, avaliações e ações estratégicas a serem tomadas.
Andy Grove caracteriza um ambiente a partir de um exemplo simples: imagine seu grupo de trabalho dentro da organização como se fosse uma empresa independente.
Logo, irá notar que outros grupos dos quais precisa para executar seu "negócio", fazem parte desse mesmo meio, e nesse caso, como clientes, fornecedores e concorrentes. O que esses outros grupos fazem também afeta o que você faz.
Uma vez que esse ambiente foi reconhecido, é necessário analisar quais são as expectativas dos seus clientes e como eles avaliam o seu desempenho. Do mesmo modo que cabe à sua empresa avaliar o desempenho dos fornecedores.
Feito isso é necessário olhar sobre duas perspectivas, agora e daqui a um ano, por exemplo, focando em responder algumas perguntas:
É preciso tomar decisões baseadas no que tange ao “agora”, ao “durante” e ao “depois”.
Analisar a diferença das demandas atuais e as que surgirão em 1 ano é essencial e é o principal output do planejamento, pois permitirá saber se está focando somente nas demandas atuais ou não, e se esse for o caso, terá que se programar para correr atrás da diferença, ou seja, elaborar um plano de ação.
“A sua resposta a essa diferença é o principal output do processo de planejamento.”
Uma vez que entendemos o ambiente e as demandas atuais e futuras que provém dele, podemos nos concentrar no agora.
Quais são os recursos que sua empresa dispõe atualmente e quais são os projetos em andamento?
É importante levar em consideração o que foi levantado de demanda na primeira etapa e conferir se ela está sendo contemplada em algum projeto/ação. Também é relevante levar em consideração o timing do que está em desenvolvimento, um overview geral: todos os projetos serão concluídos?
“É sempre interessante ser cauteloso e levar em conta uma porcentagem de perda.”
Há sempre uma margem de erro e é importante levá-la em consideração, pois isso afetará sua projeção de output, uma vez que pode ser um espaço a ser preenchido no negócio.
A última etapa do planejamento nos orienta a olhar para o que está sendo feito - seja alterando ou adicionando novas tarefas, a fim de preencher as lacunas entre as demandas mapeadas e o output dos projetos atuais.
Para tal, é preciso responder a algumas questões separadamente:
Grove enfatiza que nessa fase, é fundamental avaliar qual efeito as ações trarão para reduzir a diferença, e quando isso acontecerá.
As ações que serão tomadas a partir dessas questões irão caracterizar a estratégia a ser seguida.
“Existe muita confusão entre o que é estratégia e o que é tática. Ao elaborar em palavras o que você planeja fazer, o resumo mais abstrato geral dessas ações é a sua estratégia. O que você fará para implementar a estratégia são suas táticas”
Para entender como um planejamento pode se desenvolver na prática, separamos alguns exemplos diretamente do livro, que ilustram cada uma das etapas, e como desenvolver um plano de ação eficaz a partir da análise de ambientes e levantamento de demandas.
Cindy é uma gerente de nível intermediário da Intel, e é responsável pelo processo de produção de microchips complexos.
Ela definiu seu ambiente em “objetos e influências”, sendo os objetos os novos processos e ferramentas de fabricação que ainda não foram testados na produção, e as influências, as pessoas que podem afetar seu trabalho direta ou indiretamente.
Os engenheiros de desenvolvimento gostariam que ela exigisse menos experimentos e documentação antes de implementar os novos processos desenvolvidos por eles.
Já os engenheiros de produção gostariam que houvesse mais experimentos e documentação para os novos processos.
Por fim, há os engenheiros de produto, que desejam sua ajuda para colocar os microchips no mercado, além de outros membros da equipe de produção que a pressionam para garantir que os novos processos sejam implementados rapidamente, e as novas ferramentas de fabricação funcionem imediatamente e sem problemas.
Nessa situação, o cliente de Cindy é a área de produção e seus fornecedores são os grupos de engenharia de produção, e ela é responsável por coordenar todos os eventos para incluir um produto, processo ou ferramenta nas operações de produção, desenvolvimento e engenharia de produtos.
Uma das demandas descobertas por ela foi que dados e experimentos que precisava receber do grupo de desenvolvimento sempre chegavam incompletos.
Ao imaginar e definir um cenário futuro, Cindy elaborou um plano de ação especificando exatamente quais etapas deveriam ser cumpridas antes de qualquer novo processo ou ferramenta fosse implementado:
Após entender o ambiente em que estava inserido, Bruce, diretor de marketing da Intel, se deparou com uma demanda: somente três pessoas em sua equipe eram capazes de realizar um grande número de projetos.
Ao mapear essa situação, ele apontou como gostaria que fosse no futuro: todos os projetos teriam que ser concluídos, se não, haveria um custo adicional e mais empenho da equipe depois.
Diante disso, o que precisava ser feito para preencher a lacuna? Promover a convergência entre os projetos e a capacidade de conclusão.
O que pôde ser feito para preencher a lacuna e foi decidido por Bruce em seu plano de ação:
O que ambos exemplos podem ensinar sobre a elaboração de um bom planejamento é que preencher lacunas é um processo de revisar o que não está funcionando, agir para tentar mitigar seus efeitos no presente e com uma boa estratégia, trazer uma solução para o futuro.
Raramente uma ação resolverá tudo, um plano de ação consistente é composto por diversas ações, que em conjunto, são capazes de melhorar cenários que estão por vir.
De acordo com Andy Grove, o output de um processo de planejamento são as decisões tomadas e as ações realizadas como resultado do processo, ou seja, as tarefas que foram mapeadas e colocadas no plano de ação são o output de um processo de planejamento bem elaborado.
Por exemplo, quando surge uma situação inconveniente e é preciso mudá-la, essa ação que te levará do ponto “A” ao “B” é o output.
A melhor maneira de garantir que o ecossistema esteja alinhado, é estar com um mindset focado em ações que podem ser feitas hoje que impactarão positivamente o futuro, e que estejam de acordo com o plano.
“Faça o planejamento hoje para garantir o output de amanhã”
Andy Grove - ex-CEO da Intel Corporation
Mas afinal, o que podemos chamar de futuro?
No caso da Intel, um planejamento estratégico considerado de longo prazo abarca de cinco anos adiante. Também é necessário tempo para implementar e analisar o impacto das decisões, o que significa que planejar com frequência demais não é o ideal.
O que será vivido nesse período guiará a empresa no próximo planejamento, um processo de retroalimentação que intensifica uma cultura de feedback e testes.
Em suma, um bom planejamento é o que fará com que o futuro da empresa seja melhor que o presente.
Lançado em 1983, “Gestão de Alta Performance” mantém-se como um título relevante e essencial para quem procura insights práticos e aplicáveis.
Em suma, o planejamento proposto por Andy Grove te ajuda a entender quais são as prioridades que devem ser consideradas, os gaps que seu negócio não está cobrindo e o que é possível ser feito no presente para que no futuro, os clientes tenham as necessidades atendidas e fiquem satisfeitos.
À medida que entendemos que planejar é dizer sim para uma demanda e não para outras mil, aprendemos a mensurar o impacto e os resultados dessas decisões de um modo que guie a empresa para uma gestão equilibrada, munida de conhecimento e ágil.
Uma boa gestão é capaz de mudar a história de um negócio, torná-lo relevante e com resultados consistentes.
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