Avalie o que Importa
Autor: John Doerr
“John Doerr tem sido o segredo mágico da gestão em muitas das companhias mais emblemáticas do Vale do Silício. Avalie o que Importa é leitura obrigatória para quem deseja melhorar sua empresa.”
- Al Gore, ex-vice-presidente dos Estados Unidos e defensor de medidas contra a crise climática
Você já trabalhou para alguma organização que, se não totalmente desprovida de senso de direção, ao menos não parecia saber para onde estava indo? Bem provável que sim, ou pelo menos conheça alguém que o tenha feito.
Empresas normalmente possuem tantos objetivos que, às vezes, quando não organizadas, parecem não ter nenhum, além de que seus funcionários são puxadas em tantas direções que eventualmente terminam ficando sem nenhum direcionamento.
Neste caso, a resposta para esse problema é a metodologia de gestão OKR, sigla originada do inglês objetives and key results, que se traduz para “objetivos e resultados-chave”.
Ao ter diversas metas flexíveis, alcançáveis e transparentes, as organizações podem trabalhar juntas de maneira eficiente para alcançar o sucesso.
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Os OKRs não só permitem que as empresas atualizem, monitorem e acompanhem seus objetivos de forma contínua, mas também encorajam a que as empresas tenham uma filosofia centrada em growth, obrigando-as a repensar sua estratégia de gestão, aumentando assim o seu potencial de grandeza, independente de seu tamanho.
Dito isso, separamos os principais insights do New York Times best-seller “Avalie o que Importa”, escrito pelo investidor americano e capitalista de risco John Doerr.
Após a leitura, você descobrirá o que levou o autor aos OKRs, como ter um sistema OKR transparente e alinhado ajuda a que organizações avancem de forma eficiente e colaborativa, além da razão pela qual o Google utiliza 3 cores para acompanhar/traquear seus objetivos.
O enredo de diversas clássicas histórias e contos de fada se centram, em grande parte, na “procura pelo amor verdadeiro”. No entanto, podemos dizer que uma história romântica também foi o motivo –mesmo que pequeno– para o "descobrimento" dos OKRs.
Durante o verão de 1975, Doerr tentava reconciliar-se com sua ex-namorada Ann. Ele sabia que ela trabalhava no Vale do Silício, porém não sabia para qual empresa. Coincidentemente, John Doerr descobriu que a empresa de Ann era, de fato, a Intel Corporation, local onde ele acabava de conseguir um estágio.
Esse reencontro amoroso foi apenas o pontapé inicial de uma história inspiradora e realmente inovadora, a dos OKRs. (Avançando um pouco no tempo e a história de amor, neste caso, teve uma conclusão feliz e Doerr é até hoje casado com Ann).
Por mais que John Doerr seja uma referência neste conceito, uma peça fundamental foi Andrew “Andy” Grove, ex-CEO da Intel, autor do livro “Gestor de Alta Performance”, um dos líderes mais visionários do século passado e considerado como “o pai dos OKRs”. Na época, Grove era vice-presidente da Intel, porém já demonstrava como os OKRs seriam a parte central da transformação vivida pela Intel.
Após ser contratado pela empresa, Doerr participou de um seminário onde Grove explicou que os OKRs não se tratam sobre o que você sabe, mas sim o que você faz com o que você sabe. Se você quer que as coisas sejam feitas, a execução deve superar o conhecimento.
Para exemplificar isso, tomemos o exemplo de um dos objetivos da Intel dessa época: ser a principal empresa na indústria de componentes de computador de médio porte. Ao definir apenas alguns objetivos como este, explicou Grove, a empresa como um todo poderia realmente se concentrar em persegui-los.
No entanto, como saber se esse objetivo foi alcançado? Aqui, é onde os resultados-chave entram em campo. No caso da Intel, um desses resultados-chave era “ganhar” 10 designs para o microprocessador Intel 8085 –uma “vitória”, nesse caso, era toda a vez que o microprocessador fosse utilizado em produtos desenhados por outras empresas.
Esse tipo de resultados-chave tinham que ser mensurados por um simples “sim” ou “não” e todos os envolvidos, conhecidos como “contribuidores”, teriam que ser capazes de entender se o resultado-chave havia sido alcançado ou não, sem discussão.
Ao implementar esse sistema de gestão na Intel, Grove conseguiu crescer a empresa em 40% por ano durante seus 11 anos como CEO, segundo relatado em "Avalie o que Importa".
Uma vez observado o impacto dos OKRs, John Doerr assumiu um compromisso para a vida toda de difundir esta filosofia revolucionária de gestão para outras empresas.
Leia mais: OKR, o que é, metodologia, exemplos e livros
“Ao limpar o campo de visão dos objetivos de todos, os OKRs expõem esforços redundantes e economizam tempo e dinheiro.”
- John Doerr, investidor norte-americano e autor de "Avalie o que Importa"
Dentro de organizações de alta performance todos devem saber em qual direção a empresa está indo para seguir em frente como uma equipe. Contudo, é também importante saber qual direção a empresa não está indo.
Dito isso, passamos para a primeira das três importantes características dos OKRs: deve haver apenas um punhado de OKRs para a organização com um todo. Ao fazer isso, todos, desde a alta gerência aos funcionários mais iniciantes, podem se manter focados em alcançar juntos um número limitado de objetivos importantes.
Logo, uma vez que a administração tenha determinado esses objetivos de nível superior, são necessários entre 3 e 5 resultados-chave por objetivo para ajudar a que todos na empresa saibam quando cada objetivo for alcançado. Vale pontuar que mais do que 5 resultados-chave podem diluir o foco ao ponto de dificultar a mensuração do progresso.
Por último, será necessário um cronograma claro para que os departamentos dentro da organização se mantenham focados em cumprir os prazos de forma coletiva. Neste caso, Doerr recomenda que a definição de OKRs seja feita de forma trimestral para acompanhar as mudanças de mercado que hoje ocorrem em ritmo acelerado.
A cada 3 meses a empresa deve reunir a todos os envolvidos e verificar se os OKRs foram alcançados para poder determinar se a companhia precisa ou não aproveitar o progresso existente ou definir um novo trajeto/curso.
Brett Kopt, co-fundador da Remind, plataforma líder de comunicação no ramo de edução, utilizou OKRs por recomendação de John Doerr para transformar sua pequena startup de educação em uma empresa com mais de 30 milhões de usuários.
Em 2014, após a Remind atingir o seu melhor momento com 300.000 downloads diários, Kopf percebeu que seu time de 14 pessoas deveria centrar suas atenções se quisessem que o crescimento da empresa continuasse.
Por sorte, durante uma rodada de investimento que teve participação da empresa de capital de risco de Doerr (Kleiner Perkins), Kopt foi informado sobre os OKRs, posteriormente ajudando a Remind de forma considerável quando a empresa enfrentou o grande teste de descobrir como alocar tempo e energia com mais eficiência em sua organização de rápido crescimento.
Neste caso, tomemos, por exemplo, o caso de que uma das funcionalidade mais pedidas por usuários da Remind era que a plataforma adicionasse uma função de “mensagens repetidas” para que os professores não tivessem que mandar manualmente a mesma mensagem para os estudantes semana após semana.
No entanto, o objetivo da empresa durante esse trimestre específico era aumentar o engajamento de professores. Logo, como essa funcionalidade solicitada não ajudaria a que a Remind atingisse esse objetivo principal, esse pedido foi arquivado.
A Remind seguiu utilizando OKRs para se manter centrada em seus objetivos e evitar distrações. Por conta disso, a empresa continuou crescendo, garantindo um investimento de US$40 milhões de dólares e, em 2016, empregando 60 pessoas.
Leia mais: Como fazer um planejamento, lições de Andy Grove
Em "Avalie o que Importa", identificamos que um aspecto importante dos OKRs é que eles devem ser transparentes para todos dentro da sua organização.
Pesquisas mostram que a transparência em relação aos objetivos aumentam a motivação e que muitos funcionários se sentiriam mais motivados de alcançar seus objetivos se seus colegas de trabalho pudessem observar seus respectivos progressos.
OKRs são mais do que objetivos abrangentes de negócio de uma organização; equipes, departamentos e funcionários individuais também os usam para seu próprio trabalho individual. Contudo, uma vez que os OKRs de nível superior e individuais se tornem parte do domínio público de uma organização, eles devem ser alinhados para realmente ter sucesso.
Isso significa que os OKRs de cada funcionário devem estar alinhados com a visão da empresa, conforme estabelecido nos OKRs de nível superior.
No entanto, isso não significa que o trabalho diário dos funcionários é ditado pelos OKRs que estão no topo, pois essa abordagem de cima para baixo dificulta a autonomia no local de trabalho e diminui a motivação dos funcionários.
Neste caso, é melhor implantar uma abordagem híbrida que seja de cima para baixo e de baixo para cima, fomentando assim a colaboração, transparência e inovação.
Para exemplificar, tomemos o Google como referência. A empresa permite que seus engenheiros passem o equivalente a 1 dia por semana (20% da jornada semanal) em projetos que eles acreditam que possam contribuir para os abrangentes OKRs de nível superior.
Essa filosofia/abordagem, além de motivar seus funcionários a trabalharem em algo de interesse próprio, conceder mais liberdade e consequentemente estimular a criatividade, foi responsável por diversas criações que hoje fazem parte do nosso cotidiano como, por exemplo, o Gmail, criado pelo americano Paul Buchheit.
Hoje, o Gmail é a maior plataforma de emails do mundo controlando 36,5% do market share.
No entanto, vale ressaltar que esse alinhamento nem sempre é fácil de ser implementado.
Em 2013, John Doerr explicou o conceito de OKRs para o fundadores do aplicativo MyFitnessPall, Mike e Albert Lee. Logo, uma vez implementada a metodologia, os irmãos Lee descobriram que boa parte de seus funcionários tinham OKRs que não estavam alinhados com os principais objetivos da empresa.
Dito isso, essa falta de alinhamento entre os OKRs de cada departamento mostrou que diferentes equipes estavam tendo problemas para alcançar seus ORKs individuais. Em suma, existia uma severa falta de coordenação de OKRs.
Como resposta, os irmão Lee organizaram uma reunião trimestral com todos os heads de departamento. Nela, cada responsável apresentou seus OKRs e identificou quais equipes deveriam colaborar com a sua para que seus OKRs fossem atingidos com sucesso.
Ao fazer isso, os heads poderiam mergulhar no trimestre sabendo que suas equipes não ficariam sobrecarregadas e que poderiam contar com outras equipes para suporte.
Escrever e monitorar seus objetivos pessoais e profissionais aumenta as suas chances de alcançá-los, e o mesmo ocorre com os OKRs organizacionais.
Utilizando novamente o Google como referência, a empresa geralmente tem reuniões mensais em que os funcionários conversam para saber como está o andamento de seus OKRs trimestrais. Nelas, não só o progresso que é discutido, mas os obstáculos também são apontados e os principais resultados adequadamente atualizados.
Durante essas reuniões, 4 opções são disponibilizadas para os contribuidores: continuar, atualizar, começar e parar.
A Remind, empresa de educação anteriormente citada, pausou um de seus ORKs em meados do ciclo. Ao identificar esse OKR como uma falha pois não estava resolvendo um problema claro, o fundador Brett Kopf o cancelou imediatamente. Neste caso, Kopt criou outro OKR para substituí-lo.
Contudo, outra pergunta importante feita em "Avalie o que Importa" é: qual a melhor forma que colaboradores de OKR conseguem reconhecer o quão próximos (ou longe) estão de alcançar estes resultados-chave?
No caso do Google, a empresa usa uma escala de 0 a 1,0 codificada por cores que permite que os colaboradores de OKR avaliem o sucesso com que concluíram os principais resultados.
Em 1969, Neil Armstrong e Edwin “Buzz” Aldrin se tornaram os primeiros humanos a pisarem em solo lunar, algo previamente inimaginável e assustador, com alto risco de falha, e que levou a NASA aos seus limites. Vale ressaltar esse objetivo extremamente audacioso (BHAG) foi “definido” em 1961 pelo na época presidente americano John F. Kennedy.
No entanto, uma vez que a organização tenha o foco, o alinhamento e os sistemas de monitoramento necessários já instalados, esses desafios de alto risco podem ser enfrentados. Esses desafios são chamados de metas ambiciosas.
Em outras palavras, metas ambiciosas são OKRs que apresentam um desafio intimidante para as pessoas responsáveis por alcançar cada OKR. Dito isso, pesquisas comprovam que existe uma eficácia por trás dessas metas ambiciosas, reportando, segundo o livro, que funcionários sobrecarregados exibem níveis mais altos de motivação, produtividade e engajamento.
Ainda assim, como saber quando se criar objetivos mais ambiciosos é a decisão correta à ser tomada?
No Google, por exemplo, os OKRs são separados em duas categorias: objetivos ambiciosos e objetivos compromissados
No caso dos compromissados, os objetivos geralmente são vinculados às métricas do dia-a-dia como vendas ou contratações. Por outro lado, os objetivos ambiciosos tratam com ideias mais amplas.
Enquanto os objetivos compromissados devem ser alcançados com 100% de sucesso, os objetivos ambiciosos, no Google, falham cerca de 40% das vezes.
Contudo, nem todas as empresas têm uma rede de segurança de dinheiro para recorrer caso um OKR de alto risco falhar. Mas, com dinheiro suficiente em mãos, as metas ambiciosas podem trazer grandes retornos.
Dito isso, um grande exemplo disso é o buscador Google Chrome. Em 2008, o OKR inicial por trás do desenvolvimento do navegador dizia que o objetivo era tornar a navegação na internet tão rápida e fácil quanto folhear uma revista.
Para alcançar esse objetivo, o time do Chrome decidiu que seu primeiro objetivo fosse muito ambicioso: 20 milhões de usuários semanais até o final de 2008.
A dificuldade de alcançar esse objetivo, entretanto, inspirou a equipe à continuar aprimorando o desenvolvimento do projeto e mantendo o foco no objetivo final, por mais inalcançável que ele parecesse.
Os 20 milhões de usuários semanais foram conquistados somente no começo de 2019, mas isso não impediu que o time do Chrome estabelecesse mais objetivos ambiciosos para manter o desafio.
Com isso, para 2019, o objetivo se estendeu para 50 milhões até o final do ano –o time conseguiu somente 38 milhões. No entanto, em 2010, eles finalmente conseguiram atingir sua meta de 111 milhões de usuários.
Em dezembro de 2021, cerca de 3,2 bilhões de usuários a nível global usavam o Chrome como navegador principal.
Caso você trabalhe para uma grande organização, é possível que tenha participado de uma avaliação anual de desempenho. Essas avaliações terminam custando, em média, 7,5 horas gerenciais por funcionário e apenas 6% dos líderes de recursos humanos (RH) acham que este processo vale a pena pelo tempo que leva.
Mais de 50 empresas da Fortune 500 se livraram das avaliações anuais de desempenho e, além disso, muitas delas estão substituindo esse processo pela gerenciamento contínuo de desempenho, implementado com instrumento chamado CFR (conversas, feedback e reconhecimento).
CRFs são os OKRs do setor de recursos humanos/gente e cultura e se tratam de conversas com funcionários que envolvem tanto feedback como reconhecimento. Ao invés de ter uma avaliação de desempenho anual unidirecional, os CFRs envolvem conversas em que o feedback e o reconhecimento em tempo real são direcionados para os dois lados.
Além disso, da mesma forma que os OKRs substituem as metas anuais, os CFRs devem acontecer com frequência para que as melhorias de desempenho possam ser feitas ao longo do ano.
Ao contrário das tradicionais revisões anuais, que apenas respondem se os funcionários atingiram ou não suas metas do ano, os CFRs permitem que líderes e colaboradores se sentem e discutam tópicos mais vitais:
Para exemplificar, tomemos o caso da Adobe. Todo mês de fevereiro, logo após avaliação anual de desempenho, havia um aumento no desligamento voluntário de funcionários, ou seja, demissões e aposentadorias. No entanto, após a eliminação desse processo, esses desligamentos diminuíram drasticamente.
Objetivos e resultados-chave (OKRs), assim como descrito por John Doerr, são uma ferramenta revolucionária que podem ajudar as organizações a repensarem sua abordagem de gestão.
Ao contrário de definir metas anuais, os OKRs permitem que as organizações e suas respectivas equipes constantemente definam, monitorem e atinjam metas de uma maneira transparente e responsável.
A implementação de OKRs e CFRs em uma organização sem dúvida contribuirá para uma melhor cultura no local de trabalho.
Ter equipes de colaboradores trabalhando para alcançar os mesmos objetivos comuns, utilizando uma comunicação transparente e mantendo uma responsabilidade individual, seja, quiçá, uma das melhores formas de aumentar o desempenho de uma organização.
Além disso, enquanto os OKRs dão significado aos objetivos dos colaboradores, os CFRs fornecem o “suco de vida” necessário para completá-los. Acoplado ao pensamento ambicioso, as organizações podem usar essas técnicas para chegar mais alto e nutrir a cultura otimista e orientada à pessoas no local de trabalho.
Afinal, as organizações que tratam seus funcionários como parceiros, não como subordinados, tendem a ser as mais bem-sucedidas.
Por último, quando se trata de definir seus objetivos organizacionais, você deve ter apenas entre três e cinco por trimestre.
