OKR é uma metodologia de gestão que funciona como um protocolo colaborativo de definição de metas para a organização, equipes e indivíduos. Sua finalidade é ajudar a garantir que toda a empresa concentre seus esforços nos objetivos mais importantes.
Com uma lógica simples e intuitiva, esse modelo vem revolucionando como organizações lidam com planos, objetivos e metas, tornando o processo de gestão menos centralizado, mais colaborativo e transparente.
“Os OKRs nos ajudaram a crescer dez vezes mais. Até mais, em alguns casos. Eles ajudaram a tornar nossa missão louca de ‘organizar as informações do mundo’ viável, talvez. Mantiveram a mim e ao resto da empresa no caminho certo quando mais importava.”
Na frase acima, Larry Page cita como os OKRs são importantes para alinhar a empresa e garantir que ela atinja os resultados esperados.
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O conceito de OKR deriva de uma sigla em inglês que significa Objectives and Key Results e em português, podemos transcrever para “Objetivos e Resultados-Chave”. O que já explica os dois principais elementos que compõem o modelo:
O objetivo (O): é simplesmente o que deve ser alcançado pela empresa. Por definição, os objetivos são significativos, concretos, orientados por ações e devem ser inspiradores. Quando adequadamente projetados e implantados, são um antídoto contra o pensamento e a execução confusa. É sugerido que uma organização, deve ter entre 3 a 5 objetivos por período.
Um exemplo de objetivo: “Dominar a região centro-oeste do Brasil.”
Os resultados-chave (KR): estabelecem e monitoram como chegaremos ao objetivo. Os KRs devem ser específicos e limitados no tempo, agressivos, porém realistas, além de mensuráveis e verificáveis. Para cada objetivo selecionado é importante que haja no máximo 5 KRs (metas) atrelados a ele.
Assim, de acordo com o atingimento de KRs, é possível concluir se o objetivo foi alcançado ou não e o que pode ser melhorado para o próximo ciclo de execução.
Por exemplo, para o objetivo fictício de “Dominar a região centro-oeste do Brasil”, uma empresa poderia associar um KR1 de “aumentar o market share na região centro-oeste de X% para Y%”; KR2: “Aumentar o faturamento na região em z%”, além do KR3 de “patrocinar um grande evento local”. Assim, de acordo com a taxa de sucesso dos KRs, pode-se concluir se o objetivo foi alcançado ou não ou em qual proporção obteve-se êxito.
Olhando assim, até parece um sistema comum de objetivos e metas, mas muito se difere das metodologias tradicionais e é sobre exatamente isso que vamos nos aprofundar ao longo deste artigo. Nele, você irá compreender por que esta metodologia é singular e o passo a passo para a sua aplicação.
Esta metodologia á pautada em alguns valores importantes de serem compreendidos. Entre eles, estão seus 4 pilares.
Em modelos tradicionais de planejamento estratégico, muitas vezes os líderes costumam abrir vários objetivos e depois tentam balancear os excessos colocando “pesos” menores em objetivos não-prioritários. Na prática, o que acontece é que estes objetivos normalmente não são cumpridos e acabam criando dispersão em relação aos objetivos que realmente importam.
No caso do OKR, esta situação não existe. Segundo Andy Grove, ex-CEO da Intel e criador da metodologia: “Alguns poucos objetivos extremamente bem escolhidos transmitem uma mensagem clara ao que dizemos ‘sim’ e ao que dizemos ‘não’”. Portanto, o modelo traz a mentalidade de manter o foco, optando por trabalhar com poucos objetivos e sem ponderações (pesos).
Um limite de 3 a 5 OKRs por ciclo leva empresas, equipes e indivíduos a escolherem o que mais importa e a descartarem o que não é prioridade, evitando-se dispersões. Como diria Larry Page, cofundador do Google, as organizações vencedoras precisam “concentrar a artilharia em menos alvos”.
Em 1968, Edwin Locke lançou uma tese que metas difíceis impulsionam o desempenho de forma mais eficaz do que metas fáceis, sobretudo, quando estas metas são específicas e difíceis.
De lá para cá, esta teoria administrativa está entre uma das mais testadas e cerca de 90% dos estudos confirmam que a produtividade é aprimorada por metas desafiadoras e bem definidas.
A metodologia OKR possui entre os seus principais cases de sucesso, organizações que utilizam metas muito desafiadoras, “subindo a régua” das equipes envolvidas. Segundo Andy Grove, “Metas excepcionais, levam as organizações a outros patamares”. Por exemplo, no caso do Google, para muitos objetivos é aceitável atingir 70% de êxito, já sinalizando um nível altíssimo de execução.
Embora certos objetivos operacionais devam ser cumpridos na íntegra, a ênfase está em elevar ao máximo a execução dos indivíduos, das equipes e da organização.
Retenção e engajamento de talentos é uma preocupação crescente na pauta dos gestores.
Um estudo da Deloitte feito ao longo de dois anos constatou que nenhum fator isolado tem mais impacto no engajamento que metas claramente definidas que estejam livremente compartilhadas. As metas criam clareza sobre a direção em que a organização está remando, além da compreensão do papel do indivíduo no resultado global, quando pode olhar os seus objetivos e o de todo mundo.
No caso da metodologia de OKR, além de todos terem total acesso em relação aos objetivos e resultados-chave de todos da empresa. As equipes e indivíduos devem ser incentivados a criar aproximadamente metade de seus próprios OKRs, em consulta com os gerentes.
Assim, sem imposições a definição de objetivos funciona como um contrato social colaborativo para estabelecer prioridades e definir como o progresso será medido, gerando comprometimento entre os envolvidos.
Os objetivos da empresa podem já até estar consolidados, mas a negociação de resultados-chave faz parte do jogo. O que inclusive nos leva ao próximo pilar.
O modelo pressupõe que o mercado é volátil e dinâmico, portanto, trabalha com ciclos curtos de 3 meses, ao passo que métodos de gestão tradicionais trabalham com ciclos anuais.
Além disso, se um resultado-chave não parece mais prático ou relevante, ele pode ser modificado ou descartado no meio do ciclo. O OKR não é um documento jurídico, mas uma ferramenta para que a pessoa consiga acompanhar o seu desemprenho em direção a um objetivo.
O indivíduo percebeu que aquele “como” (resultado-chave) não está mais fazendo tanto sentido? É melhor corrigir a rota e alinhar ajustes com o gestor.
E inclusive por conta desta flexibilidade e finalidade de trabalhar como uma ferramenta para guiar o colaborador e equipes em seu trabalho é que ele não deve ser atrelado a bonificação (falaremos mais disso adiante).
Mas aparentemente metas e objetivos não atrelados à bonificação? De onde se tirou isso?
Em 1968, Andrew Grove, considerado um dos maiores gestores do século XX, na época, presidente da Intel, desenvolveu o conceito de OKR e levou a empresa à liderança global no mercado de microprocessadores.
Tudo começou quando Grove previamente fora impactado pelo conceito de “MBO”, que significa “Management by Objectives”, ou “Gestão por Objetivos”, termo criado por Peter Drucker, em seu livro “Management by Objective”.
A obra auxiliou Grove na ideia central de direcionar a organização de acordo com objetivos mensuráveis. Porém, com peculiaridades próprias de Grove, transformou-se no que viria a se tornar os OKRs:
Por décadas, Grove exerceu a metodologia na Intel enquanto a organização crescia e , não à toa, foi consagrado “o pai do OKR”.
Porém, mesmo com este título, foi outra grande figura que popularizou a metodologia nos últimos 20 anos, John Doerr. Gestor que trabalhou por anos como subordinado de Grove na Intel e, após sair da empresa, implementou o método no Google, ajudando-o a crescer exponencialmente.
Assim, a explosão do crescimento da Intel e do Google fez com que o OKR se popularizasse entre as empresas de tecnologia do Vale do Silício e, posteriormente, expandisse para outros segmentos e regiões.
Além de Intel e Google, muitas outras empresas de tech recorreram a este modelo de gestão estratégica, como:
E a sua adoção expandiu para gingantes além das tech companies, tendo sido implementada em segmentos tradicionais:
Tal abrangência demonstra a relevância e eficácia do método, quando implementado corretamente.
Primeiramente, para compreender de forma integrada como ocorre esse processo de definição de objetivos é importante estar a par de alguns pontos.
A definição de objetivos não seguem uma lógica cascata, ou seja, os resultados-chave do CEO, não se desdobram como objetivos para quem está hierarquicamente abaixo.
Na prática, as equipes e indivíduos possuem liberdade para definir as suas prioridades com autonomia. O que o colaborador tem que fazer é alinhar as metas (resultados-chave) que definiu junto a seu gestor.
Diversas vezes, o gestor já terá metas em mente para o seu subordinado, por isso, há o conceito de cerca de 50% delas serem definidas pelo subordinado (quem vai executar), mas absolutamente todas devem ser negociadas antes de firmadas, criando consenso e comprometimento entre os envolvidos. Além disso, nada impede que o subordinado defina 100% de suas metas, aliás, a última etapa de definição é sempre o alinhamento com o gestor.
Mas “se cada equipe faz o seu”, como há alinhamento entre as diferentes equipes da organização?
Primeiramente, uma forma de se iniciar o ciclo de definição de OKRs, são as principais lideranças apresentarem os seus OKRs para todos ao mesmo tempo e confiar que as pessoas terão a seguinte atitude: “Ok, agora eu sei para onde estamos indo e vou adaptar o meu objetivo a isso”.
Além disso, quando falamos de metas e objetivos compartilhados, trata-se delas serem visíveis para todos da organização. Todas as pessoas têm acesso aos OKRs de todo mundo, sendo fácil de perceber uma incongruência.
Como disse Lazlo Bock, ex-chefe de operações de pessoal do Google no livro “Um Novo Jeito de Trabalhar – O que o Google faz de diferente das outras empresas para ser uma das mais criativas”:
“Ter objetivos melhora o desempenho. No entanto gastar horas estabelecendo metas em cascata para cima e para baixo na empresa, não melhora em nada. Temos uma abordagem baseada no mercado, na qual, ao longo do tempo, nossos objetivos convergem para que os OKRs primordiais da empresa sejam conhecidos e os OKRs de todos estejam visíveis. Equipes totalmente fora de alinhamento saltam aos olhos.”
Esta é a dinâmica organizacional no momento de definição dos OKRs. Agora, vamos a exemplos práticos de objetivos e resultados-chave. Cabe destacar que os exemplos são ilustrativos. Nosso objetivo aqui é esclarecer como o sistema deve ser utilizado.
Embora sejam exemplos ilustrativos, este tem uma história por trás, que está ligado com a introdução inicial do conceito aos fundadores do Google.
Doerr queria apresentar o conceito aos fundadores do Google em 1999, e enquanto todos estavam reunidos ao redor de uma mesa de pingue-pongue, que também fazia as vezes da mesa da sala de reuniões, ele trouxe uma apresentação de PowerPoint.
Na equipe fundadora do Google, havia nomes como Larry Page, Sergey Brin, Marissa Mayer, Susan Wojcicki e, todos de enorme peso na identidade da companhia.
Entre um dos slides da apresentação apresentava-se o seguinte exemplo de OKR relacionado à apresentação:
Objetivo: Construir um modelo de planejamento para a empresa, mensurado por três resultados-chave:
A apresentação foi bem-sucedida, e o Google começou a adotar este sistema de planejamento desde então (em torno de 1999). Obviamente, o nível de maturidade de seu uso avançou com o tempo e o grau de comprometimento da alta gestão em relação à ferramenta, fez toda a diferença para que os resultados fossem tão surpreendentes. Seguindo para outro exemplo.
A presença digital de um negócio é um aspecto importante para qualquer empresa e pode ser traduzido em um OKR, para o responsável de marketing, por exemplo:
Objetivo: Conquistar presença digital
Observe que os resultados-chave são claros e verificáveis, sendo assim, ou o responsável irá alcançar o resultado ou não. No caso do KR1 e do KR2, o resultado pode ser parcial. Pra o KR3, é tudo ou nada, ou o chatbot foi instalado nessa data ou não. Vamos ao próximo exemplo.
Como uma tarefa de gestores e do time de pessoas, recrutar talentos é uma tarefa fundamental para uma organização em crescimento, portanto, segue um exemplo de um OKR utilizado por um time de pessoas de uma startup pequena, porém em início de processo de crescimento:
Objetivo: Continuar construindo uma equipe de classe mundial
Perceba novamente que os resultados-chave são claros e verificáveis.
É interessante mencionar que existem duas categorias de OKRs. Ainda que o funcionamento seja o mesmo, são eles, os objetivos compromissados e os objetivos ambiciosos:
É interessante que a organização trabalhe com as duas categorias, mas a proporção entre as duas vai depender do momento da empresa. Se estiver em um momento mais conservador de manutenção de posição para o ano seguinte, talvez faça sentido ter mais OKRs compromissados. Caso as ambições sejam mais agressivas, provavelmente, os OKRs ambiciosos se figurarão com uma presença maior.
“Os OKRs não expiram com a conclusão do trabalho. Como em qualquer sistema de dados, um valor tremendo pode ser obtido a partir de avaliação e análise posterior” – Jonn Doerr. Em reuniões individuais e de equipe, as avaliações de OKRs possuem um importante papel para analisar o ciclo de execução do profissional ou da equipe. Ele é composto de 3 partes: classificação objetiva, autoavaliação subjetiva e reflexão.
Os OKRs devem ser avaliados com notas, o que é importante para entender se foram plenamente concluídos e, quando isso não acontece, qual foi o nível de conclusão.
Basicamente, a nota de um OKR vai de 0 (nada concluído) a 1,0 (plenamente concluído). Para fins de compreensão, 0 equivale a 0% de conclusão, enquanto o 1,0 corresponde a 100%.
Por exemplo, se um OKR tiver sido plenamente concluído, ele irá receber a nota 1,0; se o processo tiver sido encerrado em 70%, então, terá nota 0,7.
Para saber qual é a nota de um OKR, basta verificar quantos resultados-chave foram atingidos. Se eles tiverem sido definidos com clareza, então a avaliação também será simples e intuitiva.
Por exemplo, vamos fazer uma pequena simulação. Se pegarmos o exemplo supracitado de OKR: “Continuar construindo uma equipe de classe mundial”. Seguem os resultados-chave abaixo:
Objetivo: Continuar construindo uma equipe de classe mundial
Supondo-se que ao final do trimestre foram contratados oito engenheiros, o líder de vendas e os feedbacks foram dados dentro do prazo para 60% dos candidatos, então a nota do OKR se apresentará da seguinte forma:
Objetivo: Continuar construindo uma equipe de classe mundial
Ao fazermos a média da taxa de conclusão dos três resultados-chave. A nota deste OKR foi 0.8.
Como parâmetro, o Google usa a seguinte classificação:
Lembrando que, no caso de OKRs compromissados, 0.7 não é considerado satisfatório para o Google, pois espera-se uma entrega completa (1.0).
Após ter a nota dos OKRs, segue-se para o próximo passo.
A parte de avaliação subjetiva existe para aprimorar a avaliação objetiva, pois o método compreende que circunstâncias podem impactar o resultado de forma positiva ou negativa. Sendo assim, uma exibição de números fraca pode esconder um forte esforço ou o contrário.
Logo, obter 0.8 no OKR é bom ou é ruim? A resposta é: depende.
Vamos a exemplos para esta etapa: Jorge pode ter concluído 100% do seu OKR, tendo nota 1.0 ao final do ciclo. Porém, o que ocorreu, foi que ele descobriu uma solução logo no início do período, que fez com que ele concluísse seu objetivo com muita facilidade.
Por outro, Marcelo, alcançou um nível de conclusão de 68% em seu OKR, porém, os resultados-chave eram fenomenalmente ambiciosos e iniciou-se uma pandemia no meio do ciclo, algo que impactou especialmente a sua área. Dadas todas as variáveis, 68% foi um resultado excelente, então, Marcelo considerou que a nota que melhor define o resultado do seu período foi um 0.9 e não o 0.68, recebido pela avaliação objetiva.
Por fim, Renata, coordenadora de relações públicas que tinha como objetivo, conseguir três matérias para a empresa junto a imprensa, em revistas ou portais de negócios, só conseguiu duas ao final do período. Porém, uma das publicações conquistadas foi uma matéria com direito a sair na capa da Forbes. A classificação objetiva de Renata foi de 0.66, por ter publicado duas, das três publicações que tinha colocado como meta, mas dado o resultado surpreendente que conseguiu ao conseguir emplacar uma capa da Forbes, ela se deu um 1.0.
