Tempo estimado de leitura: 14 minutos
O que é gestão de pessoas passa por diversos conceitos que colocam o capital humano no centro das estratégias de negócios
O artigo “New perspectives on human resource management in a global context”, de Rosalie L. Tung, publicado no periódico Journal of World Business, traça um mapa bem sólido sobre o que deve ser o gerenciamento de pessoas e de equipes no futuro.
Aliás, é enfático em dois pontos: times multiculturais e o conceito de brain circulation, o qual refere-se ao movimento circular de mão de obra qualificada entre diferentes países. No final, sem querer adiantar, o que as tendências mostram são ambientes corporativos cada vez mais diversos e complexos de serem gerenciados.
Diferentes culturas, de fato, podem agregar muito à gestão estratégica de pessoas, já que trazem repertórios com bagagens das mais variadas.
Um levantamento feito pela McKinsey aponta que as empresas que têm maior diversidade de gênero, por exemplo, têm a propensão de uma lucratividade 21% acima da média. Outra pesquisa da consultoria ainda mostra que as empresas que estão prestando atenção nessa questão, tendem a ter os resultados 15% acima da média de seus concorrentes diretos.
Criar um contexto multicultural e multifacetado é criar um ambiente pelo qual cargas diferentes operam em sintonia em um mesmo dia. Isso pode ser potente, mas também desastroso. Cabe então a uma eficiente gestão estratégica de pessoas saber como direcionar o barco e manter todo mundo motivado durante a jornada.
Para executar de forma efetiva, é preciso primeiro entender algumas de suas premissas, seus desafios, para então desvendarmos os conceitos que permeiam uma cultura que coloca o colaborador no centro da operação.
Gestão de pessoas é o processo de capacitação, engajamento e direcionamento dos colaboradores, com o objetivo de otimizar a produtividade no ambiente de trabalho e prosperar uma cultura saudável.
Gerir pessoas ajuda a entender como funcionará o fluxo de trabalho, tal como se prevenir contra os melindres de intempéries inevitáveis que pipocam diante da rotina. Te dá controle sobre sua equipe e sobre sua capacidade operacional.
O objetivo da gestão estratégica de pessoas pode ser sintetizado em avançar na flexibilidade, inovação e vantagem competitiva; desenvolver uma cultura apropriada com o propósito da organização; e melhorar o desempenho do negócio.
Neste contexto, as funções de quem gere deixam de ficar no administrativo e passam a integrar completamente a parte estratégica da empresa, de modo que ela consiga se sustentar a longo prazo.
O papel do Recursos Humanos é ser um agente de transformação estratégica. Tem que funcionar como um business partner, auxiliando as lideranças na gestão efetiva do contingente de pessoas que compõem as equipes.
A responsabilidade da gestão das pessoas, na base diária, é do líder de cada área com seus liderados. É uma pessoa que precisa conduzir cada colaborador através de sua jornada pela empresa.
Para além de responsabilidades pelos resultados financeiros, pelo andamento dos projetos e dos processos, as lideranças precisam atuar com atenção e firmeza para gestão estratégica de quem majoritariamente faz seu trabalho acontecer: as pessoas.
Existem algumas habilidades que são úteis para líderes assumirem protagonismo nesse cenário, sem terceirizar para Recursos Humanos, só pelo nome que carrega. Vejamos quais são elas:
Um líder, sobretudo, precisa medir sua gestão através do ROI da capacidade de execução. Criar um cenário com o qual a comunicação flua bem, que aconteça um plano de desenvolvimento e capacitação contínuo e que todas as expectativas estejam alinhadas para que não haja nenhuma surpresa quanto a falhas de comunicação.
Um dos maiores desafios que qualquer empresa enfrenta, em todos os níveis, está ligado à comunicação. Vejamos um exemplo prático ligado à gestão de pessoas.
Pense em uma circunstância hipotética pela qual um colaborador é desligado de uma empresa. Existe o processo de offboard após o desligamento e os empregadores mandam uma pesquisa de avaliação dos processos corporativos da jornada desse colaborador.
A leitura dessa avaliação é enviesada pelas circunstâncias pela qual a pessoa está deixando seu posto de trabalho. No caso de um desligamento repentino, abrupto, a avaliação tende a ser negativa.
Por outro lado, ao avaliar as circunstâncias de desligamento com a equipe e liderança mantidas, você começa a ter uma percepção completamente dissonante pela relatada pelo colaborador demitido.
Um mesmo assunto, o desligamento, sob duas perspectivas: a de quem foi desligado abruptamente e tem escrúpulos para falar de quem toma uma atitude dessas; e a de quem tem o relatório do porquê aquilo aconteceu de fato.
Mas se existem argumentos para sustentar a demissão, por que então a dissonância de discursos? Pura intriga? A resposta está simplesmente na falha de comunicação.
Independente das razões das perspectivas, é bem claro nesse exemplo que há uma falha de comunicação em como uma liderança conduziu a trajetória desse ex-colaborador pela empresa. Será que foram dados os devidos feedbacks? Será que as expectativas de entrega estavam alinhadas?
Cabe às lideranças sempre comunicarem sobre o desempenho de cada colaborador para minimizar falhas na troca humana. Quando há surpresa em um processo de desligamento, há sinais de mau funcionamento na comunicação.
A metodologia 5W2H, por exemplo, ajuda na manutenção desse processo. Além de prática, é essencial para resolução de possíveis problemas e mapeamento de oportunidades para melhoria de processos.
Isso porque ela expõe causas, para que decisões efeito sejam tomadas da forma mais assertiva possível. É um framework que consiste em responder 7 perguntas de compreensões vitais de um negócio, como mostra a imagem:
Com a compreensão do que significa cada uma das questões do plano de ação 5W2H, o potencial de sua aplicação tende a ser o mais assertivo possível para resolução de problemas em processos operacionais.
Esse é só um exemplo de como mitigar problemas de comunicação. Um jeito de como passar com clareza as expectativas que existem sobre as pessoas e suas atribuições. Manter todo mundo na mesma página e sem nenhuma surpresa.
Voltando ao exemplo, se durante a experiência desse colaborador desligado ele passasse por um acompanhamento mais cuidadoso na comunicação do que é esperado dele, certamente não haveria dissonância de discursos do motivo do desligamento. Ficaria claro para ambos os lados o porquê da demissão ter ocorrido.
O diálogo é um aliado da rotina de trabalho.
Se você tem clareza de direção, clareza de modelo de negócios, da sua estrutura organizacional, você aprende para onde ir e qual a estrutura necessária para entregar essa estratégia.
Você desenha os processos, vai calibrando a cultura dentro da empresa e chega no elemento mais importante dessa equação: fazer as pessoas trabalharem.
A clareza ajuda a colocar as pessoas certas nos cargos certos - e não há combinação melhor do que uma pessoa bem alocada, fazendo o trabalho o qual foi designada.
As cadeiras dos mais diversos níveis dentro de uma organização exigem responsabilidade, principalmente as de liderança. Líderes são quem conduzem o desenvolvimento de um colaborador para lidar com suas próprias responsabilidades. Responsabilidade sobre a responsabilidade, atenção em dobro.
Saber quem são as pessoas com o grau de maturidade equivalente ao exigido pela responsabilidade da cadeira é um imperativo minucioso que poucas empresas conseguem alcançar.
Requer muita inteligência emocional, sobre como e o quanto se percebe, processa, compreende e tem habilidade de gerenciar emoções diante das mais diversas situações da rotina de trabalho.
Ter um bom nível de autoconhecimento ajuda a interpretar as próprias emoções, entender o que elas, de fato, querem dizer, fazer conexões com o contexto, e, então, lidar da melhor forma com elas.
Cargos exigem pessoas com esses tipos de competências e clareza. Por detrás de uma função, sempre terá uma pessoa, passando por um contexto específico, flutuando pelas contingências da vida, alheias somente àquelas responsabilidades.
É papel do gestor de pessoas colocar tudo isso na balança. Trazer essas perspectivas, trabalhar com valores e premissas, ética e transparência, condizentes com o que a cadeira exige.
Employee Experience é garantir uma bela experiência de trabalho ao seu colaborador, colocando suas necessidades sociais e emocionais no centro das relações corporativas.
O conceito busca entregar um profundo senso de pertencimento e realização do profissional com relação ao seu ambiente de trabalho ao longo da jornada do colaborador dentro de uma empresa.
Isso acaba por gerar um framework circular muito produtivo, como mostra a imagem produzida por Stewart Leadership:
Esse ciclo em etapas faz parte de uma estratégia para manter seus colaboradores ou potenciais colaboradores engajados, através de abordagens atraentes que promovem uma espécie de “escada de valor” de carreira.
O capital humano da empresa passa a ser visto com outros olhos e sua valorização reflete inclusive em como você entrega customer experience. A maneira como cada um vivencia esse ciclo pode impactar diretamente e indiretamente nos resultados da organização.
É muito difícil quantificar o papel da experiência dos colaboradores quando se fala nos resultados de customer experience obtidos por uma empresa.
Buscando provar empiricamente como essa relação impacta um negócio, pesquisadores do Harvard Business Review realizaram um estudo, coletando dados internos de uma instituição com forte atuação dos colaboradores junto aos clientes.
Foram 3 anos de coleta de dados para, finalmente, chegarem a uma conclusão: quando as métricas de employee experience são alcançadas, é possível aumentar a receita em mais de 50% e os lucros, quase na mesma proporção.
Mais que isso, estabelecer uma ligação entre essas métricas e os resultados financeiros abre caminhos para novas estratégias e cálculos concretos de ROI para investimentos relacionados às pessoas.
Troca monetária por trabalho é obrigatória por lei. O combo de incentivos que pode vir junto pode tornar uma oferta ainda mais atrativa, mas aqueles que percorrem com tesão pela jornada também procuram pela remuneração emocional, aquela que vai muito além das cifras.
Remuneração emocional é um conjunto de fatores cognitivos e motivacionais que fazem com que um colaborador queira permanecer em uma empresa. São questões que envolvem o íntimo do sentimento: como se sente dentro daquele ambiente, a capacidade de crescimento que vislumbra para a empresa e para a carreira.
O “vestir a camisa” faz parte do pacote da remuneração emocional. Nem só de dinheiro vive uma pessoa, mas nem só de idealismo se sustenta uma. É necessário trazer um equilíbrio na oferta, mostrando um cenário de otimismo e consistência financeira, tal qual de projeto, ambiente, carreira e futuro.
Alcançar o equilíbrio é uma prática de gestão de pessoas fundamental para manter uma equipe engajada e dentro do seu ambiente corporativo. O custo financeiro de altas taxas de rotatividade de colaboradores é altíssimo. Cuide do que é seu e remunere, para além da contrapartida obrigatória financeira, emocionalmente o seu colaborador.
Gestão de pessoas é o olhar próximo das lideranças sob seus liderados. O entendimento de suas trajetórias corporativas, suas aspirações, necessidades e conquistas. Trabalhar com cuidado na minúcia de cada caso é uma ação preventiva para evitar elementos que possam ser invasivos em um ambiente de trabalho.
Mais do que garantir estabilidade e avenida aberta para todos os envolvidos trabalharem, gestão de pessoas é o olhar contínuo para o desenvolvimento e capacitação de seus liderados. É sempre procurar elevar o nível de entrega do trabalho, não por exigência, mas por satisfação pessoal da consolidação de carreira e construção de portfólio.
Comunicação pode ser uma pedra no meio do caminho, é verdade. Mas também pode não ser, basta jogar com ética e transparência ao longo de toda a jornada. Isso vai ajudar também na hora de escolher as pessoas certas, para ocuparem as cadeiras certas. Pessoas que tratem a responsabilidade de seus respectivos cargos com inteligência emocional.
É preciso cultivar toda uma cultura de Employee Experience, pela qual sua empresa garanta uma excelente experiência de trabalho ao seu colaborador. De formas intangíveis, na cultura propagada pelo dia a dia, e de formas mais tangíveis, através de remuneração financeira e emocional condizente com os valores propagados pela sociedade hoje.
