Garantir o crescimento e evolução de um negócio requer estratégia, um modo de pensar (mindset) e os recursos certos. Esses elementos, que também fazem parte do conceito de growth hacking, a busca por alavancas de crescimento para o negócio, precisam estar claros para os líderes de empresas que querem evoluir seu próximo nível. Ou como aponta o artigo da McKinsey "Choosing To grow: The Leader's Blueprint":
"Você, como líder, faz uma escolha explícita de crescer? Ou você fala da boca para fora sobre suas ambições de crescimento e deixa sua determinação vacilar se o lucro não for imediato?"
Para promover o crescimento sustentável, inclusivo e lucrativo, o líder precisa fazer uma escolha consciente que vai impactar todas as decisões em todas as áreas da empresa. Segundo o levantamento da consultoria, os líderes que usam estratégias de growth "geram 80% mais valor para os acionistas do que seus pares em um período de dez anos". Por sua vez, o crescimento atrai talentos, promove a inovação e cria empregos.
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Sob esses preceitos, lideranças precisam seguir um plano de crescimento que consiste em três elementos principais:
De acordo com o estudo da McKinsey, uma análise dos padrões de crescimento e desempenho das 5 mil maiores empresas públicas do mundo nos últimos 15 anos apontou que o crescimento da receita é um fator crítico de estratégia de desempenho para os negócios. A pesquisa aponta as dez regras de crescimento empresarial e traz insights bem valiosos sobre desenvolvimento corporativo. Vejamos a seguir.
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O estudo procurou entender os padrões de crescimento das empresas através de várias lentes. Foram consideradas dez regras que quantificaram e qualificaram as empresas entrevistadas e suas estratégias de aquisição de clientes e geração de receitas.
A McKinsey orquestrou o que é necessário para dominar cada regra, bem como até que ponto a excelência em cada uma delas melhora o desempenho corporativo. Quanto mais regras uma empresa possuir, maior será sua posição entre as que mais detém as melhores estratégias de crescimento.
Os resultados, entretanto, mostram que menos da metade das empresas entrevistadas se destacaram em mais de três das dez regras. Apenas 8% dominaram mais de cinco.
Dominar esses imperativos é apenas uma parte de uma receita holística de todo o ciclo de crescimento. Poucas empresas conseguem de fato. Comece com uma ambição clara de desenvolvimento e ache um conjunto coerente de alavancas que cubram o maior número possível dessas regras.
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Entre os desafios para manter um crescimento sólido e consistente, incutir as capacidades e o modelo operacional para executar com excelência potencialmente é a parte mais importante, porque de nada vale um insight no papel.
Vejamos cada uma dessas regras que permearam a análise de crescimento empresarial do estudo.
O retorno sobre o capital investido (ROIC) é um indicador de escalabilidade. As empresas que geram retornos mais fortes atraem e empregam mais capital, um ciclo virtuoso que lhes permite crescer mais rápido e gerar retornos ainda maiores.
Por exemplo, uma cadeia de lojas de departamentos tinha um modelo de negócios – pechinchas de marca em lojas com estoques e custos baixos – que em 2007 entregou um ROIC 5% maior do que seu custo de capital.
A equipe de gestão usou essa vantagem para expandir a rede de lojas de aproximadamente 900 unidades naquele ano para mais de 1.500 em 2019. Como resultado, a receita cresceu 9% ao ano e a empresa gerou impressionantes 29% em retornos anuais aos acionistas.
Muitos setores de crescimento possuem sub-segmentos com desenvolvimento lento, enquanto setores relativamente “maduros” incluem sub-setores de rápido crescimento. Para impulsionar o crescimento empresarial, é necessário que a entrada em um mercado seja precisa.
Uma análise do setor de serviços de telecomunicações, que cresceu 1,6% ao ano durante o período de análise do estudo, apontou que a empresa de maior crescimento aumentou suas receitas em 21% ao ano, enquanto a mais lenta contraiu 9% ao ano.
Essa dicotomia reflete a influência de aquisições (M&A) e diminuição de investimentos, bem como escolhas de portfólio, ou seja, graus variados de exposição a segmentos com diferentes taxas de crescimento.
A pesquisa mostrou que a categoria de serviços em nuvem está crescendo mais rapidamente do que os serviços de voz, por exemplo, mas as taxas de crescimento de cada categoria variam muito de país para país.
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Superar seu setor implica em um modelo de negócios forte – uma vantagem recompensada independente de você estar em um segmento que cresce mais rápido ou lentamente.
Empresas que conseguem conquistar a participação de mercado de seus concorrentes provavelmente superarão as expectativas de crescimento refletidas no preço de suas ações, gerando retornos ainda maiores.
Considere este exemplo de duas empresas de varejo, que cresceram 4% ao ano entre 2007 e 2017, mas em segmentos diferentes.
Um varejista de artigos para a casa alcançou seu crescimento em uma categoria que cresceu 3% ao ano - e a empresa gerou um retorno anual aos seus acionistas de 17%. Uma empresa de vestuário esportivo, em contrapartida, perdeu espaço para suas concorrentes em um ponto percentual ao ano, e seus retornos aos acionistas ficaram na casa de 1% anuais.
Embora muitos fatores possam ter afetado o preço das ações dessas duas empresas, além de suas taxas de crescimento, a análise do estudo da McKinsey sugere que superar o crescimento dos seus concorrentes vale, em média, cinco pontos percentuais adicionais de retorno aos acionistas por ano.
Entre as empresas que conseguiram isso sendo mais lucrativas do que seus concorrentes, esse número foi um ponto percentual ainda maior.
O estudo reforça a importância de um core business saudável. Simplificando, é improvável que você consiga um crescimento consistente e saudável se o núcleo não estiver funcionando devidamente.
Para alguns contextos, isso pode exigir uma reformulação geral do modelo operacional e da cultura organizacional do negócio. Antes de propagar algo para o mundo, você tem que se convencer do discurso. Você tem que entender a essência do que você faz e dominá-la.
Antes do desenvolvimento de qualquer processo, entenda o seu core business e torne-o excelente.
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O estudo da McKinsey categoriza os aumentos de receita entre as empresas da amostragem em setor principal, em setores secundários e em novas indústrias.
Essa dicotomia, segundo os resultados, mostrou que, em média, 80% do crescimento vem do setor principal de uma empresa e os 20% restantes de setores secundários ou expansão para novas indústrias.
As empresas que cresceram em setores adjacentes geraram, em média, 1,5 ponto percentual extra por ano de retorno aos acionistas acima de seus concorrentes diretos.
Um exemplo é uma empresa que era fornecedora global de pneus automotivos. Diversificou em tecnologia de freios e sistemas de segurança, powertrains e conectividade de veículos e sistemas de informação.
Juntos, esses segmentos agora respondem por aproximadamente 75% da receita total da empresa, e seu crescimento superou o de seus concorrentes em 2,4 pontos percentuais ao ano.
Os exemplos dessa estratégia são ainda mais vastos.
A atual transição para net zero, por exemplo, apresenta muitas oportunidades promissoras para empresas de produtos químicos e construção expandirem para mercados secundários de rápido crescimento, como plásticos reciclados e materiais sustentáveis, como demanda por seus produtos legados em declínio.
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A diversificação em mercados secundários pode ser uma estratégia valiosa de crescimento, mas quão semelhantes devem ser esses segmentos, tanto para o core, quanto entre si?
As indústrias são semelhantes se muitas vezes aparecem juntas em portfólios corporativos, por exemplo, cabo e satélite junto com radiodifusão, ou aeroespacial e defesa com maquinário industrial.
A análise do estudo da McKinsey mostra que as empresas que crescem com portfólios marcados por territórios proprietários ganham, em média, um ponto percentual adicional de TSR por ano.
Aqueles que se expandem para novos setores podem esperar dois pontos percentuais adicionais se o novo setor for ainda de domínio ao seu core.
Por que jogar no mesmo terreno importa tanto? Se uma empresa é uma proprietária natural de um ativo e, portanto, capaz de gerar valor ideal ao possuir ou operar o negócio, ela tende a performar além da concorrência.
Esse valor pode derivar de sinergias com outros negócios que a empresa possui, capacidades técnicas ou gerenciais distintas, insights proprietários ou acesso privilegiado a capital ou talento.
Tomemos o exemplo da compra da Pillsbury pela General Mills. Houve pouca sobreposição entre os negócios principais de ambas organizações, que compartilham muitas das mesmas competências e ativos. Isso permitiu à General Mills reduzir os custos de compra, fabricação e distribuição e, assim, aumentar o lucro operacional em aproximadamente 70%.
As estratégias giram em torno sobre “onde crescer”. Modelos de negócio precisam se sustentar, mas se você não vencer localmente, é difícil garantir qualquer tipo de perenidade de expansão e desenvolvimento.
Menos de uma em cada cinco empresas na amostra do estudo que tiveram taxas de crescimento abaixo da média em sua região local conseguiram superar suas concorrentes.
Aquelas com crescimento saudável em seus mercados domésticos geraram adicionais 1,3 pontos percentuais anuais aos seus acionistas se comparadas com as empresas que simplesmente não conseguiram conquistar esses espaços locais.
É apenas vencendo localmente, que você consegue partir para o globalmente.
Aproximadamente metade do crescimento total das empresas do estudo veio geograficamente fora de suas regiões de origem – um número agregado alimentado por empresas japonesas e europeias que dependiam dos mercados internacionais para compensar o crescimento lento dentro de casa.
As empresas que expandiram internacionalmente geraram 1,9 pontos percentuais a mais de TSR anual do que seus concorrentes do setor de atuação.
Para ter sucesso na expansão internacional, é fundamental ter uma fonte clara de vantagem competitiva que seja transferível entre as diferentes regiões de penetração. Sem isso, provavelmente você será engolido por empresas estabelecidas que entendem melhor o contexto local.
Essa realidade pode explicar por que as empresas que crescem domesticamente se beneficiam muito mais da expansão global – elas são mais propensas a ter modelos de negócios vencedores, cujos aspectos podem ser transferidos para novas regiões.
As fusões e aquisições (M&A) respondem por aproximadamente um terço do crescimento da receita entre as empresas no conjunto de dados do estudo.
Não se trata sobre o valor total das transações, mas o padrão de negócios que impulsiona o retorno dos acionistas. Empresas que reforçam abordagens de M&A e assumem uma postura de aquisições programáticas, ou seja, aquelas que fazem pelo menos dois negócios de pequeno ou médio porte por ano, tendem a performar melhor que seus concorrentes diretos.
Mesmo comparando o desempenho de empresas que possuem estratégias de M&A, com taxas de crescimento semelhantes, mas com diferentes abordagens, foi descoberto que aquelas com metodologias programáticas possuíam uma performance melhor no mercado.
Hoje, muitas empresas com modelos de negócios legados estão usando fusões e aquisições programáticas para digitalizar e ampliar seus negócios.
Veja o exemplo de um grupo editorial europeu que fez mais de 60 aquisições na última década para expandir seu portfólio em ofertas de mídia digital: os ativos digitais agora representam mais de 70% de sua receita.
O exercício consistente constrói capacidades organizacionais e estabelece as melhores práticas em todos os estágios do processo de M&A, desde a estratégia e fornecimento até a devida diligência e planejamento de integração.
Suponha que você não tenha um mecanismo de crescimento consistente. Estatisticamente, a pior coisa que você pode fazer é tentar comprar o crescimento com uma aquisição. A estratégia de M&A é para expansão sólida e saudável.
A melhor opção, para esse caso, é podar periodicamente partes de seu portfólio e reinvestir os recursos em novas áreas paulatinamente. As empresas do estudo da McKinsey que usaram essas estratégias de “escolher para crescer” relataram que tiveram que vender ativos em um ou dois anos, mas cresceram consistentemente nos outros anos posteriores.
Eles conseguiram gerar cinco pontos percentuais a mais de TSR anual excedente. A chave é não confundir escala com crescimento que gera valor.
Por exemplo, um conglomerado australiano desacelerou os investimentos consistentemente em partes menos atraentes de seu portfólio, como seguros, e investiu os recursos em oportunidades de crescimento. Seus acionistas foram generosamente recompensados, com um TSR de mais de 10% ao ano, entre 2009 a 2019.
Para uma sólida estratégia empresarial, é necessário muito planejamento estratégico. Processos sistêmicos, dentro de um contexto analisado, para achar os caminhos dos resultados.
Tempos exponenciais pedem por ações que acompanhem a velocidade requerida. Para isso, uma empresa precisa constantemente otimizar os processos que norteiam sua estratégia, de modo que consiga sempre se manter no páreo competitivo.
O mercado, a concorrência e seus clientes não esperam mais que você se ajuste. Você precisa de números que ganhem dessas expectativas.
É necessária muita proatividade e mão na massa para não ficar correndo atrás de práticas que já não cabem mais às tendências do seu segmento e daqueles que te impactam indiretamente com uma funcionalidade ou estratégia específica.
