Do ponto de vista de um empreendedor, são duas as dúvidas mais comuns sobre Growth: O que é Growth Hacking e como montar um time de Growth?
É justamente para sanar essa segunda dúvida que a equipe do G4 Educação preparou uma aula especial, transmitida ao vivo, em comemoração aos seus 2 anos de existência.
A aula: "Como montar um time de Growth?" foi mediada por João Vitor Chaves, COO e Head de Growth no G4 Educação, com a participação de dois mentores do G4 Growth, nosso programa de treinamento: Dener Lippert, sócio-fundador da V4 Company; e Gabriel Costa, CMO da Singu e ex-Head de Growth da Resultados Digitais (RD).
Growth é uma ferramenta que todo negócio pode utilizar, seja grande ou pequeno, startup ou tradicional. Porém, existe um momento ideal para começar a pensar nessa questão.
Growth é uma mentalidade de crescimento e que, portanto, na maioria dos casos, deve-se pensar nisso quando se deseja crescer.
Segundo Dener Lippert, no momento de validação de uma negócio: quando o Product Market Fit (PMF) começa a ter vendas, já se deve pensar em como tracionar essas vendas.
Isso, portanto, deve ser feito já no início de um negócio, já que “crescer não é uma opção, mas sim uma estratégia de sobrevivência”. Porém, o time deve variar de acordo com o momento do negócio:
No início, quando a empresa está descobrindo seu mercado, quem mais se preocupa com o crescimento são os próprios fundadores, que o buscam a todo momento.
Em um segundo momento, quando já se encontrou o Product Market Fit, ou seja, a solução que o mercado quer, inicia-se o crescimento do negócio, talvez com uma ou duas pessoas que começam a olhar para uma verticalização do negócio.
No terceiro momento, quando se está em uma etapa de tração (foco em crescimento acelerado), é preciso, de fato, ter um time maior e multifuncional, com profissionais específicos para lidar com os desafios particulares do crescimento.
João Vitor, COO do G4 Educação, divide o assunto em duas grandes disciplinas:
Essa segunda etapa, inclusive, pode ser aplicada em um Unity Economics, com um resultado financeiro totalmente positivo e lucrativo. É assim que o G4 cresce e que a Suno crescia quando o João trabalhava lá, por exemplo.
O principal ponto é entender o timing de investir em Growth Hacking e pensar se o investimento será feito no produto ou na aquisição de novos clientes.
Muitas pessoas associam o Growth exclusivamente a estratégias digitais, mas decisões simples, como o pagamento do aluguel de uma loja ou a escolha de um produto, já fazem parte de uma estratégia de crescimento. Um aspecto central de Growth é controlar o crescimento através de números e indicadores.
Encontrar um profissional completo não é uma tarefa simples, um profissional que domine aspectos criativos e analíticos. Por isso, habitualmente divide-se a área de Growth já no início da operação em dois indivíduos, alguém com foco em performance e outro profissional focado em arte.
Pelo menos nos primeiros estágios do Growth, ao aliar um profissional com perfil analítico, que entende de números e planilhas, com outro criativo, que domina a escrita, a criação de copies, anúncios e vídeos, a empresa pode tracionar bastante seu crescimento.
Para Gabriel Costa, CMO da Singu e ex-growth na RD Station, também há questões comportamentais que devem estar presentes. Os profissionais de Growth são ambiciosas, buscam resultados incansavelmente e fazem inúmeros testes. Mesmo sem as respostas definitivas em um primeiro momento, elas têm várias hipóteses.
Portanto, seja uma pessoa com perfil mais analítico ou criativo, o comportamento costuma ser bem parecido, e é bom falar sobre isso, pois mesmo que você contrate alguém sem o skill set ideal, caso ele tenha este perfil, pode ser treinado de acordo com os objetivos da empresa.
Para João Vitor, a divisão por funções é natural, pois, no Brasil, só é possível encontrar um profissional de Growth do nível Sênior em diante: há profissionais de Marketing, Produto, Comercial e afins que estão em um time de Growth, pois leva tempo para adquirir essas habilidades.
Quando se pensa em um profissional de Growth, ele necessariamente precisa ter um entendimento amplo do negócio, com um perfil T-Shaped: especialista em alguma área relacionada, mas com algum conhecimento nas outras.
Ele ainda ressalta que Growth não é Marketing e que ainda há muita confusão no mercado sobre isso. Além disso, o profissional de Growth precisa ter algum nível de conhecimento em 5 áreas:
O profissional de Growth tem que entender de dados. Para isso, lidar bem com planilhas e tabelas é essencial para a área.
Para ter um profissional completo de Growth, ou a empresa vai pagar caro por ele, por ser difícil de encontrar, ou vai contratar alguém de outra área e mexer em seu desenvolvimento.
Montar um time de growth, trata-se de multidisciplinaridade. Dener Lippert, fundador da V4 Company, traz um exemplo vivido por ele recentemente. Sua empresa está contratando muitos vendedores, e ele perguntou ao seu Head de Growth qual era o Break Even (ponto de equilíbrio) do vendedor.
A pergunta ilustra bem a questão da multidisciplinaridade, pois ele estava falando do time de Vendas sobre um indicador de Negócios para o profissional de Growth.
Ele ainda diz que o time de vendas é uma das melhores ferramentas de Growth que existem, mas que a maioria dos negócios trata este time de maneira artesanal, não sob a ótica da engenharia, analisando número a número de seus processos.
Em sua estrutura atual, dentro dos squads, ele faz a divisão por customer managers, ou seja, por clientes, não por produtos. Dentro disso, há a divisão do time de conteúdo e do time analítico.
Gabriel Costa comenta sobre um estudo da Y Combinator, uma das maiores aceleradoras de startups do Vale do Silício, que perguntava às empresas onde ficava seu time de Growth. Lá nos Estados Unidos, público da pesquisa, a maioria respondeu que ele ficava dentro do time de Produto.
O próprio Gabriel repetiu a pesquisa aqui no Brasil, e aproximadamente 70% dos respondentes afirmaram que o time de Growth fica dentro do time de Marketing.
Ele, então, define que isso é um desenho organizacional. Na RD, quando ele criou o time de Growth, a empresa já tinha mais de 200 pessoas, mas ele não tinha capacidade e poder de mexer diretamente nas outras equipes. Então, dado este contexto político e organizacional, a mentalidade de Growth foi levada para o time de Marketing.
Na Singu, e até com um produto específico construído na RD, ele tinha seu squad de Growth separado.
Sendo assim, não há uma resposta certa para a pergunta, mas quando se tem pessoas de Growth nos squads, a mentalidade estará presente em pessoas de diferentes áreas. Todos precisam entender os objetivos e as metodologias.
Por fim, o foco deve ser menos em onde está o time de Growth e mais na estrutura que te permite trabalhar com tranquilidade, assumir riscos e fazer testes. Eventualmente, é melhor começar pequeno mas com liberdade e, com o passar do tempo, outras áreas adotarão esta filosofia.
João diz ainda que times específicos de Growth são “enxeridos”, pois seu papel é olhar todo o processo do negócio e achar onde está a oportunidade de crescimento. Por isso, via de regra, as pessoas tendem a não gostar muito daquela equipe, pois ela continuamente diz aos outros times como estes devem trabalhar.
Para conciliar a questão, uma boa sugestão é:
Então, quando encontrar uma oportunidade de crescimento dentro de alguma área com quem você não tenha tanto relacionamento, pegue na tabela alguma ideia rápida de implementar daquela área e que possa trazer algum resultado e, então, execute aquela ação.
Ao fazer algo que a própria área queria que fosse feito, torna-se muito mais fácil ter abertura para pedir ações mais complicadas.
Se apenas uma pessoa ou uma área pensar em Growth, o processo torna-se insustentável a longo prazo.
Gabriel acrescentou que, quando trabalhava na RD, ele trazia bastante ênfase aos resultados conquistados, e isso fez com que outras áreas quisessem participar das reuniões e entender os processos para adotar aquela mentalidade.
Isso não aconteceu necessariamente por acreditar na filosofia de Growth, mas sim por entender que o método estava ajudando a gerar resultados.
Um ponto importante é que montar um time de Growth “não é curto prazo”. Existem hacks que trazem resultados rápidos, mas o que realmente funciona é ter ciclos e processos bem definidos. Por isso, é importante fazer o que é possível a curto prazo para motivar a equipe a continuar com a metodologia e, assim, abrir a possibilidade de pensar em algo a longo prazo, em um processo gradual e contínuo.
Dener Lippert menciona que a V4 Company, empresa B2B semelhante à RD e ao G4 Educação investe em torno de R$ 500 mil mensais em mídia e tem um time de Marketing interno composto por 10 colaboradores. Agora, ele contratou dois escritórios para fazer um papel de garantia e auditoria.
Em sua opinião, se ele investe R$ 500 mil em mídia e aproximadamente R$ 50 mil de folha salarial, compensa investir mais R$ 10 mil em dois agentes externos que podem dar a ele um segundo olhar de possíveis melhorias e, assim, aumentar a segurança de que ele está trabalhando da melhor maneira possível.
Há pessoas que querem delegar toda a operação a agentes externos, mas isso não funciona, pois 90% dos resultados estão nas mãos da própria empresa e de seu time.
O agente externo ajuda a colocar nos trilhos, mas quem faz o jogo acontecer é o time interno.
Para Gabriel Costa, ao voltar à essência da questão, é importante entender bem o negócio e o impacto das ações, além de ter velocidade. Logo, por definição, um terceiro não consegue resolver todos esses problemas. Porém, ao mesmo tempo, contratar alguém de Growth preparado é difícil e caro.
Por isso, adotar um time híbrido pode fazer sentido: eventualmente dar o primeiro passo com alguém externo, para começar a gerar resultados, mas ao mesmo tempo contratar ou preparar alguém da equipe para ser “o grande maestro do negócio”.
De toda forma, a empresa terá o mesmo trabalho com equipes internas ou externas, já que é preciso fazer gestão, acompanhar resultados e dar feedback. O que muda, às vezes, é o “tempo de ativação”, do início dos trabalhos à geração de resultados. Assim, é preferível a adoção de modelos internos, mas em determinados casos, podem ser utilizadas equipes externas para a solução de problemas pontuais. Ao final, o crucial é estar conseguindo gerar resultados.
Na opinião de João, há uma pessoa que o negócio precisa, independente de montar uma equipe interna ou terceirizar: o responsável pelo do time de Growth, que será cobrado pelos resultados, e este profissional precisa ser interno.
Uma vez que se tenha essa pessoa que cobra, entre tudo o que se precisa fazer no negócio, é importante pensar no que realmente é core (vital). Quanto mais core aquilo for, mais internalizada deve ser a atribuição.
João exemplifica que, no Gestão 4.0, tudo é feito internamente, com exceção de PR, pois este é um canal de aquisição importante, mas que não é core. Então, para não ter tantos problemas, o G4 tem uma pessoa dentro do seu time responsável pelo relacionamento e pela cobrança com a agência.
Em sua concepção, a longo prazo, qualquer negócio precisa ter um time de Growth interno, que pode ser gerenciado de acordo com as necessidades de cada empresa. Porém, paralelamente, caso haja prestadores externos, deve haver alguém interno que faz este relacionamento com ele.
Dener Lippert ressalta que depende do contexto e que a V4 já fez projetos com dois clientes que lidam com essa questão de forma bem distinta: na Thyssenkrupp , indústria de elevadores, Marketing e Growth são secundários, pois não são tão core; mas no Spotify, Growth e Marketing Digital são o core da empresa.
Ainda assim, ambas empresas usam muitos profissionais externos, como aconteceu com a própria V4 Company em algum momento, mas seu time interno é muito robusto, ao passo que o time externo tem mais um papel de fazer ajustes finos.
De acordo com Dener, “se você colocar toda a esperança no agente externo, não vai dar certo”. É preciso ter alguém interno totalmente comprometido com esta relação.
Montar um time de Growth é trabalhoso e demanda muitos esforços, além de uma busca minuciosa por profissionais e de uma análise do atual momento da empresa. Sua operação pode ser 100% interna ou híbrida, desde que haja uma figura interna que esteja comprometida com o relacionamento entre todas as partes.
Se bem executada, a estratégia de Growth Hacking resulta em um investimento com grande potencial de retorno para um crescimento saudável e sustentável daquele negócio a curto, médio e longo prazo.
