"Feitas para durar: práticas bem-sucedidas das empresas visionárias". O título da obra de Jim Collins e Jerry Porras já escancara a proposta da leitura: o que as chamadas empresas visionárias têm a nos ensinar. De fácil compreensão, entrega um mapa dos tubarões mais longevos de seus setores.
O primeiro passo para categorizar tais empresas foi aplicar uma vasta pesquisa com os CEOs mais proeminentes do mercado, em busca de suas percepções. As 18 companhias mais mencionadas foram incluídas no estudo.
O segundo passo, então, fora pegar essa amostra de pesquisa e compará-la com empresas que compartilhavam produtos e mercados semelhantes, mas que pouco eram mencionadas como visionárias ao longo da entrevista aplicada com os CEOs.
Com base em enormes quantidades de dados de entrevistas, relatórios anuais, demonstrações financeiras, artigos de notícias e muitas outras fontes, todos os aspectos dessas corporações foram estudados, desde suas estruturas de propriedade até suas culturas organizacionais.
Confira os principais insights extraídos do livro "Feitas para durar: práticas bem-sucedidas das empresas visionárias", de Jim Collins e Jerry Porras.
Ao contrário do que muitos acreditam, o sucesso de uma empresa visionária não depende de grandes ideias.
O fundador da Sony, por exemplo, não tinha uma ideia específica de quais produtos sua empresa faria. Na verdade, ele realizou uma sessão de brainstorming depois de fundar a companhia para avaliar ideias de negócios.
Bill Hewlett e Dave Packard também não tinham uma ideia específica em mente quando fundaram a Hewlett-Packard (HP). Eles experimentaram ideias quase ridículas, como descargas automáticas de mictório.
Mas então, qual é o segredo do sucesso duradouro? Muitas empresas do grupo de comparação tinham grandes ideias e uma forte liderança, mas todas acabaram ficando para trás das empresas visionárias. Por que?
Em vez de se concentrar em um único produto ou em um único líder gerenciando todos os braços do negócio, as empresas visionárias transformaram-se em organizações excepcionais em produzir grandes ideias e grandes talentos.
A verdadeira criação dos fundadores não foi um produto, mas a própria empresa; constantemente avançando independentemente de qualquer pessoa ou ideia.
Pense em um relógio na parede. Ter uma grande ideia ou um líder visionário é como dar uma olhada naquele relógio e ser capaz de ver as horas naquele instante. Mas construir uma organização que constantemente gera grandes ideias e talentos é como construir seu próprio relógio: uma máquina confiável.
As empresas visionárias têm um propósito maior para sua existência do que meramente caçar os lucros. Juntamente com os valores centrais das empresas ? princípios duradouros que orientam todas as suas decisões ? esse propósito forma sua cultura organizacional: um conjunto de ideologias centrais ??que guia a empresa por gerações.
Considere, por exemplo, a empresa farmacêutica Johnson & Johnson (J&J). Em 1935, o CEO, Robert W. Johnson Jr., escreveu a ideologia central da empresa em um documento chamado ?Nosso Credo?, que listava as responsabilidades da empresa.
Primeiro com seus clientes, segundo com seus funcionários e assim por diante. Uma ideologia central é importante não apenas quando empresas visionárias prosperam, mas também quando se deparam com problemas.
Por exemplo, quando a Ford enfrentou uma terrível crise na década de 1980. Em vez de apenas apagar incêndios, sua equipe administrativa parou para discutir e esclarecer o que a empresa representava e como eles poderiam adotar os valores do fundador, Henry Ford. O par de comparação da Ford, a General Motors, não fez tal esforço.
Embora todas as empresas visionárias estudadas tivessem uma ideologia central, seu conteúdo variava muito. O que conta não é o conteúdo da ideologia, mas sim que uma ideologia autêntica exista e seja rigorosamente aplicada.
As empresas visionárias são impulsionadas mais por uma ideologia central do que pelos lucros, mas ainda assim prosperam. Embora guardem zelosamente a permanência de seu código de conduta, as manifestações desses princípios estão sempre abertas à mudança e ao progresso.
Tais companhias têm suas principais ideologias para guiá-las, mas também são incansáveis "em melhorar continuamente seus produtos e processos operacionais". Nunca se acomodam e nunca se tornam complacentes. Possuem um planejamento estratégico dinâmico e mutável.
Considere o fundador da Marriott Corporation, J. Willard Marriot, que viveu de acordo com o lema "Continue sendo construtivo, fazendo coisas construtivas, até a hora de morrer... faça cada dia valer a pena, até o fim". É uma afirmação relativa, mas também um grande compromisso com o progresso.
Esse DNA é inato e inquestionável em empresas visionárias. O progresso é estimulado tanto pelo estabelecimento de metas ousadas quanto pela criação de mecanismos concretos que estimulem as pessoas a buscarem pela inovação.
As empresas visionárias preservam sua ideologia central enquanto estimulam incansavelmente o progresso e a melhoria.
Para impulsionar o progresso, as empresas visionárias geralmente estabelecem objetivos extremamente ousados - os chamados big hairy audacious goals (BHAGs).
Os BHAGs são tão ambiciosos que muitas vezes parecem irrealistas, especialmente para quem está de fora. No entanto, eles também são claros e tangíveis o suficiente para energizar e mobilizar toda a empresa em torno do objetivo.
Um exemplo bem conhecido de um BHAG é aquele bradado por John F. Kennedy em 1961, quando proclamou que os EUA levariam um homem à lua e voltariam com segurança até o final da década. Na época, esse foi um compromisso quase ridiculamente ousado, mas fez os EUA avançarem vigorosamente.
Da mesma forma, Thomas J. Watson Sr., o fundador da Computer Tabulating Recording Company, definiu um BHAG ao renomear sua empresa - que vendia moedores de café e balanças de açougueiro - para refletir o tamanho de sua ambição. O novo nome ecoou para a história: International Business Machines (IBM).
BHAGs muitas vezes assumem suas próprias vidas. Assim como o programa espacial continuou após a morte de Kennedy, as empresas visionárias estudadas perseguiram seus BHAGs mesmo com a entrada e saída de novos CEOs e diretores. Uma vez que um BHAG foi alcançado, novos foram definidos - sempre em linha com a ideologia central da empresa.
Empresas visionárias usam metas grandes e audaciosas para estimular o progresso.
Colaboradores muitas vezes ficam completamente imersos na cultura de uma empresa. A Walt Disney Company esperava que seus funcionários vivessem e respirassem sua ideologia.
Por exemplo, homens com pelos faciais não eram aceitos como empregados em parques temáticos e qualquer um que fosse ouvido pronunciando um palavrão na presença do próprio Walt Disney era demitido imediatamente - sem exceções.
Não há muito espaço nas empresas visionárias para pessoas que não atendem às suas rígidas expectativas e padrões. Àqueles que acabam de entrar em um desses tubarões, ou se encaixam perfeitamente e prosperam dentro de suas culturas ou se tornam detratores imediatos. A este respeito, não há concessões.
Por outro lado, como essas empresas criam um pool de colaboradores promotores, eles também podem ter liberdade para experimentar. Outro fator que estimula o progresso.
Embora as empresas visionárias estudadas muitas vezes tivessem CEOs excepcionais no comando em determinado momento, o que é ainda mais impressionante sempre fora suas valências em produzir continuamente líderes de alto calibre.
Empresas visionárias traçam um planejamento de sucessão oportuno para garantir a continuidade na liderança, mesmo que algo inesperado aconteça.
Considere, por exemplo, a General Electric Company (GE), cujo CEO mais famoso é Jack Welch. Graças à ênfase fervorosa da empresa no treinamento interno de gerenciamento e sucessão, a GE desfrutou de um século de CEOs do calibre de Welch.
Na verdade, mais ex-alunos da GE se tornaram executivos de empresas americanas do que ex-alunos de qualquer outra empresa. E o próprio Welch delineou seu plano de sucessão sete anos antes de se aposentar.
À efeito de comparação, as empresas do grupo de paridade historicamente tinham o costume de contratar CEOs externos, que não estavam familiarizados com a cultura e que às vezes começavam a orientá-la em direções totalmente mal concebidas.
Algumas empresas do grupo de comparação até tinham CEOs que atrapalhavam ativamente o planejamento de sucessão e sabotavam candidatos em potencial.
Charles Darwin descobriu que a evolução é uma série de "experimentos" bem-sucedidos nos quais pequenas variações são introduzidas em uma espécie e as novas variantes mais fortes sobrevivem.
Da mesma forma, as empresas visionárias estudadas entenderam a necessidade de estimular um progresso evolutivo semelhante dentro de seus negócios. Encorajaram seus colaboradores e gerentes a experimentar novas ideias, produtos e práticas, algumas das quais se tornaram grandes sucessos.
Considere, por exemplo, os famosos Band-Aids da J&J. Eles nasceram quando um funcionário juntou esparadrapo e gaze para enfaixar rapidamente os dedos de sua esposa depois que ela se cortou acidentalmente.
Quando ele mencionou a ideia ao departamento de marketing da J&J, eles a abraçaram e, eventualmente, os produtos Band-Aid se tornaram a categoria mais vendida da empresa.
Ou considere a 3M, que instruiu seus funcionários a usar 15% de seu tempo de trabalho para trabalhar em qualquer projeto que desejassem. Dois desses projetos eventualmente colidiram para produzir os famosos Post-Its.
Isso nunca teria acontecido se a 3M não tivesse encorajado ativamente a experimentação.
Um aspecto da evolução é que algumas - ou mesmo a maioria - das variações falham; o mesmo vale para os negócios. As empresas visionárias entenderam que os experimentos que ficaram pelo caminho ?são o preço necessário a pagar pelo progresso e não devem ser punidos para que novas experiências não sejam desencorajadas.
As empresas visionárias estimulam o progresso evolucionário encorajando a experimentação.
Embora muitas empresas afirmem ter uma cultura organizacional forte, encorajem a experimentação ou abracem o progresso constante, muito pouco é visto na prática.
As empresas visionárias estudadas, por outro lado, conseguiram traduzir seus valores em realidade, criando mecanismos concretos que afetaram o dia a dia e as decisões de seus colaboradores.
A 3M não disse apenas: "Queremos que nossos funcionários sejam mais inovadores". Em vez disso, implementou vários mecanismos para incentivar essa ideia, como permitir que os colaboradores usassem 15% de seu tempo em projetos individuais.
Da mesma forma, empresas visionárias não falavam apenas em melhoria constante; ao contrário, criaram mecanismos para garanti-la. O Wal-Mart, por exemplo, estimulou o crescimento com os chamados livros-caixa "Beat Yesterday", usados para comparar as vendas de cada dia com as do ano anterior.
As empresas visionárias também tomaram medidas concretas de longo prazo. Investiram muito mais do que suas pares na criação de novas tecnologias, treinamento e desenvolvimento de seu capital humano, bem como no apoio à pesquisa e desenvolvimento.
Por exemplo, quando a Merck quis se tornar uma força na pesquisa médica, ela deliberadamente modelou seus laboratórios para centros acadêmicos e permitiu que seus pesquisadores publicassem suas descobertas em revistas renomadas - algo incomum para empresas privadas na época.
Também decidiu que o processo de desenvolvimento de produtos deveria ser conduzido por pesquisa - e não por marketing. Isso atraiu os melhores cientistas aos laboratórios da Merck.
Empresas visionárias possuem princípios bem definidos, mas se adaptam para evoluir através do tempo. As empresas visionárias são capazes de atingir um nível de sucesso que lhes é exclusivo mantendo-se fiéis às suas principais ideologias e, ao mesmo tempo, buscando incansavelmente o progresso.
A cultura organizacional de uma empresa compreende seus valores centrais, mas também seu propósito, ou seja, a razão pela qual ela existe além dos lucros ou do valor para o acionista.
Empresas visionárias estimulam o progresso, sobretudo, estabelecendo metas ousadas e instituindo mecanismos de base para concretizar suas políticas com ações práticas.
