![Lições de crescimento empresarial e cultura do iFood, com Fabrício Bloisi [Insights do Talk #4]](https://cdn.prod.website-files.com/62e89931273b5c21be76c486/63d6e492cdfd6645c41da73c_Licoes-de-crescimento-empresarial-e-cultura-do-iFood-com-Fabricio-Bloisi-Insights-do-Talk-4.jpeg)
Quarto e último talk mostra pela voz de Fabrício Bloisi, CEO do iFood, o explosivo crescimento empresarial da companhia, unida por uma cultura que prospera mesmo em tempos de incerteza no cenário brasileiro.
Com o propósito de ajudar donos de negócios, fundadores, C-Levels, diretores e pessoas que ocupam cargos de liderança a tomar as decisões certas em tempos de crise, o G4 Educação promoveu a série de talks “Gestão em Tempos Turbulentos”.
Entendemos que empreender é desafiador, ainda mais agora, com toda essa efervescência de contextos. As conversas contaram com os principais nomes do mercado, trazendo análises aplicáveis e de alta qualidade, para ajudar o empreendedor a navegar por águas mais confiáveis.
No 1º dia de conteúdo, fora discutido sobre o cenário macroeconômico global e nacional, com a participação de Tallis Gomes, cofundador e chairman do G4 Educação; Florian Bartunek, sócio-fundador da Constellation Asset Management; e André Portilho, sócio e diretor de Ativos Digitais do Banco BTG Pactual e Head da Exame Academy.
No dia 2, por sua vez, foi posta à mesa a discussão sobre o cenário de polarização nacional, ainda com Tallis Gomes; e agora ao seu lado Tay Dantas, Sócia, Diretora de Marca e Marketing de Produto do G4 Educação; e Marcos Do Val, senador da República pelo Estado do Espírito Santo, eleito o 2º melhor parlamentar do Brasil e melhor senador pelo ranking dos políticos, ex-instrutor da SWAT nos EUA e empreendedor.
Após mergulhar um pouco mais entre as nuances da era em que vivemos, Luccas Riedo, CEO do G4 Educação, e Manoel Lins, Consultor Sênior na Auddas, ex-LATAM na Nokia e Grupo Technos, debateram, no terceiro episódio, sobre como empreendedores devem pensar em seu planejamento estratégico empresarial para tomarem melhores decisões diante de adversidades.
Agora, no quarto e último talk, Tallis Gomes voltou à cadeira de apresentação para receber Fabrício Bloisi, CEO do iFood e Presidente do Conselho e Fundador da Movile. O papo girou em torno sobre como o iFood desenvolveu uma cultura de crescimento acelerado, mesmo em tempos de incerteza no cenário brasileiro.
A conversa começou com a reflexão sobre como alcançar as maiores alavancas de crescimento empresarial. Bloisi apresentou então 5 pilares de liderança que definem as culturas construídas nas empresas que atingiram resultados exponenciais em seu portfólio: sonho grande, pessoas, pensamento ambidestro, disciplina e propósito social.
Para ter acesso ao conteúdo de toda a série de talks, inscreva-se na "Plataforma G4" e acesse a formação "Guia do gestor para tempos turbulentos" e saiba o que fazer para navegar com sua empresa em meio a tempos incertos.
Vejamos o que podemos tirar de aprendizados com o último dos nossos quatro talks promovidos pela semana “Gestão em Tempos Turbulentos”.
Quem lidera um grande projeto sempre busca se capacitar. Por si e pela responsabilidade do cargo. É uma jornada que vai sendo construída ao longo da vida, não em um tiro de 100 metros rasos.
O alicerce de qualquer profissional consistente é o autodesenvolvimento. O conceito de lifelong learning, ou em tradução livre, aprendizado ao longo da vida. Você nas rédeas da educação, em uma trilha de aprendizado perene.
“Não há ganhos rápidos no negócio - leva anos para se tornar um sucesso instantâneo.”
Fabrício Bloisi diz exatamente sobre esse “sucesso instantâneo” do iFood. Não conhecem nem meio terço da missa até a consolidação merecida.
Se capacitar tem que funcionar de forma proativa e voluntária. Você está no controle da decisão, porque hoje a capilaridade de oportunidades de entrega é enorme. Você precisa ter repertório para conseguir manejar qualquer rota conforme o contexto exija. O posto de liderança pede por uma amplitude de visão, técnica e comportamental.
É apenas se aperfeiçoando que um líder não entrará em acordo com a conformidade – e passará a sonhar grande, além das fronteiras da imaginação.
Sonhar grande é também assumir riscos, aqueles das maiores oportunidades. Paralelo, é necessário lidar com a rejeição da exposição. Saber equilibrar essa balança e manter todo mundo remando na mesma direção é essencial para inovar.
Por isso é tão importante desmistificar a falha. É uma questão de perspectiva: ou você entende que você mirou para o lugar errado e acha que tudo está perdido, ou você entende que você mirou, realmente, para o lugar errado e agora sabe por onde não errar mais.
O sonho tem que ser maior do que um erro no meio do caminho. Recalcule e siga firme a rota.
Essencialmente, um negócio é feito por pessoas. De um lado, os clientes, aqueles que pagam pelo ativo para um negócio sobreviver. Do outro, seus profissionais, aqueles que criam o ativo para um negócio sobreviver.
Gerir pessoas é entender minuciosamente a trajetória corporativa de cada membro que compõe sua equipe, suas aspirações, necessidades e conquistas. Trabalhar com cuidado no detalhe de cada caso não só é uma ação preventiva, como propositiva para alcançar melhores resultados.
Mais do que garantir estabilidade e avenida aberta para todos os envolvidos trabalharem com eficiência, gestão de pessoas é o olhar contínuo para o desenvolvimento e capacitação de seus liderados.
Fabrício Bloisi disse: para sonhar grande, é necessário estudar muito, se capacitar muito. É sempre procurar elevar o nível de entrega do trabalho, não por exigência, mas por satisfação pessoal da consolidação de carreira e construção de portfólio.
Basta jogar com ética e transparência ao longo de toda a jornada. Existe uma frase que o CEO usa muito:
"Não faz sentido contratar pessoas inteligentes e dizer-lhes o que fazer. Contratamos pessoas inteligentes para que nos digam o que fazer."
Porque a troca monetária por trabalho é obrigatória por lei. Aqueles que percorrem com tesão pela jornada também procuram fatores que envolvam o íntimo do sentimento: como se sente dentro daquele ambiente, a capacidade de crescimento que vislumbra para a empresa e para a carreira.
Nem só de dinheiro vive uma pessoa, mas nem só de idealismo se sustenta uma. É necessário trazer um equilíbrio na oferta, mostrando um cenário de otimismo e consistência financeira, tal qual de projeto, ambiente, carreira e futuro.
Engajar e entregar contrapartidas - cita o modelo de stock option, que dá o direito aos funcionários de comprarem ações a um valor pré-determinado da empresa que trabalham.
Alcançar o equilíbrio é uma prática fundamental para manter uma equipe engajada e dentro do seu ambiente corporativo. Cuide do que é seu e remunere, para além da contrapartida obrigatória financeira, de um jeito condizente com o que você espera de comprometimento da sua equipe.
Em 2004, os professores de Stanford e Harvard, Charles O’Reilly e Michael Tushman, publicaram um artigo na Harvard Business Review, intitulado “The Ambidextrous Organization“, e popularizaram o conceito de ambidestralidade organizacional.
Para tornar a construção mais tangível: pense na Blockbuster, que foi a maior rede de locadoras de filmes, séries e videogames do mundo. O trágico fim, todos nós sabemos: fica na memória de uma geração que vai envelhecendo, diante da ascensão dominadora dos modelos de streaming.
Ser uma organização ambidestra significa dar vazão ao presente e, ao mesmo tempo, ter um olhar capaz de pensar no futuro para encontrar o negócio que vai quebrar o modelo que você opera hoje. Basicamente, a ideia é ser capaz de construir um negócio que mate seu próprio negócio.
“A arte de equilibrar a otimização operacional com experimentações inovadoras simultaneamente, aumentando a eficiência ao cultivar inovação contínua.”
Ter um pensamento ambidestro é operar normalmente em seu modelo de negócios, procurar melhorias contínuas para suas rotinas atuais e, à medida que o processo evolui, investir em mudanças e testes de inovação.
É uma combinação entre criatividade e escalabilidade. Empresas podem ser definidas como ambidestras quando encontram um equilíbrio entre ser “rápida e criativa” ou em “escala e produtiva”.
Para trabalhar sob esse modelo, cada colaborador tem que se tornar um protagonista desse processo, abraçando as novas oportunidades e desafiando o status quo. O papel do líder, nesse contexto, é oferecer os recursos necessários para que suas equipes saiam da execução meramente passiva e se tornem elementos proativos com mentalidade de ambidestria.
Se você tem clareza do modelo de negócios, você aprende para onde ir e quais os recursos necessários para entregar suas metas estratégicas. O processo requer, acima de tudo, muita disciplina e coragem.
Você desenha os pormenores e chega no elemento mais importante dessa equação: fazer as pessoas trabalharem. A comunicação transparente é ponto crucial para fazer a engrenagem funcionar. Quando há surpresa em um processo, ocorre uma falha na comunicação entre algum ponto envolvido.
Porque a disciplina está ligada com passar com clareza as expectativas que existem sobre as pessoas e suas atribuições. Manter todo mundo na mesma página e sem nenhuma surpresa.
Com esse nível de sintonia, as pessoas passam a ter a percepção completa e clara dos lugares que ocupam – e como impactam no progresso do projeto. A partir do momento que o time começa a jogar junto, com autonomia e responsabilidade, os resultados começam a aparecer.
Isso é o conceito de propriedade psicológica: se sentir parte de algo e tomar para si.
No fim do dia, todos querem vender e querem a confiança do seu cliente, mas esse processo começa dentro de casa, confiando em quem está fazendo o trabalho ao lado de você.
Quem faz a cultura de uma empresa são as pessoas que estão lá, dia após dia, sustentando com disciplina e transparência.
Segundo a pesquisa “The Most Trusted Brands”, da Morning Consult, a queda de confiabilidade nas grandes entidades no Brasil, em março de 2021, em relação ao período pré-pandemia, foi de mais de 20 pontos percentuais em quase todos os casos.
É uma fotografia de um sistema que começa a ruir e que aponta novos valores e âncoras de confiança. O elemento humano é colocado em contraponto às instituições e entidades nessa mudança de valores.
Cada vez mais empresas terão que assumir um propósito social com o qual sua audiência se identifique e se relacione.
Essas passarão a ser as premissas de construção de relacionamento entre consumidor e marca, emaranhados em uma jornada mais emocional do que racional. Não se trata mais apenas comprar uma peça de roupa: é sobre comprar o posicionamento da marca sobre as questões que a situam e reverberam na sociedade.
Ética e responsabilidade já são valores que caíram no discurso panfletário. Devem ser tão naturais quanto a gravidade que nos mantém com os pés no chão. Assumir um propósito que nos leve para um mundo mais sustentável e humano em todas suas instâncias é um compromisso indefectível.
Com o equilíbrio entre ser rápido e criativo, o iFood cresce com o imperativo da agilidade, oriundo de um pensamento ambidestro, que permite sonhar cada vez mais alto e se tornar uma empresa inovadora.
Tem em sua cultura a fortaleza de seu contingente de pessoas, valor fundamental para o funcionamento de suas engrenagens, que usam da disciplina para operar com transparência e clareza na entrega de um propósito para a sociedade.
Uma coisa fica clara nos ensinamentos de Fabrício Bloisi, CEO do iFood: os grandes não entram no jogo da conformidade. Eles jogam para construir um negócio que vença seu próprio negócio de hoje.
Para isso, é necessário um autodesenvolvimento constante. A ideia de que o aprendizado precisa ser perene na sua vida. As grandes cadeiras exigem o mais alto nível de conhecimento e atualização de mercado. Mais do que o conhecimento para si, é o conhecimento que serve de exemplo, tão importante para engajar e manter todos remando com firmeza no barco.
