Gestão de Alta Performance: Tudo o que um gestor precisa saber para gerenciar equipes e manter o foco em resultados
Autor: Andrew S. Grove
“Gestão de Alta Performance é uma bíblia que todo empreendedor e todo gestor deveria olhar, ler e compreender.” - Bill Campbell, ex-VP de Marketing e Board Director da Apple
Gerir é uma tarefa muitas vezes considerada como extremamente cansativa, além do fato de que é criada uma expectativa que gestores devem estar em todos os lugares o tempo todo para ouvir e falar com a sua equipe, planejar e organizar fluxos de trabalho, extrair o melhor de seus funcionários e aprimorar o desempenho geral. No entanto, como uma pessoa pode dominar tantas tarefas?
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Em 1983, Andy Grove, um dos primeiros funcionários e ex-CEO da Intel Corporation, decidiu lançar seu livro “Gestão de Alta Performance”, época onde não haviam blogs ou "TED Talks" falando sobre empreendedorismo e gestão de alta performance.
Segundo Ben Horowitz, fundador da Andreesen Horowitz, na época, justamente por conta da falta de material escrito para pessoas como ele, que aspiravam construir seu próprio negócio, o livro se tornou referência para muitos gestores.
“Era surpreendente para todos nós como o CEO da Intel alocou seu tempo e se deu ao trabalho de nos ensinar a habilidade essencial do empreendedorismo: como gerir.” - Ben Horowitz, empresário, investidor americano e co-fundador da venture capital Andreessen Horowitz
Apesar de ser, há muitos anos, uma referência na indústria de tecnologia, a Intel era conhecida como a principal empresa do setor em 1995, especialmente por conta de sua transformação de negócios introduzida em 1971, quando passou de armazenamento de memória para microprocessadores (Intel 4004), considerada como uma das grandes transformações da história dos negócios.
No entanto, focando-nos especificamente na parte de gestão, neste resumo você descobrirá quais são as principais responsabilidades de um gestor, o que você precisa saber sobre seus funcionários e suas respectivas funções e como coletar as informações necessárias para tomar as decisões corretas, como, por exemplo, motivar sua equipe e como fazer com que tenham um bom desempenho.
Além disso, você também aprenderá como descobrir rapidamente se um funcionário carece de certas habilidades ou motivação.
Gerenciar uma empresa é como servir café da manhã e requer um conhecimento profundo dos processos de produção. Dito isso, trabalhar como garçom, por exemplo, não só pode como lhe dará uma ótima preparação para que você, como gestor, possa gerenciar os processos de produção da sua ou de qualquer empresa, ainda que essa ideia seja, quiçá, algo que poucos pensariam ou imaginariam.
Se nos aprofundamos um pouco mais, tomemos, por exemplo, que você como garçom receba uma ordem composta por um ovo cozido por três minutos, torradas e café.
Esta ordem por si só já possui requisitos essenciais de produção e você precisa responder a demanda não só entregando os produtos solicitados dentro de um determinado cronograma, mas também atendendo às expectativas de qualidade e mantendo os custos baixos.
Como garçom, a sua primeira questão na produção deve ser: qual etapa é a mais difícil de concluir? Logo, após identificar a etapa prioritária, o seu gestor deve encontrar a maneira mais econômica de usar os recursos à sua disposição.
No caso do exemplo acima, a prioridade do garçom certamente será o ovo, pois requer um tempo específico para ficar pronto.
Após isso, temos a questão das torradas. Existem torradeiras suficientes para atender a demanda de outras mesas sem deixar o cliente esperando? Como eu, como garçom, posso resolver esse problema? Neste caso:
Os gestores, entretanto, são as pessoas que devem identificar e resolver esses tipos de gargalos com suas soluções que incluem:
Contudo, vale lembrar que todas as escolhas acima envolvem gastos extras e a responsabilidade do gestor é equilibrar essas escolhas da maneira mais econômica possível.
Dito isso, gestores também precisam detectar problemas, encontrá-los e corrigi-los o mais cedo possível. No caso do exemplo, um problema seria se todos os ovos estivessem podres e o ideal seria identificar esse problema antes de que esses ovos fossem fervidos ou colocados no prato do cliente. É essencial que os gestores monitorem cuidadosamente todos os processos de produção.
Naturalmente, é impossível que um gestor de alta performance esteja em todos os lugares ao mesmo tempo. Dito isso, para poder obter uma visão geral abrangente, um gestor precisa confiar em boas medições/avaliações e deve escolher pelo menos cinco indicadores que são apresentados a ele/ela todas as manhãs ao chegar ao trabalho.
No entanto, somente ter esses indicadores de produção não é suficiente. É fundamental que o gestor saiba como extrair as informações importantes desses indicadores.
Utilizemos o seguinte exemplo: para entender melhor seus níveis de estoque, você deve compará-los com suas previsões de vendas para determinar o potencial de escassez de estoque. Ao fazer isso, será mais simples decidir qual é o nível de estoque crítico.
Uma boa estratégia para a extração de informação dos indicadores é o emparelhamento dos indicadores com os resultados reais que você está alcançando. Por exemplo, ao avaliar uma vendedora, é importante não só considerar o número de ligações feitas por ela, mas também a quantidade de negócios que ela fechou.
Por último, examinar tendências é uma outra forma de extrair informações úteis desses indicadores, como, por exemplo, comparar o número de cafés da manhã servidos neste mês em relação aos servidos em meses anteriores para assim avaliar o desempenho individual, seja de uma garçom ou do próprio gestor, e fazer uma previsão sobre se serão servidos mais ou menos no próximo mês.
Pode nem sempre parecer assim, mas gerir é um esforço de equipe e, por essa mesma razão, um gestor não é avaliado apenas por suas habilidades pessoais e desempenho individual, mas também pelas conquistas da sua equipe.
Dito isso, mesmo que um gestor faça um bom planejamento de produção, alocando recursos e farejando erros, porém sua equipe falhe na execução, o gestor ainda será o responsável. Neste caso, como você pode melhorar o desempenho geral de sua equipe?
Ao gerir um equipe, uma das principais responsabilidades de um gestor é coletar e compartilhar informações e, às vezes, a melhor maneira de fazer isso é por meio de conversas rápidas e informais.
Por outro lado, solicitar relatórios escritos dos membros da equipe também é fundamental, especialmente considerando que a disciplina necessária para escrever um relatório faz com que o time reflita sobre seu trabalho e compreenda melhor as questões atuais, tornando os relatórios essenciais para fornecer informações valiosas a um gestor.
Contudo, os gestores também são responsáveis pela tomada de decisões, tornando a coleta e o compartilhamento de informações ainda mais essencial.
Para exemplificar, cabe a um gestor decidir se abrir ou não uma nova filial ou se contratar ou não novos funcionários. Para que essa tomada de decisão seja feita, o gestor precisará de informações detalhadas sobre todas as opções possíveis, bem como seus prós e contras.
Por fim, também é função do gestor ser um modelo. Um gestor que passa o tempo de trabalho fazendo ligações pessoais provavelmente não motivará sua equipe. Por outro lado, um gestor que trabalha muitas horas –e de forma inteligente–, realmente demonstrando que se importante com o resultado do seu time e como ele poderá afetar o resultado da empresa será um grande exemplo a ser seguido.
As reuniões são essenciais para a rotina diária de qualquer gestor de alta performance, porém muitos gestores ainda consideram as reuniões um completo desperdício de tempo.
As reuniões servem como a base para todas as outras atividades de gestão. Por exemplo, recentemente vimos sobre as principais funções de um gestor: coletar informações, tomar decisões e servir de exemplo. Contudo, nenhuma dessas funções podem ser realizadas de forma efetiva sem a realização de reuniões.
Dito isso, existem diferentes tipos de reuniões. A primeira, é a orientada para a missão que busca chegar a decisões visando resolver problemas específicos. Esse tipo de reuniões tendem a ser realizadas de forma mais espontânea quando surge uma emergência.
Em outras palavras, uma reunião convocada no último minuto para lidar de forma rápida com, por exemplo, um produto que possui um grande defeito.
O segundo tipo de reunião é a orientada para o processo. Aqui, são compartilhadas informações e opiniões sobre assuntos menos urgentes e, por conta disso, dependem de uma certa regularidade para compensar.
A forma mais popular desse tipo de reunião é a entre um supervisor e seu funcionário, conhecida hoje em dia como one on one, uma oportunidade para que os dois se informem e gerem conexão e alinhamento de expectativas.
Além disso, com subordinados inexperientes, esse tipo de reunião geralmente deve ocorrer uma vez por semana, mas sua frequência também depende da área de trabalho e da rapidez com que as condições mudam. Por exemplo, no setor de marketing, essas reuniões devem ser mantidas com mais frequência, pois o ritmo de trabalho é mais rápido.
Esses encontros individuais duram, de preferência, cerca de uma hora e ocorrem na área de trabalho do funcionário ou perto dela, pois essa área, simplesmente ao observá-la, pode trazer informações esclarecedores como, por exemplo, saber se é uma pessoa organizada ou se sofre de interrupções frequentes.
Imagine que um funcionário não está correspondendo às expectativas. Você sabe como determinar, de forma rápida, se ele não realmente não possui ou ainda não desenvolveu as habilidades necessários ou se apenas precisa de mais motivação?
Para responder a essa pergunta, é importante que você faça uma nova pergunta, neste caso para si mesmo: “se a vida desse funcionário dependesse disso, essa pessoa poderia realizar as tarefas que lhe estão sendo demandadas?”
Casa a resposta seja sim, então esse funcionário provavelmente esteja enfrentando um momento de baixa motivação. Ilustremos os dois possíveis cenários de resposta à pergunta acima:
Novamente, o fato é que funcionários com desempenho abaixo do esperado geralmente carecem de habilidades ou motivação.
Portanto, não é surpresa que a motivação tenha se tornado central para a gestão moderna, em grande parte devido ao aumento de “trabalhadores do conhecimento”, cuja principal fonte de capital é a informação.
A qualidade do trabalho realizado por um trabalhador braçal é “mais fácil” de avaliar. Por exemplo, caso um pedreiro construa uma parede torta devido a falta de motivação, o capataz perceberá esse erro imediatamente e tomará medidas corretivas.
Por outro lado, quando se trata de “trabalhadores do conhecimento”, caso você não seja uma especialista na área de operação, é mais difícil dizer, de forma imediata, se uma tarefa foi realizada corretamente. Neste caso, é ainda mais importante que você, como gestor, mantenha seus subordinados motivados para evitar erros que, além de caros, são mais complicados de serem identificados.
Portanto, apesar de que a motivação vem de dentro e cabe a cada pessoa se dispor a querer mudar, cabe ao gestor motivar seus funcionários promovendo um ambiente que os ajude a manter sua própria motivação. Para fazer isso, um gestor precisa saber se seus funcionários são orientados por competência ou por realizações.
Todo trabalhador espera ser recompensado por seus compromissos profissionais e o dinheiro é provavelmente a recompensa mais óbvia. No entanto, por mais que o dinheiro seja um excelente motivador, ele tem também possui seus limites.
No caso de pessoas financeiramente independentes ou ricas, o dinheiro é apenas um símbolo de status que mostra ao mundo exterior o quão bem-sucedidas elas são. Neste caso, eles, quiçá, não precisem de renda adicional, pois quando se tem muito dinheiro, ganhar um, dois ou cinco milhões a mais não afetará muito sua motivação.
Por outro lado, mesmo os funcionários que dependem de seus salários para se sustentar descobrem que o potencial motivacional do dinheiro é limitado.
O dinheiro motiva as pessoas, mas apenas até que elas alcancem um padrão de vida decente, onde suas necessidades básicas sejam satisfeitas. Após disso, esses funcionários vão querer recompensas mais significativas e relevantes.
Dito isso, como manter seus funcionários desempenhando em sua máxima capacidade? De acordo como Grove, a única maneira de que os trabalhadores consigam realmente progredir é a partir de um sistema que avalia o sucesso de cada um deles de forma individual.
No caso dos funcionários motivados por competências, por exemplo, a melhor tática para motivá-los é mostrar que é sempre possível melhorar, pois sem esse potencial, o desejo de fazer melhor poder desaparecer de forma exponencial.
Para demonstrar o espaço para melhorias, um gestor pode fornecer avaliações e feedback por meio de análises de desempenho que avaliam um funcionário a partir de suas conquistas/resultados.
Contudo, vale lembrar que, ao avaliar o desempenho, é essencial que um gestor saiba como o medo ao fracasso pode transformar certas pessoas motivadas por realizações em pessoas de baixo desempenho e excessivamente cautelosas. Dito isso, é crucial comunicar a importância de aceitar o fracasso e apoiar devidamente esses funcionários sempre que necessário.
Como gestor, é possível que você tenha se deparado ou trabalhado com pessoas que trabalham de forma mais lenta e/ou mostram pouca motivação, porém pessoa que você acredita e/ou sabe que, com a motivação certa, podem se esforçar ao máximo para correr uma maratona completa.
No entanto, o que motiva pessoas assim? Em poucas palavras, mas sem generalizar, o desejo de vencer os outros.
Quando em competição, as pessoas são muito mais propensas a enfrentar desafios e, no caso de uma maratona, por exemplo, esse impulso de vencer a distância, o cronômetro ou a competição é resultado da autorrealização, ideia trazida à tona pelo psicólogo Abraham Maslow em 1954.
Uma pessoa que sente e/ou sabe que tem o potencial para vencer um desafio também, às vezes de forma inconsciente, será obrigado a aceitá-lo. Ela sentirá essa compulsão por causa da necessidade de atingir seu próprio potencial por meio do desafio. Portanto, não é nenhuma surpresa que o melhor ambiente para a autorrealização sejam os esportes altamente competitivos.
Neste caso, desde o ponto do gestor, é importante que você traga o espírito esportivo da competição para ambiente de trabalho, permitindo que os funcionários se comparem aos seus colegas, porém de forma saudável para evitar problemas de autoconfiança que consequentemente podem desmotivar certos indivíduos.
No caso da Intel, por exemplo, o serviço de manutenção que limpou as instalações da empresa teve um desempenho ruim durante anos. O problema foi resolvido quando criou-se um programa que colocava colocar as equipes de limpeza de cada edifício em competição umas com as outras, posteriormente avaliando o trabalho de cada e comparando as pontuações.
Embora não houvesse nenhum incentivo além do desejo de vencer os outros, a limpeza de cada prédio melhorou drasticamente, provando que a competição por si só pode aumentar o desempenho e o rendimento tanto individual como da equipe.
Em certos aspectos, um bom gestor deve agir como se fosse o técnico de uma equipe esportiva. Os treinadores, às vezes, precisarão ser duros com seus jogadores para forçá-los a desempenhar em seu máximo potencial. Da mesma forma, os gestores precisam saber qual a melhor forma de oferecer críticas construtivas aos seus funcionários.
Por mais que existam abordagens de gerenciamento que sejam superiores ou mais eficientes do que outras, provavelmente não exista uma seja considerada “a melhor de todas”.
Isso ocorre porque os estilos de gestão estão sujeitos a mudanças como, por exemplo, no início do século XX, onde a gestão era dura e estritamente hierárquica: os funcionários seguiam ordens e não questionavam seus superiores.
Após isso, a teoria sobre gestão evoluiu lentamente para uma abordagem mais suave, agora levando em consideração o funcionário como individuo ao invés de considerar somente sua produtividade. Contudo, apesar dessa transformação, os pesquisadores de motivação e liderança nunca conseguiram estabelecer um estilo ideal.
No entanto, para qualquer tipo de situação, os pesquisadores podem apontar para uma variável que indica qual é a abordagem que se deve confiar. Esse estilo de avaliação é chamado de maturidade relevante para a tarefa ou TRM.
O TRM combina as tendências de um funcionário relacionadas à responsabilidade e realização, bem como sua educação, treinamento e experiência. Como resultado, o TRM de um trabalhador pode ser maior para uma tarefa ou campo e baixo para outro.
Para exemplificar, o TRM de um gestor de vendas pode ser alto para vendas, mas baixo quando ele está gerenciando um processo de produção.
Portanto, os níveis de TRM podem variar e diferentes estilos de gestão são necessários de acordo com a classificação de um funcionário. Caso, por exemplo, um funcionário tiver um baixo TRM para uma determinada tarefa, o gestor responsável deve apresentar o processo de forma mais clara e detalhada.
Após isso, conforme aumenta o TRM do funcionário, o gestor pode reduzir seu envolvimento enquanto monitora o progresso e, dessa forma, o relacionamento gestor-funcionário imita o relacionamento entre pais e filhos.
No caso do último, à medida que a criança envelhece, o estilo dos pais muda, pois não há necessidade de explicar a uma adolescente por que ela não deve tocar na lâmina de uma faca afiada. O mesmo vale para seus funcionários. À medida que eles tornam mais experientes, aprenderão por si mesmos como ter desempenhar suas funções com mais sucesso.
As responsabilidades de um gestor são multifacetadas e a natureza mutável do trabalho transformou a função do gestor. Agora, os gestores modernos são responsáveis por coletar informações, tomar decisões, atuar como modelos, estimular a motivação e avaliar com flexibilidade seus funcionários.
Decisões são o resultado de um processo estruturado por seis perguntas:
Gestores devem reunir as “mentes” e discussões corretas para tomar a decisão mais adequada e garantir o suporte necessário para o resultado dessa decisão, mesmo de dissidentes.
A pergunta certa, feita no momento correto, pode ser a diferença entre o sucesso –descobrir um problema que está crescendo dentro da equipe desde o inicio– e o fracasso –nunca perceber que há um problema até que um terço de sua equipe saia pela porta.
Os negócios se tornam mais complexos à medida que crescem e, neste caso, existe um aumento na duplicação e na redundância como, por exemplo, vários produtos podem dar origem a diferentes equipes de marketing dentro da mesma empresa.
Dito isso, decisões estão constantemente sendo tomadas sobre ou centralizar funções para consistência e maior alavancagem ou se mantê-las descentralizadas para maior velocidade.
Do mesmo jeito que um dos únicos caminhos que o gestor pode seguir para aumentar o desempenho individual de seus funcionários são incrementando a motivação, é fundamental que ele os guie através de treinamento.
Pedir a um membro da equipe para fazer algo inédito pode ser uma experiência de aprendizado muito valiosa tanto para o indivíduo como para a equipe.
No entanto, ao invés de deixá-los aprender apenas com a experiência de resolver essa tarefa, avalie onde cada membro da equipe se encontra e oriente-as com base maturidade relevante para a tarefa (TRM). À medida que suas habilidades se desenvolvam, continue a orientá-los através de treinamentos one on one.
Gestão, seja ela de alta performance ou não, é uma série de desafios sem fim. Como gestor, você deve ser capaz de se adaptar, empatizar e escutar, habilidades essenciais de todo gestor de alta performance.
