O estudo de caso da IBM é um grande exemplo de como uma empresa pode se reinventar constantemente quando alinha visão estratégica, percepção de mercado e inovação - se tornando um player único e à frente da concorrência.
Em 1961, muito antes da Siri e da Alexa ganharem vida, a Shoebox, máquina de reconhecimento de voz que convertia sons e impulsos elétricos, foi apresentada pela IBM abrindo assim, caminho para inovações que viriam a fazer parte de nossas vidas hoje.
Esse, no entanto, é apenas um entre tantos exemplos que ajudaram a IBM a construir uma história repleta de feitos extraordinários.
Além de ter criado os famosos cartões perfurados - que por mais de 50 anos armazenaram praticamente todas as informações conhecidas do mundo -, ajudou a levar o homem à Lua, sendo responsável pelos computadores e softwares utilizados nas missões Apollo.
“A decisão final de ir ou não ir [naquele dia] foi fornecida a mim por computadores operados por engenheiros da IBM no Centro de Controle de Missão da NASA. Sem a IBM e os sistemas que eles forneceram, não teríamos pousado na Lua.”
Gene Kranz, diretor de voo de plantão da IBM em 20 de julho de 1969
Operando em mais de 170 países, a corporação multinacional de tecnologia apresentou uma receita de US$ 57,35 bilhões em 2021 e terminou o ano de 2022 com um aumento de 15%.
Embora atualmente a empresa esteja em um processo para reconquistar sua relevância, sua contribuição histórica não deve ser menosprezada, e a IBM segue como uma das maiores companhias do mundo - ajudando a mudar e até criar mercados inteiramente novos em mais de uma ocasião.
Com grandes inovações, conquistou um espaço singular não apenas do ponto de vista de negócios como também da história:
Líder em computação quântica atualmente, a empresa “integra tecnologia e conhecimento, oferecendo infraestrutura, software e serviços de consultoria para companhias que buscam a transformação digital”.
Apesar de sua grandeza, tudo começou simples para a IBM, que foi resultado da fusão de algumas empresas em Endicott, uma pequena vila de Nova Iorque.
A Computing-Tabulated-Recording Company - atual IBM - nasceu em 1911 a partir da fusão de quatro empresas:
Sob o comando de Charles Ranlett Flint, foi fundada em um período em que a economia estava deixando de ser agrícola para se tornar industrial. Com um portfólio de produtos que atendia a novas necessidades, a CTR foi capaz de oferecer produtos certos no momento certo.
Desde relógios a balanças comerciais, as soluções industriais relacionavam-se diretamente ao que o novo momento pedia.
Apesar do êxito e de uma supervalorização das ações apoiada por economistas da época, o nascimento da IBM surgiu de práticas tidas como problemáticas.
Conhecido por criar monopólios, as táticas de Flint eram muitas vezes questionáveis. Enquanto unia empresas, o então presidente da CTR ficava com as ações e fazia com que outros gerenciassem os negócios.
Sem um plano comercial claro, não havia sinergia entre os negócios. Alguns eram mais lucrativos que outros, e desde o começo, a fusão fazia parte de uma estratégia que protegia seus próprios interesses - caso uma das empresas deixasse de ser lucrativa e fosse vendida, esse esquema técnico protegeria seus investimentos.
Além disso, a empresa somava uma série de complicações: endividamento, conflitos internos, falta de sinergia, pouca inovação, foco nos lucros e falta de atenção com o cliente e o funcionário.
A IBM nasceu de condições adversas para qualquer negócio, e muito de sua fama positiva foi implantada para atrair investidores.
Em 1914, uma verdadeira transformação empresarial começou na CTR. Liderada por Thomas J. Watson Sr, mudanças começaram a ser implantadas de ponta a ponta.
Durante sua gestão além de desenvolver novas linhas de produtos de maneira consistente - cobrindo uma ampla gama de máquinas comerciais, sob seu comando, a IBM começou a ganhar vida, e suas iniciativas são consideradas como a fundação da empresa que viríamos a conhecer.
Além de estabelecer boas práticas e orçamento, entre suas principais contribuições, podemos destacar:
Ao promover uma verdadeira transformação estrutural na CTR, Watson a renomeou para International Business Machines ou simplesmente IBM - uma companhia agora saudável e autêntica.
Além da origem conturbada como CTR, após se tornar IBM, a empresa continuou a enfrentar cenários difíceis, entre eles, a Grande Depressão e a Segunda Guerra Mundial.
A Segunda Guerra Mundial apesar de ter impulsionado as atividades, se tornou um período dual para a companhia. Durante o conflito, Watson se comprometeu a empregar novamente aqueles funcionários que foram para a guerra, e em contrapartida recebeu apoio financeiro de suas famílias.
No entanto, quando a guerra acabou, os contratos militares se foram.
Com cerca de 25% da força de trabalho estava de volta, a IBM se viu então em uma situação delicada: muitos funcionários e pouco dinheiro.
Uma vez que os contratos militares responderam por grande parte da estabilidade da empresa durante o conflito, a IBM se viu novamente em uma situação de mudança e, para sobreviver, começou a desenhar uma outra estratégia.
Com o objetivo de solucionar o aumento da mão de obra e a receita desaparecida, Watson tinha uma visão clara sobre o papel da IBM, e queria que a empresa liderasse novas ondas de inovação e avanço tecnológico.
Para isso, desenvolveu dois pilares fundamentais:
No entanto, como toda grande empreitada inovadora, houve resistência por parte de acionistas e stakeholders, mas não só isso. Entre os principais desafios que Watson enfrentou para implementar sua estratégia, temos:
O que impulsionou verdadeiramente a mudança estratégica da IBM foi a entrada do filho de Watson na empresa. Diferente de seu pai, Tom Watson Jr entendia a tecnologia emergente para consolidar as transformações necessárias, e rapidamente se tornou vice-presidente executivo da companhia.
Apesar de discordarem em muitos aspectos, as desavenças entre eles se limitavam a questões mais técnicas como políticas a serem implementadas e a cadência das transformações. Do ponto de vista estratégico, ambos concordavam que a IBM precisava avançar tecnologicamente, e esse é um ponto que vale destacar.
Quando conflitos empresariais surgem, é fundamental entender em que pontos há discordância. Em geral, as divergências devem surgir no nível tático e não no estratégico, ou seja, se houver conflitos o ideal é que eles não questionem o destino, e sim, o caminho para chegar até ele.
Isso garantiu que todos seguissem o mesmo rumo e que a empresa não fosse dividida em diferentes visões. O embate gerou insights produtivos sobre o futuro:
Utilizou feedbacks de clientes para entender necessidades e melhorar os produtos O primeiro produto altamente lucrativo da companhia, a calculadora eletrônica “Calculating Punch” surgiu desse processo que focou no cliente e em melhorar constantemente sua expertise, desenvolvendo produtos e serviços cada vez melhores.
Essa abordagem fez com que a IBM desenvolvesse o que a mesma definiu como “uma infraestrutura de clientes, vendedores e técnicos especializados em computadores eletrônicos”chegando ao mercado de computação eletrônica como um player altamente competitivo em 1950.
Apesar do sucesso, outra mudança estratégica mudou tudo - e diferente de outras transformações, ocasionou em mais perdas que ganhos, custando à IBM seu apelo competitivo.
No final da metade do século passado, a companhia começou a alterar seu modelo de negócios que a levou ao topo - se afastando da fabricação de computadores e novas tecnologias e se aproximando da prestação de serviços de consultoria e integração de T.I.
Enquanto a vendas de peças de hardware diminuía ano após ano, os serviços de consultoria não aumentavam na mesma proporção, o que gerou um fluxo de caixa inconsistente.
Além disso, com o novo posicionamento, a empresa passou a investir menos em P&D para focar nas finanças. Assim, as metas financeiras foram consideradas uma estratégia, orientando a tomada de decisão em todos os níveis da IBM.
Apresentadas em 2006 e em 2010, foram chamadas respectivamente de “Roadmap 2010” e “Roadmap 2015”. Com foco extremo nos lucros, a IBM passou a cobrar altos preços por seus serviços, chegando a reduzir 10% dos salários em troca de treinamentos e contratando funcionários do exterior para reduzir custos.
Entre outras características dessa abordagem que impactaram o crescimento da companhia podemos destacar algumas:
Com a baixa lucratividade das vendas de hardware, as margens diminuíram e a situação se agravou - mesmo com a abordagem financeira agressiva.
Em 2013 a liderança executiva abriu mão dos pagamentos de incentivo anuais e abandonou os roadmaps. No entanto, o foco na redução de custos prejudicou a operação e no fim de 2014 a IBM já acumulava uma enorme dívida.
Para salvar-se, investiu em uma nova estratégia e dessa vez, mais próxima de suas raízes - focando no desenvolvimento de produtos e serviços.
Apesar das complicações estratégicas que enfrentou nos últimos anos, a IBM é uma das maiores empresas da atualidade.
Além de apresentar lucros consistentes, chega a gerar mais de US$50 bilhões em receita e em 2018, por exemplo, empregava 378.000 pessoas, entre elas, os maiores PhDs em ciência da computação e tecnologia.
Essa grandeza foi uma das razões para que em 2017, mesmo em crise, a IBM pôde reorganizar a “casa” e sua própria rota.
Com cerca de US$8 bilhões em caixa, era hora de desenhar uma outra estratégia. Diferente da anterior - que visava lucro acima de qualquer coisa -, o plano estratégico chamado de “5 imperativos” tentava conciliar diferentes interesses e principalmente, se concentrar no desempenho da companhia como um todo, não somente em suas finanças.
Com o objetivo de fechar sua lacuna competitiva, a empresa realizou uma série de aquisições e transferiu recursos capazes de sustentar os 5 imperativos:
Desde então, essa abordagem vem ganhando maior robustez - sendo incorporada ao guarda-chuva de transformação digital da empresa.
Desde seu anúncio, os imperativos destacados anteriormente estão sendo integrados sob o guarda-chuva de transformação digital da IBM, especificamente em dois grandes pilares: computação híbrida e inteligência artificial (IA). Mas como isso acontece na prática?
Para ajudar os negócios a superarem desafios que surgem conforme a transformação digital avança, a IBM adotou uma abordagem que combina nuvem híbrida centrada com recursos avançados de IA.
Uma nuvem híbrida combina serviços de nuvem privada e pública de maneira flexível.Com a inteligência artificial e machine learning, por exemplo, os clientes podem ainda maximizar recursos com automação, diminuindo erros e tarefas repetitivas.
Desde o gerenciamento de ambientes heterogêneos à extração de dados e informações e segurança, a IBM proporciona uma execução de ponta a ponta, ajudando a manter a competitividade operacional.
Simplificando, sua proposta de valor é a transformação sustentável e acelerada dos negócios levando em consideração os seguintes pontos:
Ao focar novamente em customer experience, IBM está aos poucos, retomando a imagem de inovação pela qual sempre foi conhecida.
Com uma história repleta de renascimentos, a IBM é um grande exemplo de resiliência e perpetuidade, marcando história com inovações que mudaram o mundo.
A seguir, separamos alguns insights de sua trajetória que podem não só inspirá-lo, mas principalmente adicionar novas perspectivas no seu próprio negócio.
Nem toda mudança é sinônimo de melhora, principalmente quando falamos de uma empresa. Para diminuir as chances de risco, é preciso alinhar planejamento estratégico, tático e operacional, ou seja, alinhar o que será feito, como será feito e as ações diárias para que objetivo seja alcançado.
Mesmo que tenha começado com uma estratégia simples, a execução de Watson foi impecável. A cultura da execução, por exemplo, implementada por ele, é um exemplo ilustrativo de como o planejamento deve se desdobrar para a prática da empresa, principalmente em seu dia a dia de maneira coesa.
O planejamento estratégico pode ser conhecido por definir o que um negócio deseja se tornar, no entanto, é preciso coordenar recursos e tangibilizar as iniciativas em um nível operacional e tático.
Isso porque mesmo que a qualidade do planejamento estratégico apresente dúvidas, com uma boa execução é possível alcançar bons resultados. O contrário dificilmente acontecerá. No caso de um plano de ação, é importante destacar que o mesmo é um documento vivo, e deve acompanhar as necessidades externas e internas da companhia.
A abordagem de Watson mudou a história da IBM. Ao se deparar com práticas problemáticas, divisões e pouco alinhamento, transformou a empresa em uma das mais longevas da história através de metodologias e boas práticas.
Mesmo com uma série de divergências com seu filho, seus desacordos nunca foram sobre o destino - mas sim sobre o caminho.
Portanto, estabelecer um propósito desde o começo é fundamental para o sucesso de qualquer estratégia.
Manter o objetivo claro, alinhar com a liderança e chegar a um consenso acerca das políticas que serão implementadas fará com que o processo decisório seja mais embasado e simples - principalmente quando há discordâncias.
Desde o reconhecimento de voz à Lua, chegando ao mercado de computadores e consultorias, a IBM já passou por diversas transformações - internas e externas., adaptando o negócio as necessidades tecnológicas e comportamentais de sua própria época.
Embora o caminho nem sempre tenha sido fácil, desenvolver a capacidade de adaptação - reconhecendo mudanças e entendendo como seu negócio é impactado por elas pode ser o que separa uma empresa que se perpetua daquelas que não sobrevivem.
Metas financeiras são importantes, mas não podem ser consideradas estratégias de longo prazo, nem devem ser colocadas no centro do negócio.
O propósito norteador da companhia, tende a construir uma estratégia que mantém o cliente e os colaboradores como protagonistas. Ao entender suas necessidades, é possível construir um negócio que se relacione diretamente com eles, aumentando a retenção e consequentemente, a receita.
O mundo é dinâmico e muda a todo instante, o que faz com que sua vantagem competitiva possa rapidamente desaparecer. Por isso, o desenvolvimento é contínuo e investir no desempenho do negócio irá torná-lo mais resiliente.
Além de investir no desenvolvimento do negócio é preciso investir na capacitação do time. Ao levar em consideração as ameaças e fraquezas do mercado, Watson entendeu que capacitar seus vendedores seria uma vantagem competitiva expressiva a médio e longo prazo e estava certo.
Além disso, esclareceu e comunicou o propósito da companhia adequadamente, construindo uma cultura organizacional forte.
Embora tenha se inspirado na cultura anterior, seus processos e formas de medir desempenho lapidaram o que a companhia veio a se tornar, mantendo a inovação e a tecnologia como pilares da IBM. Afinal, uma grande visão só se realizará com uma equipe preparada e engajada.
A IBM pretende voltar a se destacar como uma companhia de inovação, e ao que tudo indica, está no caminho certo.
Em setembro de 2022, seus ativos totais somavam US$ 28,999 bilhões, e de acordo com os resultados do terceiro trimestre de 2022 apresentados pela companhia, a receita foi de US$14,1 bilhões, um crescimento de 15% se comparado ao mesmo período de 2021.
A receita da consultoria foi de US$4,70 bilhões, ficando acima de estimativas do mercado em 5,5%.
“Tanto o crescimento de nossa receita quanto o perfil de lucro operacional nos três primeiros trimestres do ano se alinham à tese de investimento que descrevemos no outono passado. Nosso mix de portfólio, fundamentos de negócios, forte fluxo de receita recorrente e sólida geração de caixa nos permitem investir para crescimento contínuo e retorno de valor aos acionistas por meio de dividendos."
James Kavanaugh, CFO da IBM
A gigante da informática percorreu um longo caminho até aqui, e apesar dos inúmeros desafios que enfrentou, parece pronta para voltar ao topo, investindo em produtos inovadores e que ajudem outras empresas a lidarem com desafios atuais.
E embora não possamos afirmar o sucesso ou insucesso, é certo que assim como fez em outros momentos de sua história, se reinventar é um dos pontos fortes da IBM.
Estamos, cada vez mais, caminhando para a chamada “low touch economy”, onde negócios precisam ser mais digitais, ágeis e asset light do que nunca. Nessa nova realidade, a máxima “inove ou morra” passa a ser aplicada a todos os setores.
O G4 Educação entendeu que é preciso agilidade para se manter relevante e competitivo, explorando novos canais, práticas, frameworks e ferramentas de gestão.
Ao desenvolver um modelo que entrega o que os alunos precisam saber para transformar a realidade de seus negócios, nos consolidamos como a evolução da escola de negócios.
Nosso objetivo é transformar a economia ajudando as empresas a serem cada vez melhores: já formamos mais de 30.000 gestores, treinamos mais de 2.000 empresas e nossos alunos já geraram mais de 215.000 empregos - e esse é só o começo.
