Empresas familiares no Brasil são vias arteriais que atravessam o local e movimentam até os grandes conglomerados para transacionar e aquecer a economia do país.
Até os anos 1990, dos 300 maiores grupos privados do Brasil , 287 eram familiares – incluindo nomes como Bradesco, Itaú e Grupo Votorantim.
Em 2016, em uma outra concepção de mundo, muito mais longevo do que os anos que separaram de fato uma década da outra, a KPMG, com o apoio do Audit Committee Institute Brazil e do Board Leadership Center, entrevistou líderes de empresas familiares brasileiras e analisou a estrutura de suas organizações, para montar o estudo “Family portraits: A snapshot of Brazilian Family Companies’ past, present and future”.
No total, foram 201 empresas familiares entrevistadas, em 16 estados brasileiros, cujos 77 pontos percentuais relataram estar no mercado há mais de 20 anos, ou seja, um indicativo de perpetuidade, embora em menor escala, dos índices da década de 1990. Dessa amostragem, 88% das empresas informaram que o poder está amplamente concentrado na primeira ou segunda geração de gestores.
Saltamos mais 4 anos, para 2020, e o resultado encontrado, entre uma amostra de 279 empresas brasileiras de controle familiar, é que as boas práticas de governança estão mais presentes entre as empresas que se encontram na terceira geração.
Já não estamos mais nas regras do linear; o jogo agora é exponencial. Esse cenário impõe às famílias a necessidade de discutir com antecedência as questões de governança, familiar e corporativa, para que possam trilhar o caminho da longevidade nos negócios.
Se o estudo “Governança em Empresas Familiares: Evidências Brasileiras”, realizado pelo IBGC e pela PwC, no começo de 2020, já cantarolava sobre esse caminho, em um mundo pós-pandêmico esse se torna ainda mais um imperativo. É o último registro sólido que divulga cenário das empresas familiares brasileiras.
Empresas familiares são caminhos arteriais para a economia do Brasil, contanto que garantam uma sucessão sólida e um planejamento estratégico adaptável à abruptas crises.
Aprofundar o conhecimento sobre como essas organizações atuam é passo fundamental para fomentar o desenvolvimento econômico. Esse não é um movimento apenas de privilégio tupiniquim.
De acordo com o relatório “Global Entrepreneurship Monitor (GEM) Family Entrepreneurship Report”, elaborado pelo Babson College, 81% dos empreendedores ao redor do mundo são coproprietários e/ou cogerenciam seus negócios com membros da família. Vai além: 62% dos gestores de empresas estabelecidas afirmam que a maioria de seus funcionários são membros de sua família.
A pandemia representou um lembrete indispensável do potencial das empresas familiares, principalmente quanto às possibilidades e oportunidades criadas pela tecnologia. Transformação digital e agilidade andam juntas, o que parece refletir nas novas gerações assumindo o leme cada vez mais a partir de agora.
Podemos considerar como empresas familiares aqueles negócios que possuem sua origem vinculada a uma família, em geral a partir da segunda geração. Mesmo quando há outros stakeholders envolvidos, se uma porcentagem maior da empresa é da família que originou o negócio, ainda podemos considerá-lo uma companhia familiar.
Usamos o estudo “Governança em Empresas Familiares: Evidências Brasileiras”, divulgado no começo de 2020, pelo IBGC e pela PwC, como baliza para extrair as estatísticas e insights mais recentes sobre empresas familiares no Brasil.
279 empresas familiares, distribuídas por 21 estados, participaram da amostragem da pesquisa, contemplando as cinco regiões brasileiras. Os resultados são ricos e heterogêneos quando observadas características como porte, setor e tempo de existência. Em relação aos respondentes, a maioria é composta de acionistas, conselheiros e diretores executivos.
“Vale ressaltar que os resultados encontrados não podem ser generalizados para todas as empresas familiares brasileiras, pois cada família empresária tem uma trajetória particular. Todavia, a amostra deste estudo é uma das maiores já pesquisadas dentro do universo de empresas familiares brasileiras, o que torna as evidências aqui apresentadas úteis para um melhor entendimento do envolvimento das famílias nos seus negócios e as práticas de governança familiar e corporativa adotadas no mercado brasileiro”, faz questão de ressaltar a introdução do estudo “Governança em Empresas Familiares: Evidências Brasileiras”.
O relatório divide suas seções e começa o estudo apresentando destaques gerais sobre cada um desses blocos: envolvimento da família na empresa e governança.
O objetivo da seção sobre “envolvimento da família na empresa” é entender como a família atua na gestão, no conselho de administração e na propriedade. Além disso, o envolvimento é analisado com base na atuação do fundador da empresa e no ciclo geracional em que a família empresária se encontra.
Com base nisso:
O objetivo da seção sobre “governança” é entender dados referentes às regras sobre o relacionamento entre a família e a empresa, o patrimônio da família, as estruturas de governança familiar e a sucessão. No âmbito da governança corporativa, são observadas as práticas referentes a sócios, conselho de administração, órgãos de fiscalização e controle e código de conduta/ética.
Com base nisso:
Analisando o gráfico apresentado pelo estudo “Governança em Empresas Familiares: Evidências Brasileiras”, divulgado no começo de 2020, pelo IBGC e pela PwC:
Analisando o gráfico apresentado pelo estudo “Governança em Empresas Familiares: Evidências Brasileiras”, divulgado no começo de 2020, pelo IBGC e pela PwC:
Analisando o gráfico apresentado pelo estudo “Governança em Empresas Familiares: Evidências Brasileiras”, divulgado no começo de 2020, pelo IBGC e pela PwC:
Analisando o gráfico apresentado pelo estudo “Governança em Empresas Familiares: Evidências Brasileiras”, divulgado no começo de 2020, pelo IBGC e pela PwC:
Analisando o gráfico apresentado pelo estudo “Governança em Empresas Familiares: Evidências Brasileiras”, divulgado no começo de 2020, pelo IBGC e pela PwC:
Ao longo deste material, foi destacado em negrito os números mais sobressalentes de cada ponto analisado. Como uma seção informativa, agora temos avenida aberta para os insights. A melhor efeito imagético, vamos reunir um compilado dos 15 principais destaques do estudo “Governança em Empresas Familiares: Evidências Brasileiras” e procurar os melindres que ele nos ensina:
As empresas familiares estão majoritariamente concentradas no Sudeste, correlação ao fato de que o maior número delas também correspondem ao setor industrial e de serviços, predominante na região.
A faixa de faturamento anual dessas empresas, em distribuição da totalidade da amostragem de pesquisa, varia entre menos de R$ 20 milhões até R$ 400 milhões, o que mostra uma total capilaridade de oferta disponível. Empresas familiares locais, até os grandes conglomerados possuem seu espaço arterial para prosperar na economia brasileira.
O fato que chama especialmente atenção é a discrepância na amostra de empresas familiares brasileiras por tempo de existência. Enquanto a maioria (28%) possui menos de 25 anos, ainda uma grande parcela (21,9%) registra longeva vida: entre 50 e 75 anos.
São dados que refletem a ascensão de novos modelos de negócio, ao mesmo passo que respaldam o quão um bom e sólido planejamento estratégico pode ser eficaz para adaptar um negócio por décadas disruptivas.
O que reflete aos cargos: uma empresa familiar, com familiares ocupando cadeiras administrativas, seja na diretoria, como um conselheiro ou um C-Level. Resultado que abre a reflexão deste texto e o guia pelo qual o estudo questiona as práticas de governança familiares.
Na velocidade do mundo em que vivemos, os resultados mais expressivos estão entre as empresas que se encontram geridas pela terceira geração. Empresas com ar fresco e repertório.
Vivemos uma pandemia. Talvez o digital tenha sido democratizado de vez. Não estamos falando de um software de gestão de estoque. Estamos falando do WhatsApp como canal de aquisição para a padaria.
E fortes recursos digitais se traduzem em forte desempenho nos negócios.
Analisando framework apresentado pelo estudo “Governança em Empresas Familiares: Evidências Brasileiras”, divulgado no começo de 2020, pelo IBGC e pela PwC:
Embora 85% das empresas brasileiras (80% das globais) afirmem que as iniciativas relacionadas com a digitalização, inovação e tecnologia são suas grandes prioridades, o progresso nessas áreas tem sido lento.
Apenas 15% afirmam que sua jornada digital está completa e 72% acreditam que têm um longo caminho a percorrer – resultados abaixo das médias globais de 19% e 62%, respectivamente.
A experiência de empresas familiares que atualizaram seus recursos digitais mostra a importância vital de ter um roteiro claro. 40% das empresas familiares de terceira ou quarta geração no mundo se descrevem como digitalmente fortes.
Investir na elaboração de boas práticas administrativas é fundamental para que qualquer empresa consiga crescer de maneira estratégica e sustentável, ainda mais quando falamos das que são familiares. Isso porque elas, por vezes, extrapolam o corporativismo e entram, justamente, na esfera familiar, na esfera de sucessão e os melindres de uma vida.
Isso é refletido nos chamados “ciclos geracionais”. Em 71% dos casos há pelo menos um membro da primeira geração envolvido na empresa, seja na gestão, no conselho ou na propriedade. Esse percentual praticamente se mantém em relação à segunda geração. Todavia, na terceira geração ele cai para 28,7% e, na quarta, para 5,7%.
Embora exista o vislumbre de maior eficiência com a entrada das novas gerações na jogada, a questão sucessória ainda é um problema crítico para as empresas familiares no Brasil. Talvez possa não ser para a rede de padarias, mas para o Grupo Votorantim de fato é uma questão. Sim, ambos são exemplos de empresas de família.
Quando o mundo corporativo ganha esse tempero que rompe mais de uma esfera da vida, todos os processos devem receber atenção redobrada. Longe de pintar jogos de poder, mas interesses que extrapolam o acordo moral entre empregador-empregado podem interferir no andamento de um planejamento estratégico que precisa recorrentemente manter-se firme.
Questão sucessória é uma questão de gestão, àquelas empresas que desejam manter-se no páreo por bastante tempo.
