Como montar uma equipe de vendas passa por entender seu modelo de negócios e capacidade de recursos.
Em uma equipe de vendas ágil, o foco são os Sales Qualified Leads (SQL), aqueles potenciais clientes que são aquecidos através de toda uma jornada que passa por diferentes profissionais de vendas, desde sua prospecção, até a conversão.
A automação de processos de venda não significa necessariamente resultar em uma venda automática. Os maiores varejistas digitais possuem equipes e mais equipes estruturadas, que cuidam do momento em que o cliente entra em contato, até a nutrição pós-venda.
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Mas até chegarmos nessas etapas bem definidas da construção do relacionamento com o consumidor, a mentalidade foi se desenvolvendo, desde um outbound sales clássico, de prospecção ativa, até Inside Sales, em modelos self-service e de mídia.
Além disso, quando os profissionais de growth hacking entraram na jogada, começaram a se questionar: será que não conseguimos colocar alguém para fazer ligações, trabalhando na prospecção, alguém para bater na porta do cliente como representante de vendas, e alguém para trabalhar na construção de relacionamento com a base?
Não daria para mesclar outbound e inside em uma departamentalização da área de vendas? Em uma divisão de trabalho por etapas? É assim que cada um assume sua função e se torna protagonista do processo de aquisição de clientes?
Como montar uma equipe de vendas passa por toda essa concepção de organograma de funções.
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Por mais que existam empresas que dependam de menos vendedores, em modelos de negócio self-service, a maioria necessita de uma estrutura de vendas para captar novos clientes e mantê-los em sua base.
Uma empresa, a efeito de tangibilização, presta serviços para o cliente final ou para uma outra empresa, logo, possui um modelo de negócios Business to Consumer (B2C) ou Business to Business (B2B).
Vejamos quais seriam as principais funções de uma área comercial B2C e B2B.
Coloquemos como exemplo uma estrutura de vendas para o comércio, ou seja, uma loja, um estabelecimento que interaja diretamente com o consumidor final. Vamos pensar, mais especificamente, em uma loja de eletrodomésticos, em que a função de vender é tão importante quanto a função de entregar.
Muitas vezes você entra na loja querendo comprar uma geladeira, uma televisão, e você é abordado por um vendedor. O papel desse vendedor é apresentar os produtos, tirar dúvidas técnicas, esclarecer precificação, negociar, trazer as melhores condições, garantir que você está sendo bem atendido e concretizar aquela venda.
Dentro de um estabelecimento, é fundamental a presença de um gestor ou um gerente da loja. Sua função é garantir que todos os vendedores estejam exercendo seu papel, que estejam sendo atenciosos e que todos os processos operacionais estejam fluindo de uma maneira coerente.
Outra função dentro da área comercial B2C é do profissional pós-venda: pode ser um analista, um gerente, um gestor. É o responsável por garantir que todas as pessoas que compraram, serão retidas.
E para orquestrar toda essa dança, existe um responsável pela loja como um todo, que muitas vezes é o próprio gerente, mas existe a função de diretor, ou até mesmo o dono, para garantir a eficiência do processo de vendas. A função do maestro, que vai fazer a abertura e o fechamento e que irá padronizar processos de qualidade dentro da loja.
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A primeira função de uma área B2B é a do executivo de vendas. É o responsável, muitas vezes, por tratar o negócio do início até o fim, ou se a estrutura da empresa for robusta, exclusivamente no estágio de fechamento do negócio. Muitas vezes, esse executivo é conhecido como closer ou hunter.
Independente do porte da empresa, uma recomendação: a figura do SDR (Sales Development Representative) ou BDR (Business Development Representative). Esse é o profissional pré-vendas, quem irá aquecer o trabalho do executivo. É o primeiro contato de uma empresa com um potencial cliente. Descobre e qualifica novos negócios.
Entregar um potencial cliente já qualificado para um executivo é a maneira mais assertiva de ser produtivo e otimizar o tempo da sua equipe de vendas. Em outros tempos, era muito valioso dizer que tinha uma carteira cheia de lead, mas muitas vezes, esses não eram qualificados o suficiente para converter. Grande volume, muito tempo gasto, pouca conversão.
Cada vez mais a questão do tempo, para uma estrutura de vendas, é valiosa. Quanto mais tempo você tem, maior a tendência de você vender, desde que de uma forma qualificada.
Também é necessária a presença de um engenheiro de soluções, profissionais responsáveis por garantir que todas as dúvidas que um executivo não saiba responder, especialmente em vendas mais complexas, sejam respondidas.
Imagine a implementação de um software de integração. Esse especialista é quem irá tirar as dúvidas sobre as minúcias da solução. É quem fala a mesma língua do cliente, quem faz a prova de conceito.
Outra função essencial é a de Customer Success Manager, ou analista de sucesso do cliente. É o responsável por garantir a perpetuidade de um cliente dentro de casa, oferecendo novos produtos, produtos relacionados, novas licenças, crescimento da base, experiência memorável, estratégias de upsell. Garante que o cliente suado não saia e expanda suas atividades dentro da empresa.
Por fim, temos a função de análise de inteligência comercial. É quem irá entender como funciona o processo de vendas, quem é o ICP (Ideal Customer Profile), justamente para garantir que a estratégia está sendo assertiva e atacando nas frentes certas de negócio. É quem traça a rota no GPS e bota todo mundo para caminhar na mesma direção.
Essa função anda paralelamente à de Sales Ops, ou Sales Operation, operação de vendas. Também responsável pela inteligência comercial, é quem garante que todas as ferramentas estão sendo contratadas e utilizadas da melhor forma e manuseadas pelos profissionais certos. É quem mantém a eficiência operacional e tática.
Mais uma vez, a efeito de tangibilização, uma empresa presta serviços para o cliente final ou para uma outra empresa, logo, possui um modelo de negócios Business to Consumer (B2C) ou Business to Business (B2B).
Vejamos quais seriam estruturas de equipes de vendas em exemplos de negócios B2C e B2B.
De volta ao exemplo da loja de eletrodomésticos, vamos mapear sua estrutura. É muito importante entender qual o tamanho da sua unidade, quantas pessoas você espera receber em um dia, como irá conseguir atrair clientes e como atendê-los bem dentro da sua experiência física.
Muitos clientes gostam de assistência, outros preferem não ser incomodados. É necessária uma composição de detalhes até que você entenda qual é a estrutura certa para você. Na dúvida, coloque mais pessoas em um primeiro momento, para sentir qual é o ritmo da operação, e garanta que todo mundo está sendo bem atendido, regra número um. Ao longo do tempo você vai ajustando conforme a necessidade.
A maioria das lojas trabalham com vendedores que estão próximos ao cliente, sendo um suporte para dúvidas, uma figura de “garantia” de determinada venda. Para concretizar a venda, você tem o caixa, que pode ser o gerente, ou um cargo específico.
Existem outros modelos, como o da Apple Store, em que o vendedor percorre todo processo da venda, desde a busca ao estoque, até a emissão da nota fiscal. A experiência do cliente é centrada em uma pessoa só.
Não existe uma bala de prata. Existem vantagens e desvantagens de cada modelo. Na Apple Store, os vendedores não ganham bônus por venda - justamente recebem um ótimo salário para entender que a concretização de uma venda independe de quem está vendendo.
Usemos agora um modelo de estrutura de uma clínica de dentistas. O papel de um recepcionista muitas vezes é o papel de vendas, aquela pessoa que vai receber um cliente que está indo até lá a primeira vez, ou que está agendando pelo telefone.
O responsável por essa atividade precisa saber que tudo que envolve a clínica, desde as credenciais dos dentistas responsáveis, para levar credibilidade ao cliente que marcou um primeiro papo e quer saber mais, até todas as informações financeiras e de agenda.
A experiência de chegar na clínica e ser bem atendido também é fundamental para que a venda aconteça. Não é sempre que o produto ou serviço final é o fator de decisão para que o cliente retorne mais vezes: excelência de entrega já é um pré-requisito. A experiência do entorno, onde entra a parte do atendimento, é o que vai fazer seu negócio ter um diferencial ainda maior.
São pessoas que trabalham em toda a cadeia de vendas, justamente por ser uma área mais tradicional. Dificilmente você irá encontrar uma clínica com toda uma equipe de vendas estruturada. Às clínicas, busquem especialização e o diferencial na estrutura de suas equipes de vendas.
Por fim, um terceiro exemplo mais voltado para vendas de software B2B, vendas mais complexas e estruturadas. Nesse caso, uma vez que você recebe leads, o primeiro passo é acionar o SDR.
O SDR será o primeiro contato com o cliente e o responsável por qualificá-lo. A atividade principal dessa função é garantir que quem está sendo qualificado nesse momento, realmente faça sentido para virar um cliente da empresa:
Não adianta você ter um cliente super interessado, se apenas daqui 2 anos ele terá dinheiro para se tornar seu cliente. Um SDR precisa passar a limpa no lead para que ele não atravesse pela jornada em vão. Só clientes em potencial entram. Não há tempo a perder com leads que não fecham.
Muitas vezes essa função também prospecta clientes, seja através de campanhas online, e-mail, LinkedIn e redes sociais. É a pessoa que irá buscar novas oportunidades para fazer a qualificação de negócios.
Uma vez descoberto potenciais clientes, esses são passados adiante para a área de vendas, que pode ser Inside Sales, ou vendas internas, aquelas que você não sai do seu escritório para realizá-las, ou Field Sales, ou vendas externas, aquelas que você realiza visita de campo.
As atividades de Inside Sales tendem a ser menos onerosas do que as de Field Sales, especialmente em função de custos do dia a dia, como deslocamento, infraestrutura, alimentação e relacionamento.
O que pesa, sobretudo, é o tempo dedicado. Inside Sales opera apenas com ferramentas, mais ágeis e precisas. Não subestime, entretanto, o poder de uma visita olho no olho. Conte com especialistas em cada função.
Os engenheiros de soluções serão aqueles que apoiarão todas dúvidas sobre a implementação minuciosa do software em questão. O executivo de vendas fecha o negócio. A passagem de bastão para o analista de sucesso do cliente deve ser bem feita, aumentando as chances de retenção.
Qual modelo seguir? O que é preciso avaliar? Algo que é importante para todo tipo de empresa, de qualquer porte e maturidade, é a definição de processos e utilização de ferramentas.
Para toda equipe de vendas, é recomendada uma ferramenta de CRM (Customer Relationship Management), capaz de mensurar o trabalho de seus vendedores, ter indicadores claros, definir metas e compreender os fluxos operacionais.
Acima de tudo, quando você começar a expandir sua equipe, é necessário ter material e subsídios para poder treinar novas pessoas com repertório. Só através desses treinamentos, com a repetição, você consegue montar uma equipe de vendas vencedora.
Para novas equipes, independente da sua maturidade, leva tempo até tracionar. Existem negócios que são mais complexos, em que seu vendedor demore talvez até um ano até que entenda completamente aquilo que está oferecendo. Nem tudo é fácil de entrar na velocidade cruzeiro.
É preciso ter paciência para compreender que os resultados não são imediatos. Colocar metas similares em vendedores novos na casa, frente aqueles que já estão familiarizados com o modelo de negócios é utópico. Vai acabar desmotivando seu contingente. Procure sempre trabalhar sua estrutura por fases.
Fases que você coloque necessidades claras, para que o profissional, independente da área que ele esteja inserido dentro da equipe de vendas, tenha clareza do passo a passo que precisa executar para crescer dentro do ciclo de aquisição da empresa.
Além disso, é importante ter mais de uma pessoa para cada função. Existe um ditado popular que diz “quem tem três, tem dois, quem tem dois, tem um, e quem tem um, tem nenhum”. Especialmente porque sabemos que muitas pessoas não se adaptam a novos empregos, também existem férias no meio do caminho, uma enfermidade que eventualmente surge, então você precisa ter peças de reposição.
Para toda função que você tem dentro da sua equipe de vendas, é importante ter uma peça na retaguarda para assumir caso uma eventualidade aconteça.
Gestores não vendem. Se um gestor tem a necessidade de vender e não de gerenciar equipes, é porque ou a equipe não é grande o suficiente, ou porque o gestor não confia nos seus próprios vendedores. Isso acaba sendo danoso para o negócio.
Em empresas de menor porte, o gestor tem a necessidade de vender, muito porque é preciso de soldados na linha de frente. Em uma empresa que você já tenha um contingente de pelo menos 20 pessoas, ser um vendedor além de gestor, acaba quebrando o elo da confiança. Importante avaliar o papel do gestor versus o papel de sua equipe.
Outro fator importante é a criação de rituais para garantir que todos os pontos supracitados sejam muito bem orquestrados, trabalhados de uma forma fluida, e que todo mundo saiba bem o seu papel. Reuniões de equipe, reuniões individuais, constante utilização das ferramentas de trabalho, radar atento para oportunidades. Rituais ajudam a trazer pés no chão de rotina para uma carreira que pouco tem dia a dia.
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