Hacking Growth
Autor: Sean Ellis e Morgan Brown
Como fazer uma empresa crescer é uma pergunta sem uma resposta definitiva, mas passa por algumas premissas levantadas por Sean Ellis e Morgan Brown na obra Hacking Growth.
O termo Growth Hacking foi cunhado pela primeira vez por Sean Ellis, em um artigo veiculado em seu blog, lá para meados de 2010. Sean é considerado o “pai” do assunto.
Ao lado de Morgan Brown, COO da Inman News, foi um dos autores da bíblia “Hacking Growth: A estratégia de marketing inovadora das empresas de crescimento mais rápido”, que delineia as premissas básicas do que viria a se tornar o principal motor de aquisição de clientes e geração de renda da Nova Economia.
“Growth hacking é muito mais do que uma estratégia de negócios, muito mais do que um processo contínuo. É uma filosofia, uma maneira de pensar, e ele pode ser usado por qualquer equipe ou empresa, grande ou pequena”.
- Sean Ellis, autor de "Hacking Growth"
Segundo a obra, growth não é marketing, nem tampouco vendas: growth é uma mentalidade de constante busca pelo crescimento, de forma eficiente, através da análise de dados e melhoria dos processos, do começo ao fim do seu negócio, com foco na jornada do cliente e experimentações rápidas.
Na mentalidade growth, a busca pelo crescimento é um desafio que nunca acaba, porque não basta crescer - você precisa sustentar esse sucesso. Uma empresa necessariamente tem de procurar mais, agarrar novas oportunidades e criar um círculo virtuoso de crescimento.
Em 2017, o time de growth do Facebook completou dez anos de existência. Em 2007, eram apenas cinco pessoas encarregadas de reverter a lenta adoção da rede social. Hoje esse número se multiplicou: são várias equipes responsáveis por diversas iniciativas com o objetivo de manter o crescimento da rede social de Zuckerberg.
A abordagem de growth hacking foi fundamental para a expansão da empresa ao longo dessa década, rompendo com qualquer noção prévia sobre o porte que poderia atingir uma comunidade digital.
O crescimento consistente, tanto no número de usuários, quanto no grau de engajamento, serviu de combustível para forte apoio de investidores e do mercado, que recompensaram o Facebook com capital de sobra para bancar inovação e apostas de longo prazo. É isso que o livro Hacking Growth quer dizer quando fala de círculo virtuoso de crescimento.
Qualquer time de growth pode seguir uma abordagem de growth hacking, desde que teste, de forma contínua e incessante, novas maneiras de promover o crescimento em todas as frentes de seu empreendimento.
Não importa se tenha 10 ou 10 mil pessoas, ou se pertence a uma companhia avaliada em milhões ou a um negócio que acabou de sair do papel. O Facebook é um exemplo claro disso.
Mas quando falamos de ciclo virtuoso de crescimento de growth hacking, falamos do momento em que a máquina já está operante. Quando você conseguiu montar uma engrenagem funcional, para conseguir planejar estrategicamente “o seu negócio de amanhã que irá desbancar o de hoje”.
O caminho mais objetivo para alcançar essa meta, segundo os autores Sean Ellis e Morgan Brown, é:
Não caia na cilada de baixar a guarda e perder o timing de resposta às mudanças no mercado. Esses lapsos na visão estratégica e na inovação no produto costumam levar uma empresa a viver o chamado growth stall, termo cunhado por Matthew Olson, Derek van Bever e Seth Verry, do instituto de consultoria de gestão CEB (ex-Corporate Executive Board).
São sinais de acomodação. Não detectar a fadiga de um produto ou de um canal, não reconhecer novos concorrentes, não ajustar a comunicação a tempo, não abraçar novas tecnologias que vão surgindo.
Um bom exemplo que o livro nos trás sobre o perigo embutido nesse tipo de acomodação é o Skype, que teve uma fase de sucesso inquestionável, mas não foi capaz de sustentar o crescimento. Depois da compra pela Microsoft, sumiu perante uma movimentação de mercado que privilegiou concorrentes como WhatsApp e Slack.
Onde foi que o Skype errou? Em demorar a entender o apelo da troca de mensagens instantâneas no mobile e perceber a rapidez com que o smartphone estava sendo incorporado à comunicação no local de trabalho?
A desaceleração do crescimento costuma chegar sem aviso prévio. É muito difícil de prever e, em muitos casos, vem na esteira de uma incapacidade crônica da empresa de monitorar a satisfação do cliente e buscar de maneira incessante sinais precoces de insatisfação. Muitas vezes, a fidelidade do público vem caindo faz tempo, mas a organização só percebe quando é tarde demais.
Outro exemplo clássico de growth stall é a dependência excessiva de determinado canal. À medida que um canal de marketing amadurece, um fluxo de novos clientes que parecia ser infinito pode rapidamente secar, por mil e uma razões: novos concorrentes, mudanças no comportamento do consumidor, alterações nas normas do canal.
A obra usa o exemplo do Buzzfeed. Depende demais do algoritmo do feed do Facebook, de onde vem boa parte de seu tráfego. Toda vez que o Facebook muda o algoritmo, o Buzzfeed cruza os dedos, pois qualquer modificação ali pode facilmente causar uma enorme queda em seu público e, por tabela, na receita com publicidade.
“Algumas espécies de tubarão precisam estar sempre em movimento: se pararem de nadar, morrem. Times de crescimento são como esses tubarões: se não estiverem sempre inovando, sempre sondando clientes e mergulhando nos dados, fazendo testes em ritmo acelerado e produzindo resultados, não vão durar muito”.
O autor traz a própria GrowthHackers.com como exemplo para alertar o perigo de perder o foco. Era o fim de 2014 e a comunidade de Sean tinha apenas um ano de vida. Embora tenha crescido muito nos dez primeiros meses de operação, o número de visitantes ao site de repente parou de subir.
Relata que foram três frustrantes meses de tráfego paralisado, sem nenhuma hipótese de causa. Será que os usuários tinham perdido interesse na comunidade? Estariam insatisfeitos e teriam debandado para outro lugar?
Entremeio a tantas perguntas, Sean foi ver, de fato, quantos testes de crescimento haviam sido feitos desde que a desaceleração começou. Descobriu que realizaram menos de dez testes durante todo o trimestre de frustração. Tinham caído no erro de acreditar que o crescimento estava garantido.
Todo o ímpeto do começo sucumbiu à rotina administrativa e testes valiosos de crescimento tinham dado lugar ao vortex do dia a dia. Sean imediatamente soou o alerta.
A partir dali, iriam praticar o que pregavam: fariam um mínimo de três testes por semana e iniciativas de crescimento sempre viriam antes do trabalho administrativo. Revitalizaram o processo de ideação. Para a equipe, a injeção de ânimo teve efeito imediato.
Na segunda semana, os testes começaram a produzir resultados, indicando paulatinamente maneiras de melhorar a ativação de quem visitava o site e melhoraram a retenção com loops de reengajamento. Fizeram mais em três meses de testes, do que em todo ano anterior.
Romperam a inércia e entraram em uma rápida ascensão exponencial:
No final, o tráfego do site subiu 76% no trimestre, quase dobrando o resultado do qual haviam partido. Não foi investido nem um centavo a mais em tráfego ou em anúncios pagos.
O resultado foi fruto, em sua totalidade, diz Sean, da realização de um ciclo de growth hacking atrás do outro, ao ritmo mais acelerado possível, descobrindo o que funcionava e dobrando a aposta no caminho indicado por esses testes para crescer ainda mais.
Antes de atirar para tudo que é lado, segundo o livro Hacking Growth, um melhor caminho seria explorar o máximo dos canais e estratégias que já deram certo. Ao não aumentar a aposta no que já está validado, você pode desperdiçar uma boa dose de crescimento.
Os autores voltam a usar a GrowthHackers.com como exemplo. No início, uma estratégia de newsletter foi importante para conquistar seu público. Ao analisar os dados de cada edição, era latente que, toda semana, uma leva de usuários voltava ao site para checar o conteúdo que era replicado no boletim enviado por e-mail. Tornaram, então, a newsletter um motor de crescimento ainda melhor para a comunidade.
Experimentaram, por exemplo, alterar o formulário para receber a newsletter do rodapé da landing page para o topo, o que fez o volume de inscrições subir 700%. Depois redesenharam o processo de criação de conta na comunidade, adicionando a possibilidade de receber a newsletter no e-mail. Esse teste fez o número de cadastros subir mais 22%.
Sean achava que o formulário de cadastro ainda não era muito convincente. Desenvolveu, então, uma nova barra de inscrição com um CTA mais chamativo. Com esse teste, houve um salto de mais 44%.
Todos esses processos iterativos aumentaram muito a lista de e-mails, rendendo ganhos significativos semanalmente. Dobrar a aposta é uma estratégia poderosa para conseguir uma vitória atrás da outra.
Uma empresa também pode cair na cilada ao concluir que não há mais como produzir resultados com determinada alavanca, uma vez esgotado o potencial dos dados aos quais se tem acesso.
A busca pelas profundezas dos dados está nos pormenores comportamentais de cada etapa da jornada do consumidor, até chegar no momento de decisão por um produto ou serviço.
O livro usa o exemplo de uma equipe de growth de um e-commerce de roupas. Imagine que os responsáveis pelos dados desse e-commerce consigam mensurar quantas fotos de uma peça de roupa uma pessoa confere antes de colocá-la no carrinho.
Ao melhorar o sistema de dados para permitir essas consultas, o time talvez descubra que quem confere quatro fotos de uma peça, a coloca no carrinho 50% das vezes; e quem vê duas fotos ou menos, coloca apenas 20% das vezes no carrinho.
Essa informação mais específica pode levar a equipe de growth a uma série de novos testes de crescimento, como incluir mais fotos de cada peça ou facilitar a visualização das imagens e a navegação entre elas.
Além de preencher qualquer lacuna de dados sobre o uso do produto e o comportamento do cliente, profissionais de growth também devem se perguntar se possuem a competência analítica necessária para aproveitar os dados sob todos os ângulos.
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Quando você está começando a crescer, coloque os pés no chão, não pense em abraçar o mundo, nos tons de megalomania. O ideal é focar em um ou dois canais de aquisição de clientes, trabalhando com extrema eficiência de entrega.
Mas com o tempo, é necessário provar a polivalência de canais. Pode ser eficiente não só para crescer ainda mais, expandindo o alcance da sua base, mas para evitar o risco de desaceleração, caso um canal, como Facebook ou Google, mude subitamente as regras do jogo.
Se esgotou a fonte de criação para os canais atuais, é sinal de que é hora de testar outros. Se sua empresa aposta exclusivamente na aquisição paga, talvez seja hora de explorar o uso de canais orgânicos como SEO, marketing de conteúdo ou redes sociais para complementar campanhas pagas.
O SEO, por exemplo, teve papel fundamental no crescimento de empresas como TripAdvisor e Yelp. Nenhuma delas partiu com a imensa vantagem em buscadores que hoje desfrutam; para chegar lá, seus times tiveram de fazer experimentos em ritmo acelerado e intenso.
O melhor remédio para uma equipe que empacou criativamente é buscar uma nova perspectiva. Convidar pessoas de outras áreas e equipes para contribuírem ao processo de ideação pode gerar uma leva de boas ideias. E você precisa ter muitas ideias.
Na GrowthHackers.com, diz Sean Ellis, foi aberto o processo de ideação à empresa toda, depois ao conselho de administração e a consultores de confiança e, no final, a membros da comunidade. E, como efeito, vários dos testes de maior sucesso feitos pela equipe foram sugeridos por algum agente externo.
Reúna regularmente gerente de produtos, engenheiros e designers de distintas equipes da empresa para trocar informações e insights capazes de produzir novas ideias para seu time testar.
Na Science, incubadora de startups na qual Morgan Brown trabalhou, informações sobre testes bem-sucedidos de alguma startup do portfólio eram compartilhadas para que outras também pudessem considerar a ideia e adaptá-la.
Um dos maiores desafios que uma empresa enfrenta é não cair na mentalidade do “em time que está ganhando, não se mexe”.
Tem que mexer o tempo todo, trazer novidades, ser inventivo e não cair na previsibilidade. Quando seu adversário saca qual é a sua, você pode ter o melhor esquema de jogo do mundo, mas já não será mais tão temido.
Aqui, Hacking Growth parte do princípio do “máximo local” e em como superá-lo. “Máximo local” é o maior valor coletado em determinado intervalo, mas não o maior de forma geral. Fazer testes em uma mesma página de preços ao longo de um ano pode produzir, por exemplo, um máximo local para o desempenho dessa página de preços.
Ir além desses máximos locais é crucial para continuar realizando testes cuja meta é mais do que otimizar: é promover mudanças maiores e inovadoras.
Essas apostas ousadas são a melhor proteção contra a abordagem incremental à inovação, que muitas vezes faz a empresa parar de crescer. Por serem iniciativas maiores, costumam exigir mais tempo de preparação.
É crucial fazer testes ousados com regularidade. Ao lado de iniciativas contínuas de otimização, as apostas maiores podem produzir grandes avanços.
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O ciclo virtuoso de crescimento é a ponta final de uma mentalidade interdisciplinar de Growth Hacking.
Um time de growth ajuda a manter a empresa alerta, constantemente de olho em mudanças no comportamento do cliente e provando ideias novas para crescer. É uma equipe ativa e proativa, capaz de detectar os primeiros sinais de prevenção, e está totalmente dedicada a adquirir, ativar, reter e monetizar o máximo possível de clientes.
A mentalidade growth hacking pode exercer um papel crucial dentro de uma cultura organizacional, ao ajudar a empresa pensar de modo original e achar maneiras de ir além das vitórias de hoje, na busca de algo que funcione ainda melhor para seu negócio do amanhã.
Como líder, a cadeira pede pela compreensão de quais são as competências necessárias para compor um time completo para performar em alto nível. Isso passa por conhecer quem está dentro do seu contexto e também pela análise de quais são as peças interdisciplinares dispostas dentro da empresa.
