The Founder’s Dilemmas: Anticipating and Avoiding the Pitfalls That Can Sink a Startups
Autor: Noam Wasserman
“Noam Wasserman usa anedotas significativas e pesquisas profundas para habilmente delinear as principais escolhas iniciais que definem uma startup, tornando 'The Founder's Dilemmas' em uma alternativa inestimável de tentativa e erro no mundo real.”
Seriam empreendedores e líderes empresariais tão diferentes de colaboradores comuns presentes em suas empresas? Se sim, o que exatamente os torna diferentes?
Embora fundadores(as) de startups possam ter características específicas que os distinguem, também são pessoas que enfrentam diariamente dilemas, conflitos e precisam tomar decisões que ameaçam o sucesso de seus negócios.
Separamos os principais insights do livro “The Founder’s Dilemmas: Anticipating and Avoiding the Pitfalls That Can Sink a Startups”, um dos primeiros livros a examinar as decisões tomadas por empreendedores que podem fazer o sucesso ou quebrar uma startup e sua equipe.
Após a leitura – que traz insights baseados em mais de 10 anos de pesquisa e cerca de 10.000 entrevistas com fundadores de empresas nas áreas de tecnologia e ciências da vida –, você aprenderá a lidar com os desafios da mesma forma que estes profissionais, além de saber o que Evan Williams aprendeu sobre contratar a família antes de fundar o Twitter e como as mulheres empreendedoras são diferentes dos homens empreendedores.
Enquanto pessoas mais orientadas a fazer carreira em uma companhia consideram mais desafiador abandonar um emprego estável e abrir uma empresa, indivíduos que possuem uma mentalidade empreendedora encontram maiores motivações no risco e no desafio de fazer as coisas por conta própria, o que consequentemente pode lhes trazer ganho financeiro, autonomia e influência.
No caso de Evan Williams, um dos fundadores do Twitter, ele sabia que suas principais motivações eram conseguir poder e autonomia, tanto que recusou uma oferta de milhões de dólares pela compra do Blogger – um dos primeiros aplicativos da internet para criação e gestão de blogs, criado em 1999 – apenas para manter o controle de sua empresa.
Para Genevieve Thiers, fundadora da Sittercity, marketplace estadunidense de serviços de assistência domiciliar local para famílias, indivíduos e funcionários corporativos, o desafio era outro. Ela se sentia sufocada em seu trabalho na IBM. Aos 20 anos, Genevieve percebeu que a autonomia e a influência eram o que ela desejava e deixou o emprego para abrir sua própria empresa.
Segundo Noam Wasserman, ex-professor da Escola de Negócios da Universidade de Harvard, as principais motivações das mulheres empreendedoras são, em sua maioria, as mesmas dos homens empreendedores: autonomia, poder, influência, gerenciamento de pessoas e altruísmo. No entanto, as quatro principais motivações são: reconhecimento, afiliação, segurança e estilo de vida.
O primeiro passo para se tornar um empreendedor de sucesso é olhar para si mesmo e definir suas motivações.
Entender o segmento do seu produto ajudará sua empresa a navegar no mar incerto dos negócios. De acordo com o autor, os fundadores que lançam startups sem pensar nos talentos que vão atrair geralmente registram taxas de fracasso mais altas do que os empreendedores que já passaram por essa experiência e aprenderam com ela.
O livro cita o caso do ex-astro do beisebol Curt Schilling. Ao lançar sua startup de entretenimento e desenvolvimento de videogames, a 38 Studios, ele se baseou em habilidades adquiridas em sua carreira esportiva como forte ética de trabalho, por exemplo. Em contrapartida, ele não possuía experiência em uma área fundamental: gestão de pessoas.
Schilling não entendia por que os colaboradores queriam folgar nos finais de semana. Ele precisou aprender rápido o que motivava as pessoas. Fundada em 2006, a empresa produziu o jogo “Kingdom of Amalur: Reckoning”, que vendeu 1,2 milhão de cópias nos primeiros 90 dias após seu lançamento em 2012, mas declarou falência no mesmo ano por problemas financeiros.
Seu capital social é a rede social e profissional que você traz para sua empresa como fundador. Ele deve permitir que você acesse recursos estabelecidos e descubra novos meios. Quanto mais conexões você tiver antes de iniciar sua empresa, menor será o tempo necessário para construí-la.
Ao longo de seus 25 anos na GTE Corporation, Barry Nalls estabeleceu conexões profissionais com colegas de trabalho, clientes, consultores e investidores. Foi a partir dessa rede de contatos que ele conseguiu viabilizar a Masergy Communications, seis meses após o lançamento da empresa.
Para Noam Wasserman, potenciais empreendedores que permanecem muito tempo em seus antigos empregos, antes de tentar seu próprio caminho, passam muito tempo trabalhando em coisas específicas e se tornam muito especializados em seus conhecimentos. Isso diminui a probabilidade de serem fundadores bem-sucedidos, pois os fundadores precisam de diversas habilidades para aumentarem suas chances de sucesso.
No caso de Barry Nalls, por mais longa que tenha sido sua jornada na GTE, ele se certificou que o tempo de permanência em um cargo seria de no máximo 2 anos antes de passar para o próximo.
Da mesma forma que um empreendedor precisa de capital social e humano, uma boa chance de sucesso só se completa com capital financeiro. Se estiver com dificuldades para pagar as contas enquanto estiver sozinho no início da empresa, considere a possibilidade de encontrar um cofundador.
Faça um balanço de seu capital social, humano e financeiro. Você tem o suficiente de cada um deles? Em que área está faltando? A identificação dessas lacunas o ajudará a decidir o que seu possível cofundador deve trazer para a empresa.
O fundador da Pandora Radio, Tim Westergren, teve sua ideia para o negócio em 1999. Ele conhecia o meio musical, tinha os contatos adequados e fundos suficientes para começar. O que lhe faltava era nunca ter trabalhado em uma empresa antes, fora o fato que sua ideia de um banco de dados avançado sobre música exigiria habilidades altamente técnicas que ele não possuía.
Westergren decidiu esperar até que pudesse identificar os co-fundadores adequados para ajudá-lo a concretizar sua ideia. Sua decisão foi crucial para o sucesso da Pandora, que soma hoje milhões de ouvintes mensais.
De acordo com o autor, considerar um cofundador mesmo possuindo todo o capital necessário talvez seja válido, pois o tamanho e/ou volume de tarefas pode ser muito grande para um único fundador. Seja qual for o motivo, é essencial equilibrar as funções da sua empresa ao trazer um cofundador.
Para Noam Wasserman, o título de CEO geralmente vai para o cofundador "mais comprometido" – especialmente aquele que deixou o emprego para trabalhar em tempo integral na empresa iniciante ou que investiu a maior parte do capital inicial – ou para a pessoa que teve a ideia da empresa em primeiro lugar, independentemente das habilidades estratégicas ou de liderança.
O autor aponta, porém, que uma estratégia para garantir a saúde da empresa no longo prazo é delegar funções de acordo com as principais habilidades de seus cofundadores.
Tomemos a Apple como exemplo. Um dos principais motivos do sucesso da companhia foi a interação inicial entre as habilidades de vendas de Steve Jobs e as capacidades técnicas de Steve Wozniak. Jobs passou a desempenhar a função de CEO, enquanto Wozniak liderava a área de pesquisa e o desenvolvimento.
Essa divisão de trabalho ajudou os fundadores a desenvolverem suas próprias funções e permitiu criar maiores responsabilidades dentro da companhia. Cada sucesso ou fracasso podia ser rastreado até sua origem e ninguém podia ser responsabilizado pelo erro de outra pessoa.
Se uma startup tiver dois cofundadores, como deve ser feita a distribuição de patrimônio da empresa? No caso de Evan Williams e da Odeo, empresa de publicação de podcasts fundada em 2004, foi oferecer ao cofundador Noah Glass uma participação de 70%. Afinal, Glass estava trabalhando em tempo integral no projeto, enquanto Williams estava dedicando apenas meio período.
À medida que a empresa crescia e Williams passava a trabalhar mais horas para a Odeo, a tensão entre os dois cofundadores sobre quem deveria ser o CEO começou a afetar sua relação de trabalho. O dilema se resolveu quando Glass decidiu deixar a startup.
De acordo com Noam Wasserman, distribuir ações no ciclo inicial de uma startup não é fácil, pois não se pode prever o que seus cofundadores farão no futuro. Além disso, muitas vezes é melhor adiar essa divisão do patrimônio até que se conheçam as habilidades e capacidades de cada cofundador e, especialmente, qual é seu compromisso real com a companhia.
Em publicação da Harvard Business Review, o autor explicou que “fundadores que cedem mais ações para atrair cofundadores, contratações não-fundadoras e investidores constroem uma empresa mais valiosa — e acabam com uma fatia mais significativa também”.
Trabalhar com pessoas que você conhece bem pode ser fácil desde o início, mas também traz um elemento de risco.
Os fundadores de startups descobrem que, muitas vezes, ao contratar amigos ou parentes, podem criar uma companhia mais dedicada e motivada – uma estratégia com a qual os investidores parecem concordar. O livro também pontua que empresas que contrataram funcionários de suas próprias redes pessoais receberam avaliações 37% mais altas do que as empresas que não seguiram esse princípio.
Contratar amigos ou familiar, no entanto, traz algumas desvantagens:
Na hora de contratar, é importante lembrar que as decisões devem ser baseadas nos objetivos da empresa.
Com a Blogger, Evan Williams contratou pessoas de sua própria rede de contatos para criar um ambiente leal e movido pela paixão. No caso da Odeo, seu foco estava em obter o máximo de valor o mais rápido possível e, por isso, decidiu contratar colaboradores tomando como base a experiência profissional de cada um.
As startups em estágio inicial exigem uma estratégia fluida para lidar com os altos e baixos de um novo negócio. Durante esse período, os colaboradores que mais se destacam são os chamados generalistas, que podem passar rapidamente por posições bastante diferentes. Para Noam Wasserman, o funcionário ideal para uma startup deve ter ainda experiência em pequenas empresas, em vez de grandes corporações.
No caso de Frank Addante, da StrongMail, essa lição veio a duras penas quando contratou um vice-presidente de Vendas que havia trabalhado anteriormente na IBM e na Oracle. Embora o CV do candidato fosse ótimo, ele não se sentia confortável com a responsabilidade de criar um sistema do zero.
Ser capaz de começar pequeno e trabalhar do zero requer uma série de habilidades que uma pessoa geralmente não adquire ao trabalhar em empresas estabelecidas. Isso também se aplica à gestão de pessoas: o trabalho em equipe é crucial em startups. Todos precisam contribuir nesse estágio da companhia, adotando múltiplas funções.
No momento em que uma startup começar a expandir, o fundador deve procurar apoio externo ou tentar alavancar a companhia através de bootstrapping (crescer com financiamento próprio)? Segundo o autor, isso dependerá das metas gerais do fundador e da concorrência do mercado.
Alguns empreendedores escolhem fazer isso por conta própria, baseados simplesmente em seu instinto. Quando Jim Triandiflou e Mike Meisenheimer fundaram a Ockham Technologies, eles atraíram investidores que lhes ofereceram cerca de US$ 2 milhões para fazer seu projeto decolar. Os fundadores recusaram o dinheiro e aportaram US$ 150.000 de seus próprios bolsos.
As empresas ou fundos de capital de risco (VCs) geralmente buscam startups com grande potencial e, para proteger seus investimentos, procuram contribuir no aprimoramento e melhora da organização e da disciplina das empresas selecionadas. Os VCs, no entanto, também são conhecidos por introduzir burocracia e relatórios incômodos nas empresas, colocando pressão adicional sobre os fundadores.
Com uma abordagem ponderada das necessidades de capital, organização da empresa e tomada de decisões, um fundador experiente pode superar qualquer dilema.
O empreendedorismo exige uma combinação especial de motivação e habilidade, que é rapidamente posta à prova nos estágios iniciais de uma empresa. Qual é o momento certo para expandir? O que é melhor, contratar pessoas de dentro ou de fora de seu círculo social?
Em empresas que possuem dois ou mais fundadores, certifique-se de que cada fundador conheça e compreenda as habilidades, capacidades e motivações da equipe, antes de fundar o novo negócio.
O empreendedor que for capaz de manter e desenvolver essa mentalidade (mindset), poderá aprender a assumir riscos e colaborar com os outros. Pode entender como lidar melhor com tensões e conciliar diferenças, assim como alcançar objetivos coletivos. Em outras palavras, poderá planejar o sucesso, enquanto se fortalece após o fracasso.
