Preocupações com fracasso, críticas e impacto na carreira impedem muitas pessoas de adotar uma cultura organizacional forte dentro de uma empresa. Criar um ambiente que dê conta do lado humano da inovação empresarial pode ser um dos maiores desafios.
O objetivo de todo CEO deve ser criar a empresa do amanhã que irá destruir o seu próprio negócio de hoje. E isso dá um medo danado, visto que inovar sempre envolve navegar por águas incertas e percursos inexplorados.
Cinco anos atrás, Alex Honnold escalou a parede de granito El Capitan sem cordas — a única pessoa que já fez isso. Honnold é conhecido por seu brio, habilidade incomparável e disciplina metódica, mas também tem um drive que mostra que seu cérebro não registra medo.
A inovação pode não colocar você em risco de morte súbita, mas mesmo assim é indutora de ansiedade. É mais ambígua do que qualquer outra atividade empresarial, exigindo apostas ousadas diante de resultados incertos, além, claro, da disposição para perseverar diante de contratempos, críticas e dúvidas.
É por isso que a maioria das equipes, em momentos de autorreflexão, afirmam que o medo pode paralisar a inovação.
Na verdade, segundo a pesquisa “Fear Factor: Overcoming Human Barriers to Innovation”, veiculada pela consultoria McKinsey, 85% dos executivos dessa amostragem concordam que o medo é o fator determinante que impede os esforços de inovação em suas organizações.
Nove em cada dez empresas, apresenta a pesquisa, não estão fazendo nada para aplacar esses medos. Dada a importância crítica da inovação para impulsionar o crescimento, essa é uma estratégia arriscada.
Os principais inovadores não apenas reconhecem o papel que o medo desempenha, mas também investem na construção de culturas corporativas que combinam a infraestrutura necessária para o sucesso, com um design cuidadoso da jornada emocional dos colaboradores.
Para entender o que é uma cultura de inovação bem-sucedida, a McKinsey descobriu um paralelo entre ambiente e experiência dos colaboradores. Ao criar um ambiente estimulante à inovação, você também cria um ambiente propício ao pertencimento e engajamento.
Ao mesmo tempo, o medo é uma constante para quase todos os envolvidos nesse processo. No entanto, existem grandes disparidades na natureza e intensidade desse medo, bem como na forma como as empresas moderam o impacto que ele causa dentro da cultura de inovação.
“Falhar é humano; a capacidade de se adaptar e agir rapidamente de forma preditiva e propositiva é o que nos torna hábeis para dar os próximos passos, para enxergar as coisas sob diferentes perspectivas”.
E inovação é isso: gerar valor novo. O novo é pensar fora da caixinha. O novo é construir, como disse, a empresa do amanhã que tornará a sua de hoje obsoleta. O novo é evoluir, seja com algo inventivo, algo funcional ou algo relacionado a processos.
O medo é um tema complexo e pessoal — o que intimida ou paralisa alguns pode motivar outros a agir com ousadia.
Em conjunto, no entanto, a pesquisa da McKinsey mostra que três medos impedem a inovação empresarial mais do que outros:
Fiquei especialmente intrigado ao descobrir que o medo do impacto na carreira surgiu como o maior diferencial entre aqueles que trabalham em empresas extremamente inovadoras e aqueles que não estão inseridos em um ecossistema de inovação.
Tais preocupações têm consequências previsíveis. Quando acreditamos que nossas decisões podem colocar nosso desenvolvimento ou compensação em risco, a aversão à perda assume as rédeas e nos leva a qualquer custo a proteger nossos investimentos.
Isso resulta em colaboradores relutantes. Cabe às lideranças aliviarem essas preocupações de carreira, tornando a inovação um requisito explícito do sucesso profissional, de todos para todos.
A McKinsey evidencia que empresas comandadas por líderes com a perspetiva de inovação são 2,9 vezes mais propensas a gerar valor novo do que a média que não está tão disposta a arriscar.
A segunda maior barreira humana à inovação é a dificuldade em lidar com a incerteza e a perda de controle. Tais medos desencadeiam um efeito de ambiguidade, um viés cognitivo que nos leva a evitar opções com resultados incertos. Os resultados aparecerão, mas sob um cenário de incerteza — o que já é o suficiente para travar a ação.
Gestores que buscam mais controle sobre os resultados geralmente priorizam inovações incrementais, aquelas que consideram menos arriscadas.
Outra consequência é a pressão por garantias de que seus projetos valerão a pena, produzindo resultados menos experimentais e ideias menos ambiciosas e criativas.
Para aliviar o medo da incerteza, é comum tratar as dinâmicas de mercado validadas como preditores de desempenho futuro — uma suposição arriscada, principalmente em tempos voláteis e dinâmicos.
Colaboradores dos principais centros de inovação mostram uma propensão quase 11 vezes maior ao risco e 5 vezes maior à cultura de experimentação. Essa, que, por sua vez, mostra-se fundamentada fortemente sob um compêndio data-driven. Experimentar não é andar por achismos — cada etapa precisa ser mensurada e validada por dados.
O medo da crítica, o terceiro grande obstáculo à inovação, é algo que todos nós sentimos até certo ponto, mas que precisa ser eliminado o quanto antes. Afinal, ter medo de ser criticado implica em ter que, por vezes, abrir mão de ideias com um potencial enorme de disrupção e mudança de rota.
As normas corporativas podem moldar a percepção dos colaboradores sobre o que é possível, desencorajando-os a apresentar ideias que rompem drasticamente com a convenção. Quando as ideias se materializam, as pessoas as diluem para se adequarem a essas normas.
Organizações inovadoras têm 3 vezes mais chances de entregar um ambiente no qual a troca de ideias é aberta — e a de críticas também.
Ecossistemas de inovação pedem por ambientes cheios de energia, entusiasmo e ausência de medo de receber - e também de fazer - críticas. Se esses medos não forem controlados, podem se transformar em grandes barreiras culturais, transformando o brio pelo novo em um processo cíclico de apatia.
A pesquisa elaborada pela McKinsey mostra que empresas que desejam construir um ambiente próspero para inovar precisam ser sistemáticas. Para isso, adota, em vários graus, cinco fundamentos de uma cultura inovadora.
A pesquisa da McKinsey mostra que as 50 empresas públicas mais inovadoras do mundo têm a inovação como um valor central 3 vezes mais acentuado que o restante do S&P 500.
Uma empresa citada no estudo fez da inovação um de seus quatro valores fundamentais e a colocou no centro da realização de seu propósito. Chega ao ponto de a descrever como uma “responsabilidade moral”.
Aqui no G4 Educação também temos a inovação no centro da realização de nosso propósito.
Cabe às lideranças encorajar consistentemente a tomada de riscos ao enquadrar a inovação como valor fundamental para o sucesso da organização.
“Eu não falhei. Acabei de encontrar 10 mil maneiras que não funcionam”.
Ao difundir histórias de inovações passadas, presentes e futuras (de dentro e de fora da empresa), líderes também podem expandir a visão dos colaboradores sobre o que é possível.
Um executivo de uma empresa global de bens de consumo embalados relatou à McKinsey que a organização costumava ter uma definição restrita de inovação: extensões de linha e marca.
“Desde então, passamos por uma transformação na cultura da inovação. E as histórias que compartilhamos sobre inovação agora são muito mais amplas e focadas em novos modelos de negócios, modelos de entrada no mercado e ideias multifuncionais, especialmente em torno do digital”.
Líderes inovadores entendem que os símbolos têm grande poder e que as empresas podem alavancá-los para reforçar a primazia da inovação.
Os símbolos podem ser físicos, verbais ou orientados para a ação, como o CEO que visita frequentemente os centros de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D).
“Muito do medo desaparece quando o CEO está conectado à sua agenda”, diz um executivo de inovação do setor de transporte e logística à pesquisa da McKinsey.
Outro símbolo poderoso é o status: a organização confere reconhecimento e recompensas aos que propõem e fomentam a cultura de inovação? Quanto mais você puder atribuir tangibilidade à inovação, melhor.
Para tornar a inovação parte de sua cultura, em vez de um esforço ocasional, as empresas devem estabelecer rotinas e rituais.
À McKinsey, um executivo de tecnologia diz que os rituais de inovação são difundidos em sua empresa, incluindo dias regulares os quais “colegas e equipes exploram interesses e descobrem ideias que ainda não foram mapeadas”.
Essas sessões geralmente prosperam descobertas inesperadas, que levam à empresa redefinir a prioridade de sua próxima leva de projetos.
Enquanto isso, o chefe de inovação de uma seguradora de 150 anos instituiu uma regra destinada a incentivar o brainstorming entre sua equipe. “Derrubar ideias é fácil, compartilhá-las é mais difícil, então, quando uma nova ideia é compartilhada, os próximos cinco comentários devem ser de apoio e se basear nela”, relata.
A experiência de inovação dentro da maioria das organizações é emocionalmente carregada. De acordo com a pesquisa da McKinsey, medo, ansiedade e frustração são os sentimentos que os colaboradores mais associam à inovação.
Alegria, inspiração e coragem estão entre os sentimentos que menos aparecem ao longo do processo. Claro, o medo pode motivar. Um executivo de uma fintech global relatou à McKinsey que toda semana sua equipe tem que apresentar uma nova ideia de produto ao CEO — “e o CEO destrói você ou elogia você. A pressão é intensa”.
A pesquisa mostra que apenas 11% das empresas “que pressionam” possuem um viés inovador, se comparadas com aquelas que “encorajam” — 58% da amostragem.
Ao construir um sentimento de pertencimento e segurança por meio de um compromisso compartilhado com a inovação, as empresas dão aos colaboradores a garantia de que não há problema em experimentar.
Líderes dos principais centros de inovação desestigmatizam o fracasso, às vezes implementando mecanismos projetados para aprender com os erros e recompensar o aprendizado.
Ao garantir segurança psicológica, um propósito centrado na inovação e incentivo e recompensas tangíveis, falhar se torna apenas uma etapa do processo criativo para resolução de problemas.
É somente abordando os medos que impedem as pessoas de experimentar que as empresas podem construir uma verdadeira cultura organizacional de inovação.
Ao contrário do destemido Alex Honnold, os colaboradores sentem medo e precisam de equipamentos de proteção se quiserem ousar escalar a rocha da incerteza.
O G4 Educação sabe onde quer chegar. Está em nosso BHAG (Big Hairy Audacious Goal):
“Ajudar nossos alunos a gerarem mais de 1 milhão de empregos até 2030”
G4 Educação
Nossa trajetória começa com um produto que até hoje nos traz segurança para ir buscar nossos objetivos, crescer e nos tornar financeiramente saudáveis. De Gestão 4.0, nos tornamos G4 Educação, um rebranding que vai muito além da marca que entrega a imersão chancelada por alguns dos maiores empreendedores do Brasil.
Uma coisa muito importante é que ter ao meu lado sócios como Bruno Nardon e Alfredo Soares tira muito desses medos discutidos. Queremos avançar sempre e conquistar novos territórios. Estamos em constante busca pela inovação.
E não só por mim, mas também falando por eles, fazemos questão de envolver toda nossa equipe nesse mindset.
Sempre de acordo com nossa missão principal: ajudar nossos alunos a gerarem mais de 1 milhão de empregos até 2030. Não é sentado na mesma cadeira que iremos fazer isso de forma sustentável. É inovando, buscando novas perspectivas.
O que antes era a Imersão e Mentoria Gestão 4.0 hoje se desdobra em um vasto leque de soluções para educação executiva. Cada um com seu objetivo e seu diferencial, construídos com base em um planejamento estratégico estruturado e data-driven, para atender as principais dores dos nossos clientes e otimizar nossa entrega.
Falhas são totalmente inerentes ao processo de amadurecimento dentro de uma cultura de inovação. Vai acontecer — e se adaptar é um imperativo perante a volatilidade do mercado.
Você não pode morrer abraçado em suas convicções em um mundo que sabemos que corre em uma velocidade sem precedentes. Falhar não é sinônimo de não tentar — é sinônimo de que o caminho pelo qual você percorreu não é o correto, mas que existem outras rotas.
Por isso falhe, mas falhe rápido. Porque é com um volume grande de tentativas que a gente vai adquirindo o repertório necessário para aprender a navegar pelas nuances da inovação.
Assumir riscos tende a atrair oportunidades, mas lidar com a rejeição também é um processo que está intrínseco ao se expor. Saber equilibrar essa balança e manter todo mundo remando na mesma direção é essencial para inovar.
É uma questão de perspectiva: ou você entende que você mirou para o lugar errado e acha que tudo está perdido, ou você entende que você mirou, realmente, para o lugar errado e agora sabe por onde não errar mais.
De todo fracasso vem um aprendizado. Ele sempre nos leva para um novo lugar. E novos lugares sempre são uma oportunidade de fazer as coisas diferentes. Ouse e vença a desconfiança.
