A experiência do cliente é o conjunto de respostas cognitivas, sensoriais, afetivas e comportamentais de um cliente durante todos os estágios do processo de compra, incluindo os estágios de pré-compra, consumo e pós-compra.
Customer Experience (CX), ou experiência do consumidor, é um dos assuntos mais importantes na gestão de novos negócios, especialmente na época em que vivemos aonde produtos são facilmente copiados, e este foi o tema escolhido para uma aula especial, transmitida ao vivo pelo G4 Educação em comemoração aos nossos 2 anos de existência.
Nesse artigo, você poderá acompanhar os principais insights da aula, que foi mediada por Tony Celestino, um dos fundadores do G4 Educação e CEO do G4 Club, com a participação de Caio Poli, ex-head de CX do Nubank e atualmente responsável pela área de CX da 99 (antiga 99 Táxi) e da DiDi Chuxing (empresa que comprou a 99) e Dennis Wang, sócio da Igah Ventures e ex-VP de operações do Nubank.
Embora Customer Experience seja um conceito recente, sua definição está relacionada ao famoso atendimento ao cliente. Isso significa que ações ensinadas hoje como CX eram feitas empiricamente há 10/15 anos, sempre com o intuito de encantar o consumidor.
Porém, de 5 a 10 anos, Customer Experience se tornou algo ainda mais fundamental, a ponto de grandes empresas terem áreas inteiras para gerenciar essa extensão.
Experiência do cliente, de uma forma simples e ampla, é pensar como o cliente se sente em relação às suas emoções e interações em toda a jornada que ele tem com a empresa, não apenas no momento do atendimento.
Antigamente, tínhamos que aceitar o que as empresas ofereciam sem tantas opções no mercado. Não era nem possível saber o que uma pessoa na Ásia, na Europa ou em outro lugar do mundo fazia, dadas as limitações tecnológicas.
O poder ficava muito nas mãos de quem produzia e pouco com quem experimentava e usava, de fato, os produtos.
Depois da tecnologia de manufatura, de Supply Chain e da era da informação, hoje nós sabemos e conseguimos entender o que acontece no mundo inteiro em questão de poucos segundos. Isso faz com que o poder saia das mãos do produtor e vá para as mãos do consumidor.
Logo, de acordo com Caio Poli, as empresas que sobrevivem a longo prazo são aquelas que ganham o interesse e a vontade do consumidor.
Isso está mudando, mas não quer dizer que todas as indústrias já mudaram: elas estão sendo transformadas, com as tecnologias fazendo a disrupção de uma indústria por vez.
Na indústria de apps, por exemplo, antes da popularização dos smartphones, era muito difícil ter uma disrupção. Porém, aproximadamente de 2010 para cá, surgiram várias empresas neste ramo, graças à chegada da tecnologia, que levou o poder para o consumidor e permitiu a escalada deste tipo de negócio. Com isso, a tecnologia e a informação têm permitido o surgimento de mais soluções e de maior competitividade.
Do outro lado do negócio, quem investe em experiência do cliente adquire uma série de benefícios, desde o aumento da retenção dos usuários (crucial em um cenário em que o custo da eficiência operacional é cada vez mais importante) até o aumento do engajamento.
Simplificando, a troca de poder foi o gatilho para que as empresas sobrevivam nesta era oferecendo uma melhor experiência do cliente.
Dennis Wang complementa que quando pensamos nos CEOs de empresas internacionais que eram muito bem reconhecidos e aplaudidos, como Jack Welch e os líderes da AmBev, associamos a uma busca intensa por eficiência e pelo retorno para os acionistas. Isso, porém, causou um distanciamento das empresas em focar no que o cliente precisava.
Por outro lado, vemos empreendedores que normalmente começam um negócio porque estavam insatisfeitos pessoalmente com alguma indústria.
Na Easy Taxi, por exemplo, o Tallis Gomes (fundador da empresa) e outros colaboradores consideravam inconcebível ter que implorar para que um taxista os levasse onde queriam. Esta situação era recorrente em cidades como Rio de Janeiro, onde, dependendo do destino, o taxista de uma década atrás se recusava a pegar a sua corrida.
Outro exemplo é o Nubank, criado a partir da experiência de David Vélez (fundador da empresa) quando não conseguiu abrir uma conta bancária e foi tratado como um criminoso em uma porta giratória.
A grosso modo, de um lado temos CEOs que buscam muita eficiência, enquanto de outro temos pessoas que ficam inconformadas que o produto oferecido não funciona.
No decorrer das últimas duas décadas, a tecnologia passou a viabilizar esse foco no cliente, talvez porque há mais dados disponíveis para ver rapidamente, por exemplo, qual motorista não está tratando bem o passageiro ou qual cliente parou de usar seu produto.
No caso do Nubank, a tecnologia também viabilizou reduzir muito o custo operacional de ter agências e permitiu que esse dinheiro fosse investido em um bom atendimento ao cliente.
As empresas de tecnologia também fizeram isso por uma questão de necessidade. Afinal, como seria possível competir com empresas tradicionais, que têm muito mais dinheiro para investir em marketing?
Estrategicamente, ter o cliente satisfeito e indicando a marca para outras pessoas, é a melhor e mais barata estratégia de marketing que pode ser feita, além de ser a forma de competir com grandes corporações.
Tudo isso comprova que trazer uma boa experiência do cliente pode ser o grande – ou o primeiro – diferencial que o seu negócio mostrará.
Porém, é bom ficar claro que, não adianta ter um excelente CX, mas um produto que não entrega valor ou que não tem suas outras áreas bem alinhadas. Hoje em dia, ter um bom produto é obrigação e o diferencial pode estar no encantamento, como conclui Tony Celestino.
Leia também: 5 lições de cultura empresarial com David Vélez, fundador do Nubank
A pergunta é bastante comum, mas estes são os momentos e situações considerados ideais para implementar a cultura de CX.
Focar muito mais no aperfeiçoamento dos processos, na eficiência e no financeiro e querer mexer futuramente na cultura da empresa pode fazer a corporação cair na mesma armadilha em que instituições tradicionais caíram.
Um pequeno negócio e com uma equipe ainda enxuta, tem o momento ideal para fazer alguma mudança ou evidenciar mais a cultura de CX, caso necessário.
Para Caio, é possível usar um framework de cultura em empresas pequenas e também nas grandes. Porém, quanto mais cedo e menor for o negócio, mais eficiente tende a ser a implementação, o que tende a facilitar a escalada da mentalidade centrada no cliente, pois essas pessoas serão embaixadoras do crescimento.
Transformações de cultura tendem a ser mais complexas, já que é preciso mudar muitos comportamentos já existentes.
Em geral, para a formação dessa cultura, é preciso seguir alguns passos:
No início, quando a empresa ainda é muito pequena, o mais importante é puxar todos os colaboradores para estarem perto dos clientes e entendê-los. Estar na linha de frente do atendimento gera empatia e conexão, o que permite aos colaboradores entender as dores dos clientes e iniciar no caminho certo.
Douglas Leone, um dos dois principais sócios do Sequoia – um dos maiores fundos de venture capital dos Estados Unidos – fala que a cultura é formada pelas primeiras 15 pessoas e nos primeiros 3 a 6 meses de empresa.
A cultura vem muito de ter um grande comprometimento da equipe em relação aos valores da empresa e à sua forma de trabalhar. Por isso, se você quer começar com a construir uma mentalidade na organização centrada no cliente, é preciso deixar claro para todos que a equipe está lá para atender o cliente e resolver suas dores.
Também é essencial contratar pessoas que se importam com os clientes. Afinal, não adianta recrutar quem não gosta de pensar nos clientes, quer um engenheiro, alguém da equipe de Produto ou de qualquer outro setor. A parte técnica pode ser ensinada com o passar do tempo, mas como diz Cris Junqueira, atual CEO do Nubank, não conseguimos ensinar alguém a se importar com alguma coisa.
Para quem já tem uma empresa maior e quer fazer uma mudança cultural com este intuito, o caminho é parecido: deve-se comunicar muito bem e para todos a importância de focar na experiência do cliente, sendo algo que pode se transformar inclusive em um dos valores da empresa.
Em seguida, é importante perguntar quais colaboradores estão realmente preocupados com o cliente. Caso haja algumas pessoas que não estejam alinhadas com essa nova filosofia, elas não deveriam continuar ali, o que é difícil, mas necessário para que se atinjam os objetivos desejados.
Se a preocupação com a experiência do cliente já vem dos founders, fica muito mais fácil, conforme a empresa cresce, já ter isso inserido em sua cultura.
Quando Caio entrou no Nubank, a equipe tinha por volta de 150 pessoas, e a chamada área de CX era composta por quem tinha mais contato com o cliente. Os fundadores tinham a visão de que cada interação com o cliente era uma oportunidade de pegar um insight e melhorar continuamente as ações realizadas.
Geralmente, as empresas tradicionais veem a relação com o cliente como um custo que precisa ser reduzido. No Nubank, a filosofia era analisar as interações para melhorar as relações. Por isso, todos que estavam na linha de frente tinham o papel de defender a experiência do consumidor, algo que já era visto com cuidado desde o início do negócio.
Organizacionalmente, em geral, é importante ter um time que olha o relacionamento com o cliente, sendo alguns dos responsáveis pelo CX, mas na prática, todos os colaboradores afetam a experiência do consumidor.
Em geral, a empresa terá a equipe de atendimento ou de relacionamento, que atua de maneira mais direta no relacionamento, mas os modelos estruturais podem variar: a empresa pode ter um time mais técnico, específico para o desenho da jornada do cliente e a criação das personas, por exemplo.
Em relação ao report sobre CX no organograma da empresa, isso varia de acordo com cada organização e a forma que se monta sua equipe de CX. Ele pode ser feito para a equipe de Operações, de Marketing ou mesmo para uma linha de liderança à parte, como acontecia na 99, em que os reports iam direto para o CEO.
Outro ponto importante é que a empresa só focará no cliente se o CEO e o time de gestão realmente levarem isso a sério e colocarem o assunto como prioridade dentro da organização. Um time de CX não conseguirá exercer bem o seu papel se os líderes não enxergarem e concordarem com esta visão.
Além disso, ainda que haja áreas específicas para focar no processo e na otimização de jornada, deve-se deixar muito claro que todos têm responsabilidade pela experiência do cliente.
No Nubank, por exemplo, o NPS (Net Promoter Score) era a única métrica da empresa que não tinha dono, pois todos, da recepcionista ao CEO, precisavam se preocupar em mantê-la elevada.
Podemos pensar em algumas aplicações práticas da preocupação com a experiência do cliente em diferentes setores:
CX tem se tornado cada vez mais uma disciplina e cada vez menos algo empírico, já que é preciso pensar em estratégias eficazes e sustentáveis para permitir a escalabilidade da empresa.
Vamos pensar, por exemplo, em um bar pequeno, com poucas pessoas. Aqui, poderiam ser aplicados alguns direcionamentos simples, como o seguinte:
Esses direcionamentos funcionam para a proposta do estabelecimento. Porém, quando se começa a pensar em escalabilidade, com muitas pessoas pensando em trabalhar na CX, em grandes empresas e quando se perde a visão de todo o contato com o cliente, é preciso pensar na questão de uma forma mais estruturada.
Inclusive, é importante separar um conceito: uma coisa é a parte de olhar a experiência de forma mais abrangente, enquanto outra é se conectar com ele na forma de um relacionamento.
A parte mais geral tem alguns conceitos básicos, e uma divisão interessante aparece no livro “Outside In: The Power of Putting Customers at the Center of Your Business”, de Harley Manning e Kerry Bodine, que menciona as principais disciplinas de CX. São elas:
De uma forma ou de outra, essas disciplinas resumem, de forma técnica, as principais atribuições de quem trabalha com CX.
Na parte comportamental, cabe destacar a resiliência e o protagonismo, pois essa é uma disciplina nova e que nem todos conhecem. É por isso que os profissionais de CX atuam como embaixadores e protagonistas da área, tornando-a cada vez mais conhecida.
Se não é possível medir, então não é possível gerenciar e nem melhorar. Por isso, é fundamental ser estratégico para avaliar quão eficiente estão sendo as ações de CX realizadas pela empresa.
A principal métrica para Customer Experience é o NPS. Ele se resume a uma pergunta simples: você recomendaria este produto ou serviço a um amigo ou familiar?
Dá-se, então, uma nota de 0 a 10, com a diferença de que os detratores tiram pontos, o que significa que a empresa pode ficar com pontuação negativa.
Em setores como de serviços bancários, água, energia elétrica, telefonia, o NPS tende a ser negativo, pois o número de reclamações é muito grande. Quando o NPS está acima de 75 pontos, considera-se uma zona de excelência.
O NPS é uma métrica que todos podem olhar. Em algumas empresas, além disso, é possível olhar para o que é chamado de Member Get Member (MGM), que indica na prática, o quanto as pessoas estão recomendando aquele produto ou serviço, enquanto o NPS é teórico.
Dennis traz dois exemplos: no Nubank, as pessoas precisavam colocar o código de quem as indicou, então sabia-se que mais de 80% dos clientes vinham do boca-a-boca. Na Easy Taxi acontecia o mesmo: mais de 80% vinham de indicações.
Outra métrica importante é a de engajamento do cliente, que resulta no LTV (Lifetime Value), ou seja, quanto o cliente traz de receita ou de lucro ao longo de sua vida com a empresa: quanto mais o cliente aumenta o ticket médio, quanto maior é a frequência que ele usa o produto ou serviço e quanto maior é o tempo de uso, mais as métricas sobem.
Em empresas de tecnologia, também se olha muito para o Cohort, que são como safras de clientes (grupos). Se uma empresa começou hoje, os clientes que entram a cada mês compõem uma safra, e o ideal é que seu comportamento seja melhor do que o da safra anterior.
Por exemplo, entraram 10 clientes em um mês. Dali a 6 meses (ou algum outro período em que seja possível analisar a evolução), os novos clientes deveriam consumir mais, estar mais satisfeitos e ficar com aquele produto ou serviço por mais tempo. Isso deve acontecer em decorrência da evolução contínua da empresa, que idealmente deve refletir na melhor experiência de seus clientes.
Outra métrica importante é o CAC (Custo de Aquisição do Cliente), onde se sabe quanto a empresa paga para ter um cliente ativo. Este é um número que deveria cair com o passar do tempo, pois com muitas indicações, um NPS alto e um buzz a favor da empresa, a chegada dos clientes deve ocorrer mais de maneira orgânica. Se o CAC estiver subindo, a empresa deve acender um sinal de alerta.
Também não podemos deixar de falar do Social Monitoring (monitoramento social), onde se vê como está o sentimento das pessoas nas mídias sociais da marca. Enquanto os outros indicadores olham para o passado, o monitoramento social foca no futuro, pois ali é possível entender o que os clientes estão sentindo pela empresa, o que tende a ser refletido nos próximos números.
Mesmo com tantas métricas importantes, quando se fala em CX, é comum ver muitas pessoas olhando para as operacionais. No entanto, para posicionar a experiência do cliente como uma alavanca de crescimento, deve-se olhar para o que gera negócios para a empresa.
Neste sentido, métricas como retenção, aquisição, indicação e o próprio NPS são as mais mais importantes para os gestores e líderes, pois apontam, de fato, o impacto da experiência do cliente no negócio.
Como métrica operacional para se acompanhar no dia a dia, há o Contact Rate, que é o número de pessoas que entram em contato com a empresa para resolver problemas ou reclamações, apontando para fricções na jornada do cliente. Sendo assim, quanto menor for essa métrica, melhor.
Depois de interações com o cliente, pode-se ter uma métrica transacional de satisfação, medida por pesquisas, como uma avaliação de uma a cinco estrelas, com carinhas felizes e tristes ou afins. Assim, você mede a eficiência deste pedacinho tão importante da jornada.
Outra possibilidade é haver as chamadas medidas de monitoramento, onde se pontuam partes importantes e específicas, como o tempo que se leva para responder a uma solicitação do cliente, o que pode ser feito mesmo sem entrar em contato com ele, apenas com base em dados internos.
Um exemplo é o tempo que um banco leva para responder ao seu cliente sobre o envio de uma documentação. Ao invés de perguntá-lo a todo momento se ele está satisfeito, pode ser feita uma análise interna para mensurar este intervalo e tentar reduzi-lo cada vez mais.
Confira também: LTV e CAC: a importância da relação desses dois indicadores para o seu negócio
Algumas estratégias podem ser adotadas pela empresa, como as seguintes:
Ao aplicar essas dicas, a empresa pode atingir uma taxa de resposta significativa, o que torna as informações obtidas confiáveis estatisticamente.
