Carlos Alves de Brito
Brasileira
1960
Rio de Janeiro, Rio de Janeiro
CEO da Belron
Engenharia Mecânica pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), MBA em Administração de Empresas pela Stanford Graduate School of Business, nos EUA
Carlos Brito é um dos executivos mais respeitados do país e um dos brasileiros que é referência quando se trata de gestão e crescimento dos negócios lá fora. Durante 15 anos, ele comandou a Anheuser-Busch InBev até deixar a companhia em julho de 2021. A empresa da qual é atualmente CEO, a Belron, é um dos maiores players globais do mercado de vidro automotivo e é dona das marcas Carglass, Safelite e Autoglass. São 30 mil funcionários em 37 países.
Nada disso, porém, é novidade para Brito. À frente da Ambev e depois da AB InBev, ele liderou a construção do império da cerveja, que começou com a aquisição da Cervejaria Brahma em 1989. O movimento partiu de três empresários: Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, os três sócios do Banco Garantia. Com caixa sobrando, eles compraram a Brahma por US$ 60 milhões e deram o primeiro passo para uma estratégia que teria à frente Carlos Brito.
O executivo recebeu do sócio Marcel Telles a missão de “repaginar” a gestão da empresa, que seguia um modelo tradicional de negócio. Brito ajudou a construir uma “cultura de dono”, que prezava pela meritocracia e bonificava com até 18 salários os funcionários que batessem suas metas.
Segundo Carlos Brito, “a única vantagem competitiva duradoura são as pessoas que estão dentro da companhia”. “Se você trabalha nisso durante 20 anos, acreditando, valorizando, chega um momento em que tem um grupo tão campeão que com ele vai para qualquer batalha”, afirmou em entrevista.
Em suas primeiras investidas profissionais, Carlos Brito já se destacava como alguém que chegaria longe. Ele passou pela Shell Oil e pela Daimler-Benz, antes de conseguir uma bolsa para estudar em Stanford. Por indicação de um contato, foi procurar Jorge Paulo Lemann no Banco Garantia, para pedir um empréstimo que permitiria fazer o curso. Recebeu uma resposta positiva, com a condição de que, terminado o curso, ele fizesse o mesmo para outro aluno. E que procurasse Lemann antes de fechar qualquer emprego.
Embora tivesse outras ofertas com salários maiores, Brito decidiu ficar no Garantia. Ali ele aprendeu sobre gestão, mercado financeiro e, principalmente, sobre gente. Quando o grupo Garantia adquiriu a Brahma, ele foi trabalhar na Brahma com a missão de cortar custos, gerar eficiência, melhorar processos e resolver uma questão importante em várias unidades: o alto turnover de funcionários.
Brito contaria mais tarde que o processo envolveu uma grande lição. Apesar de melhorar os processos e produção na fábrica, a gerência não havia olhado para os banheiros, refeitório e áreas exclusivas dos operários. Ao reformar esses espaços, a satisfação subiu e a retenção aumentou. “Mas você tem que estar lá para ver essas coisas”, diria mais tarde em palestra para empresários.
Carlos Brito transformou a Brahma e ajudou a construir uma cultura que depois se espalharia para outros negócios do grupo e seria ensinada em universidades. A chamada "cultura de dono" começou a atrair os melhores talentos do mercado e, em dez anos, consolidou o nome de Brito como um grande formador de lideranças.
A segunda grande tacada dos sócios Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira a envolver Carlos Brito foi a aquisição da Cervejaria Antarctica em 1999. A fusão das duas empresas deu início à Ambev (American Beverage Company), que já nasceu como a quinta maior cervejaria do mundo. O acordo foi celebrado no Brasil como um golpe de mestre, mas o tamanho da ambição e a capacidade de fazer acontecer só ficariam evidentes mais tarde.
Brito, que já havia ocupado diversas posições nas áreas de Finanças, Operações e Vendas na Brahma, foi nomeado CEO da Ambev em 2004. Ainda nesse ano, a Ambev se fundiu com a companhia belga Interbrew, dona de marcas de cerveja como Stella Artois e Beck's. Surgia assim a InBev e Brito assumiu o posto de CEO da nova companhia em 2005. Durante quase um ano, Brito assumiu também o posto de Zone President, Latin America North.
Quatro anos depois, em 2008, a InBev comprou a Anheuser-Busch, criando a ABI, que é a maior cervejaria do mundo.
Nessa jornada, Carlos Brito conquistava um novo posto a cada aquisição. De 2005 a 2021, ele ocupou o cargo de CEO da ABI. Foram mais de 16 anos à frente de um negócio em que ele liderou a compra da SABMiller, segunda maior fabricante de cerveja do mundo, por uma quantia superior a US$ 100 bilhões.
Manter-se à frente em um mercado tão competitivo lhe valeu a 33ª posição no ranking dos 100 melhores líderes de empresas do mundo da Harvard Business Review, em 2015. Mesmo tão celebrado, ele disse que continuava trabalhando de calça jeans e viajando de classe econômica.
A “fórmula” do sucesso ele havia entregue em 2011, durante uma entrevista. “A gente sempre acreditou em três componentes: sonho, gente e cultura. Sempre achamos que nossa única vantagem competitiva duradoura são as pessoas que estão dentro da companhia. Se você trabalha nisso durante 20 anos, acreditando, valorizando, chega um momento em que tem um grupo tão campeão que com ele vai para qualquer batalha.”
Para garantir a próxima geração de líderes da companhia, Brito fazia questão de participar do processo de seleção final dos trainees da companhia. “A gente aqui não quer ‘executivo’ nem ‘profissional’. Executivo é aquele que vem, fica dois, três anos e vai embora, sem ser afetado pelos resultados de suas decisões. A gente quer dono, que fique dez anos e veja as consequências das medidas que ele tomou lá atrás.”
Na gestão, Carlos Brito também implementou mudanças para dar mais agilidade à tomada de decisões. Ele trocou as reuniões de três horas por meia hora, reduziu o tamanho de documentos, que chegavam a 200 páginas, para 20 páginas. Ele usava boa parte de seu tempo analisando mercados potenciais através de visitas e muitas conversas, o que só mudou com a pandemia.
A saída de Carlos Brito foi anunciada para acionistas e para o mercado em maio de 2021, com efetivação a partir de julho. A antecedência garantiu uma transição tranquila para Michel Doukeris, então diretor da empresa para América do Norte.
Aos 61 anos, 32 deles passados dentro da mesma empresa, Brito manteve sua rotina até o final na ABI. Começando às 5h de sua casa em Nova York, depois conectado até 20h para falar com executivos nos mais variados fuso-horários e alternando com encontros presenciais no escritório.
Em suas palestras para empresários, Carlos Brito sempre afirma sua crença na força da cultura da empresa como um elemento transformador e para gerar valor, reconhecimento de talentos e desenvolvimento. Mas mantém que é preciso "sonhar grande" para chegar mais longe, exatamente o morte de Jorge Paulo Lemann.
Em seu desafio como CEO da Belron, substituindo Gary Lubner, que ocupou o cargo por 22 anos, Brito disse ter encontrado uma cultura muito semelhante à que ajudou a moldar na AB InBev. Segundo a companhia, o perfil de Carlos Brito, com foco em execução e nas pessoas, “se encaixa perfeitamente na cultura da Belron e tem todos os skills necessários para liderar a empresa em sua próxima fase de desenvolvimento”.
“Tomar decisões é aceitar correr riscos e isso pede coragem.”
“Gosto de dizer que, assim como Copérnico mostrou que o centro do universo não era a Terra, mas sim o Sol, um líder tem de lembrar a todos que o centro do universo não é a empresa em si, mas o consumidor.”
“Quanto mais dura a concorrência, melhor para sua empresa. Se o mercado ficar mais sofisticado, a barra vai subir, e isso é positivo para todo mundo.”
“Essa coisa de ser eficiente, cortar custos, a gente chama de produtividade. Só temos um planeta, com recursos limitados e temos que fazer o que nosso patrão – que é o consumidor – valoriza. Ser eficiente, trazer inovação, patrocinar o esporte, a educação.”
“Padrões e processos são necessários para crescer. Você pode ter uma empresa muito humanizada e tratar tudo com bastante informalidade, mas quando quer ganhar escala, é preciso ter protocolos que se traduzam para outras culturas e línguas.”
“Ninguém lava um carro alugado e uma empresa bem-sucedida não quer e não pode ser, para o funcionário, um carro alugado.”
“Às vezes, é preciso fazer escolhas que talvez não sejam as melhores para o negócio, mas são para os consumidores.”
“É importante que o grande sonho da companhia seja compartilhado a ponto de inspirar as pessoas de diferentes países, das mais variadas culturas. Uma internacionalização bem-sucedida só acontece assim: com todo mundo engajado.”
