O Balanced Scorecard, ou BSC, é um framework de gestão estratégica utilizado por algumas das maiores empresas do planeta para mapear as métricas e objetivos mais importantes do negócio.
Ford, Apple, AMD e Verizon são algumas das companhias que utilizam o framework para gerenciar suas operações globais. No Brasil, artigos acadêmicos indicam que organizações como Suzano, Petrobrás e Siemens Brasil também adotaram o BSC como ferramenta-chave para seus negócios.
Mas o que torna o BSC tão popular?
Bem, ele oferece uma visão holística, equilibrada e de longo prazo sobre os grandes objetivos da empresa e como o sucesso ou fracasso das ações que levam a esses objetivo serão medidos.
Em resumo, o BSC cria um cockpit para a empresa: um lugar que toda a liderança da empresa pode olhar e reconhecer com facilidade para onde estão caminhando (objetivos) e em qual velocidade (métricas).
Para grande parte das organizações, o sucesso é mensurado exclusivamente pela performance financeira. Ou seja, métricas como faturamento, custos operacionais, lucro e margem servem como uma grande bússola que indica se a companhia está no caminho certo.
Indicadores financeiros são essenciais na avaliação do negócio, sem sombras de dúvida. No entanto, eles revelam mais sobre o passado do negócio, do que sobre seu futuro. Isso acontece por duas razões:
A primeira é que grande parte das estratégias de uma companhia não se refletem em ganhos imediatos. Isso significa que os indicadores financeiros não são capazes de indicar o sucesso ou fracasso das estratégias. Pelo menos, não no curto prazo.
Quando a diretoria da Blockbuster teve a oportunidade de comprar a Netflix por “apenas” 50 milhões de dólares de kpi, a performance financeira da companhia estava no seu ápice. Poucos anos depois a Blockbuster seria engolida por um mercado em transformação.
O segundo é que apenas objetivos financeiros podem desalinhar as diferentes áreas da empresa. A área financeira pode reduzir o número de softwares da companhia com o objetivo de reduzir o custo operacional.
Por outro lado, a equipe comercial faz um planejamento que depende de novos softwares para acelerar a conversão de leads em clientes e gerar mais receita. Com o mesmo objetivo estratégico, as duas áreas criaram ações conflitantes.
O BSC, por sua vez, é um modelo que equilibra as diferentes perspectivas de uma empresa, igualmente importantes em relação aos indicadores financeiros. São eles:
O modelo assume que para avaliar a verdadeira performance da companhia, é preciso olhar através das quatro perspectivas e pontuar seus principais objetivos e formas de mensurar o resultado (KPIs) de curto e longo prazo.
Mas cuidado! O BSC não é uma ferramenta de planejamento estratégico. Ele é um framework criado para medir se as estratégias da empresa estão realmente funcionando. A construção da Visão e Objetivos Estratégicos deve ser feita antes do Balanced Scorecard.
Abaixo exploramos cada uma das perspectivas e mostramos como mensurá-las. Confira:
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A primeira perspectiva que deve ser observada e mensurada é a Perspectiva do Cliente. E o motivo é um só: o cliente deve ser o principal motivador das melhorias operacionais, financeiras e das inovações propostas pelas outras perspectivas.
Na prática, isso significa olhar para os objetivos de melhoria do relacionamento com os clientes. E principalmente, como mensurá-los.
Para cada empresa, esse relacionamento pode ser traduzido por diferentes métricas. Em um restaurante, por exemplo, a velocidade do atendimento pode servir como indicador. Ou seja, o tempo médio entre a chegada no local e o recebimento do prato.
Já em um mercado, o relacionamento pode estar pautado na qualidade dos produtos. O indicador-chave, portanto, poderá ser o número de reclamações/devoluções por mês.
O preço pago pelo cliente também pode servir a essa perspectiva. Quanto mais barato, melhor será o relacionamento. Ou o valor gerado para o cliente, ou seja, se o seu produto/serviço ajudou o cliente a atingir seu objetivo.
Se a Perspectiva do Cliente cria uma visão “de fora para dentro”, a Perspectiva de Processos Internos oferece um contraponto, “de dentro para fora”. É Importante ressaltar que os processos devem sempre se adaptar às necessidades dos clientes e não o contrário.
As métricas internas relacionadas aos processos que serão inseridas no Balanced Scorecard devem ser consideradas com base no maior impacto sobre o negócio, ou seja, aquelas que afetam diretamente o ciclo de desenvolvimento do produto, sua qualidade, as habilidades necessárias da equipe e, acima de tudo, a produtividade.
De volta ao exemplo do restaurante, um dos indicadores-chave pode ser a capacidade de atendimentos simultâneos da cozinha. Ou ainda o tempo de cozimento do prato mais vendido.
Em empresas que contam com equipes comerciais maduras, por exemplo, a capacidade preditiva de vendas é um dos indicadores mais avaliados.
As duas perspectivas iniciais oferecem uma visão sobre como melhor atender às expectativas dos clientes e dominar os mercados de hoje. Mas o que acontece quando uma inovação rompe completamente com os comportamentos do passado?
Empresas como Tesla, Netflix e Nubank provaram para o mundo que nenhum mercado está protegido de inovações disruptivas. Todos, portanto, devem olhar para inovações como uma necessidade do negócio e não um luxo.
O verdadeiro desafio é colocar objetivos claros e, principalmente, saber como mensurá-los. Cada empresa encontrará suas próprias soluções, mas existem alguns indicadores comuns à várias empresas:
Por fim, os indicadores de desempenho financeiro refletem se as estratégias, implementações e execuções previstas pelas outras perspectivas de fato estão trazendo os resultados esperados para a companhia.
Não há segredo. Os KPIs devem ser capazes de indicar a performance financeira nos seus aspectos mais importantes para a liderança da companhia. Ou seja, lucratividade da operação, crescimento, market share, Equity Value entre outros.
Para utilizar a perspectiva de forma estratégica, defina objetivos de curto, médio e longo prazo. Essa disposição colocará toda a empresa em constante verificação se seus projetos de fato estão gerando valor monetário para a companhia. Afinal, só porque uma estratégia é de longo prazo não significa que ela é necessariamente rentável.
Cada empresa possui seu próprio processo de implementação. Em dois estudos famosos do artigo “Putting the Balanced Scorecard to Work”, os autores Robert S. Kaplan e David P. Norton mostram como a Apple e a Rockwater (construtora global especializada em projetos de engenharia submarina) tiveram abordagens distintas de implementação.
Apesar das diferenças significativas na forma de implementação, a estrutura geral de implementação pode ser resumida em 4 etapas:
O framework abaixo reflete esse passo a passo em um movimento cíclico de constante aprimoramento.
Howard Rohm, David Wilsey, Gail Stout Perry e Dan Montgomery, autores do livro “The Institute Way: Simplify Strategic Planning and Management with the Balanced Scorecard“ destacam ainda uma etapa complementar de implementação, que conecta os objetivos das diferentes perspectivas de causa e efeito.
Essa etapa é chamada de “Mapeamento Estratégico” e seu objetivo é criar uma “cadeia de valor” que apresente visualmente como os objetivos do negócio estão interligados e dependem um do outro para o sucesso da companhia. Veja um exemplo:
Tudo começou quando o empresário David P. Norton e o professor Robert S. Kaplan trabalharam juntos em um projeto patrocinado pela KPMG para entender porque as empresas lutavam para reportar apenas indicadores financeiros.
Grande parte das empresas na década de 1990 usava indicadores defasados em seus relatórios. O foco do estudo, então, era encontrar uma maneira melhor de lidar com essa questão, ou seja, indicadores mais apropriados.
Foi aí que, em 1992, o mundo se deparou com um dos artigos mais importantes na história da gestão estratégica: “The Balanced Scorecard — Measures that Drive Performance ”* (Balanced Scorecard: Medidas que impulsionam o desempenho), publicado na revista Harvard Business Review.
O artigo trazia as descobertas que a dupla tinha feito a respeito da ideia dos indicadores balanceados de desempenho, abordando as quatro perspectivas que norteiam o conceito, sobre as quais comentaremos mais adiante.
Depois disso, em 1996, eles lançaram o livro “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”, que foi traduzido e lançado no Brasil em 1997 com o nome “A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard”.No livro, os autores destacaram vários estudos de caso de empresas que usaram o método BSC para desenvolver uma reflexão de indicadores de desempenho em suas estratégias individuais.
Em 2000, eles lançaram um livro seminal: “The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment”, traduzido como “Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios ”.
Este segundo livro examina os cinco principais componentes da execução de uma estratégia com o método BSC.
Assim foi a criação de um dos sistemas de planejamento e gestão estratégica mais eficientes e aceitos do mundo. Além das produções que citamos, os autores ainda lançaram vários outros artigos e mais três livros sobre BSC, o que mostra como o modelo foi (e é até hoje) muito bem-sucedido.
O Balanced Scorecard é um dos frameworks mais populares entre empresas de alto crescimento. Sejam elas corporações tradicionais do ramo, ou startups disruptivas. E há um motivo para isso. Um não, sete:
O planejamento estratégico de uma companhia é uma tarefa complexa e dinâmica. Não há respostas prontas e cada empresa encontra um contexto particular com obstáculos corriqueiros e imprevisíveis.
O BSC oferece um passo a passo para estruturar a estratégia e não permitir que etapas importantes do processo sejam esquecidas. Ao utilizá-lo, as lideranças precisam necessariamente olhar para todos os aspectos da companhia e conectá-los em objetivos em comum.
Com o mapa da sua estratégia de negócios, a comunicação se torna muito mais simplificada. Isso permite com que todos, ou ao menos os colaboradores-chave da sua operação saibam exatamente o que e porque estão fazendo determinadas atividades.
Além disso, a clareza que o framework traz para o negócio permite que oportunidades surjam das linhas operacionais (ao entenderem que existem objetivos que não estão mapeados, mas são críticos para o sucesso da empresa).
Com objetivos claros e prioridades definidas, os recursos mais valiosos da companhia (tempo e pessoas) pode ser alocado para o que é mais importante para o sucesso do negócio. Isso evita ruído entre setores ou ações conflitantes (como mencionado anteriormente).
O template do Balanced Scorecard torna a transcrição dos objetivos em projetos e tarefas muito mais fácil. Afinal, o framework gera as estratégias macro para a companhia e basta derivá-la em ações que levem ao objetivo (e sejam mensuradas por métricas).
Um sistema de BSC bem implementado também ajuda a alinhar processos organizacionais, como gestão de riscos e gestão orçamentária, com prioridades estratégicas. Assim, a empresa será verdadeiramente focada no quesito estratégico.
Dica do CEO: como Luccas Riedo (CEO do G4 Educação) gerencia os processos da companhia
De acordo com Bernard Marr , a Gartner sugere que mais de 50% das grandes empresas dos Estados Unidos adotaram o BSC no final de 2000. A Bain & Company, por sua vez, indica que 29% das empresas utilizavam este método em 2014.
Com isso, você deve estar pensando em quem são essas empresas, e nós separamos algumas das maiores que utilizam o sistema BSC para gestão e planejamento estratégico. De acordo com a ClearPoint Strategy, as seguintes organizações usam Balanced Scorecard:
Essas são apenas algumas das várias organizações que adotam ou já adotaram o BSC em algum momento, o que comprova como este é um sistema altamente eficiente, capaz de trazer uma nova era ao planejamento estratégico do seu negócio.
No Brasil, um dos estudos de casos emblemáticos de utilização do BSC é a da Suzano S/A, a maior produtora de celulose do mundo. O artigo acadêmico “Balanced Scorecard: o exemplo da Suzano“ apresentado no IX Congresso Brasileiro de Custos mostra como a empresa aplicou o framework na sua gestão.
Segundo a autora, Sumaia Saheli, o BSC foi implementado em 5 workshops com a alta administração da companhia. Durante o primeiro workshop, os participantes discutiram sobre as tendências mundiais e seu impacto nos negócios. Nas reuniões seguintes, essas tendências foram agrupadas e analisadas. Em seguida, a análise SWOT os ajudou a mapear os desafios e oportunidades para cada uma das tendências.
Por fim, foram gerados 21 objetivos estratégicos e 46 indicadores-chave. Apenas 25 indicadores-chave foram colocados em prática de imediato, pois parte dos indicadores estavam relacionados a objetivos de médio e longo prazo. O painel de indicadores foi então transmitido para o nível gerencial da operação, que ficou responsável por detalhar como suas respectivas participariam dos objetivos e como os transformariam em projetos e ações.
Ao fim do artigo, Saheli ressalta que os benefícios que a implementação do BSC na Suzano trouxe para operação foram:
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