As 4 Disciplinas da Execução
Autor: Chris McChesney, Jim Huling e Sean Covey
Muitas vezes os executivos encontram uma lacuna entre a estratégia e a execução. O descolamento entre o plano estratégico e a execução pode acarretar o fechamento prematuro de empresas. O Brasil registrou mais de 2,1 milhões de empresas fechadas em 2023, um aumento de 25% em relação a 2022. O dado do Mapa das Empresas realizado pelo Ministério da Economia aponta um cenário desafiador para organizações que querem sobreviver e ter relevância no mercado.
Conseguir executar o planejamento, dando tração e cadência aos processos operacionais de uma companhia não é tarefa tão simples na prática, quanto pode parecer no papel. Para conseguir aplicar e atingir os resultados esperados, Chris McChesney, Jim Huling e Sean Covey propõem no livro As 4 Disciplinas da Execução quais pontos podem “endireitar” a trilha de um negócio rumo ao sucesso.
A capacidade de se adaptar às situações e desafios que aparecem em um negócio no dia a dia é uma demanda global para as empresas, conforme o livro As 4 Disciplinas da Execução. Em um mundo em que as empresas têm um ciclo de vida cada vez mais rápido, em um mercado cada vez mais competitivo, inovador e complexo, a adaptabilidade pode salvar uma companhia da falência. Essa soft skill, que também pode ser aplicada a um negócio, se sustenta nas funções socioemocionais:
Embora exista um grande número de estratégias de crescimento, há apenas duas maneiras de executar essas estratégias: mudando a maneira de fazer as coisas ou mudando o comportamento humano. Apesar de os executivos serem capazes de mudar os processos com uma ordem top-down (só precisam assinar documentos e alguém cuidará do resto), essas ações costumam ter efeito de curto prazo.
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Uma mudança de longo prazo, por outro lado, exige a transformação de comportamento dos colaboradores. Conforme dados da Consultoria Olivia, 37% dos líderes brasileiros entrevistados não se sentiam preparados para conduzir mudanças. O principal desafio apontado por esses líderes foi o engajamento dos colaboradores (16%).
Mas por que é tão difícil engajar os colaboradores na adaptação evolutiva das empresas? Talvez eles não entendam o propósito da companhia ou simplesmente não se importam. Em um primeiro momento, pode parecer simples resolver esse problema. O gestor poderia:
Nesse caso, o problema real talvez não fosse resolvido: todas essas decisões são chamadas de turbilhão (do inglês, “whirlwind”), termo utilizado pelos autores do livro As 4 Disciplinas da Execução para descrever as tarefas diárias que tomam seu tempo e drenam sua energia criativa.
Para os autores, o turbilhão é o maior inimigo da mudança. Quando um gestor tenta explicar aos colaboradores a importância da adaptabilidade e da companhia fazer determinadas mudanças, esses funcionários podem não prestar a devida atenção porque estão ocupados pensando nas coisas urgentes que precisam resolver e entregar.
Em apresentação no Global Leadership Summit, Chris McChesney afirmou:
“Sempre que a maioria das pessoas se comporta de um determinado jeito, na maioria das vezes o problema não está nas pessoas: o problema está no sistema, e o líder tem que assumir isso.”
O turbilhão é o responsável pela sensação que pode surgir ao final da semana de que "estive ocupado a semana inteira... Mas parece que não fiz nada". Para superar o turbilhão e conseguir implementar mudanças, os autores propõem as 4 disciplinas de execução de projetos.
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Tentar fazer tudo ao mesmo tempo pode levar a objetivos em projetos não concluídos ou tarefas realizadas com uma qualidade inferior. Para garantir que os objetivos principais sejam alcançados com uma execução de qualidade, os autores recomendam o foco nos Wildly Important Goals (WIGs), ou metas crucialmente importantes.
Os WIGs devem ser específicos e ter um grande impacto no desempenho do time. Uma ou duas WIGs são suficientes para priorizar pontos focais em meio ao turbilhão de tarefas do dia a dia.
O livro cita como case a NASA. Na década de 1950, a agência espacial norte-americana operava com o objetivo vago de expandir "o conhecimento humano dos fenômenos na atmosfera e no espaço".
Isso mudou em 1961, quando o presidente John F. Kennedy pediu à agência que o país fosse o primeiro a colocar o homem na Lua até o fim da década, trazendo-o de volta à Terra em segurança. O objetivo foi alcançado em 21 de julho de 1969, quando o astronauta Neil Armstrong se tornou o primeiro homem a pisar na Lua, em uma missão que contou com Edwin Aldrin e Michael Collins.
Para atingir os objetivos extremamente importantes (WIGs), os autores defendem que os negócios deveriam focar nas Lead Measures, ao invés das Lag Measures.
Ao passo que uma medida histórica informa se a meta foi alcançada, uma medida de direção fornece informações sobre a probabilidade de se atingir os WIGs. Por exemplo, ao tentar perder peso, olhar o ponteiro da balança diariamente é uma medida histórica. Afinal, leva um tempo até que a gordura corporal seja queimada e isso se reflita no peso. Nesse caso, medidas de direção poderiam ser as quantidades de calorias consumidas por refeição ou métricas de exercícios.
Um erro muito comum é olhar mais para as medidas históricas porque elas já trazem um resultado. O truque é pensar em uma medida histórica como uma alavanca que move as metas crucialmente importantes (WIGs).
“As pessoas e as equipes jogam de maneira diferente quando estão marcando pontos”, afirmam McChesney, Huling e Covey. Por exemplo: se dois times começam uma partida de futebol sem abrir o placar, é possível que após certo tempo o interesse no jogo caia. Mas se os mesmos times marcarem gols, e faltando 5 minutos para o fim do jogo um time estiver liderando por 3 x 2, é pouco provável que a outra equipe perca o interesse na partida.
Portanto, manter o placar ou score visível em tempo real para os colaboradores pode aumentar seu engajamento em atingir os WIGs. As pessoas apresentam melhor desempenho quando estão emocionalmente envolvidas, e ao saber que estão ganhando ou perdendo, demonstram um nível mais alto de engajamento.
“O maior insight que tiramos em um estudo de 15 anos que envolveu 2.000 organizações é este: o impulsionador número um da moral e do engajamento dos colaboradores é eles sentirem que estão ganhando.”
A motivação deve ser o objetivo principal do painel do placar, que pode ser uma versão compacta de um dashboard, um velocímetro ou um gráfico de barras. O painel deve conter com as Lag e Lead Measures (medidas históricas e de direção), ser facilmente entendido e informar onde a equipe está e onde ela quer chegar. Em suma, o ideal é que a informação de que o time está ganhando ou perdendo possa ser compreendida em até 5 segundos.
Por exemplo: caso um objetivo do tipo WIG seja aumentar a produção em 20% até o fim do ano, a equipe deve aumentar a produção em 5% a cada mês. O painel deve mostrar as medidas históricas e de direção relacionadas a essa meta específica, assim os colaboradores podem acompanhar o desempenho no dia a dia de forma rápida.
Criar uma cultura de ownership (do inglês, “sentimento de dono”) implica dar autonomia e responsabilidade aos colaboradores para que eles usem suas habilidades para atingir os objetivos da empresa. Para isso, é importante agendar reuniões regulares com as equipes para monitorar os avanços em direção às metas crucialmente importantes (WIGs). O ideal é que não durem mais de 20 minutos, e a frequência pode ser semanal (“Weekly”) ou diária (“Daily”). Cada colaborador deve indicar:
A quarta disciplina, que os autores chamam de cadência de responsabilidade, é aquela que mais aproxima o time de uma mudança que perdure no longo prazo, provando a adaptabilidade do negócio e dos próprios colaboradores. Afinal, é nessa etapa que as pessoas se comprometem com a meta estabelecida.
Segundo os autores, o mais importante nessa disciplina é deixar que os colaboradores escolham as atividades que vão executar, pois as pessoas são mais propensas a se comprometer com as próprias ideias do que com ordens superiores:
O livro cita o case da empresa de serviços de estacionamento com manobrista, Town Park, que identificou uma medida de direção a ser acompanhada: o “tempo de recuperação”. Em resumo, o tempo entre o pedido de um cliente por um carro e a entrega do mesmo pelo manobrista.
Com o WIG de reduzir essa métrica e aumentar a satisfação do cliente, os manobristas pensaram em uma solução inovadora. Eles trocavam os carros do fundo do estacionamento com aqueles da frente sempre que sabiam que um cliente logo chamaria.
Para a correta implementação da cultura de ownership, o líder deve dar o exemplo para a sua equipe. Iniciar a apresentação informando sobre seus próprios compromissos é um primeiro passo.
Se os funcionários não cumprirem com suas responsabilidades (ownership), o gestor deve lidar com essa lacuna de forma respeitosa. Dizer ao colaborador que o trabalho dele é valorizado, mas que é fundamental que ele faça suas entregas conforme combinado para o bem de toda a equipe é uma maneira de fazer isso.
Ao colocar As 4 Disciplinas da Execução em prática dentro de uma companhia, o negócio se beneficia por ter uma equipe mais proativa e envolvida com os objetivos da empresa. Além disso, com a instalação de uma cultura de ownership estimulada por um placar em tempo real que aumenta o nível de engajamento dos colaboradores para atingimento dos objetivos altamente importantes (WIGs), as empresas se estruturam para se manterem por mais tempo ativas no mercado.
