A North Star Metric (ou NSM) é um conceito que surgiu no Vale do Silício e se difundiu, devido ao crescimento acelerado de algumas das empresas que a utilizam. Ela é a métrica que representa o valor central que o seu produto proporciona aos seus clientes. Portanto, a otimização dos esforços totais para crescer essa métrica é a chave para o impulsionamento e crescimento sustentável em sua base de clientes.
Uma forma de descobrir a North Star Metric do seu negócio, é compreender o valor que seus clientes mais fiéis irão obter com a utilização do seu produto. Depois, tente qualificar esses valores em uma única métrica. Claro que há mais de uma métrica para isso, mas tente resumi-la em uma, que essa métrica central será denominada a NSM (a North Star), analogia referente à estrela guia utilizada historicamente pelos navegantes do hemisfério norte.
Por exemplo, a NSM do Airbnb é “noites reservadas”, o que aponta para uma entrega de valor tanto para os anfitriões, como para quem está reservando. Já a do Facebook é “usuários ativos por dia”, o que orienta a equipe a sempre otimizar a plataforma para esse fim e o da Uber é “corridas semanais”.
Outro exemplo é o da Méliuz, startup brasileira de cashback que em 2020 abriu capital na B3. Segundo Israel Salmen, fundador da plataforma, o negócio desde o início da sua operação tem como NSM, o valor de “dinheiro colocado no bolso de seus usuários” - uma métrica que reflete o valor que estão gerando para os seus clientes, ao mesmo tempo que um indicador de crescimento da empresa.
Leia mais: 20 métricas de Growth Hacking para alavancar o seu negócio
Todas elas têm os seguintes pontos em comum: enfatizam o crescimento, mensuram o valor entregue ao cliente e são extremamente simples.
Ter uma “métrica central” é buscar focar o valor gerado para o cliente em uma única métrica. O que é fundamental de compreender e que por vezes gera confusão é que, sim, todas essas organizações se utilizam de outros indicadores de desempenho para se guiar, apesar de terem uma NSM. Por vezes, o conceito é mal compreendido e empreendedores ao se depararem com ele, acham que só precisam definir uma métrica e será o suficiente para alavancar uma operação.
Não é bem por aí, o objetivo é ter um número de referência, consequência do resultado de um conjunto de ações e de outros indicadores da empresa, que devem ser acompanhados. Basicamente, a ideia é ter uma métrica-central para ficar bem claro o que fazer em determinados momentos quando se há dúvidas de qual caminho tomar.
Por isso, é necessário muito conhecimento sobre seus clientes e a forma de utilizar seus produtos, incluindo o valor agregado ao que se vende. A partir dessas informações, você será capaz de definir sua métrica, pensando em algo que realmente seja estratégico para o negócio.
Essa métrica é muito usada no marketing, porém quando o crescimento se decompõe em valor entregue aos clientes, torna-se claro que é um indicador para balizar toda a empresa.
Quando a organização está em meio ao caos, ter uma métrica central clara, fornece foco e clareza para os times, podendo ter um impacto muito positivo.
Vendas, marketing, produto, sucesso do cliente, engenharia, tudo contribui para a forma como o valor é entregue, mas quanto mais isolados eles se tornam, maior é a probabilidade de ter ruídos na experiência do cliente. Uma métrica compartilhada que conecta todas as equipes à missão, torna mais fácil concentrar os esforços de crescimento em um objetivo comum.
As vendas e o marketing trazem novos clientes para o funil, mas o produto e as equipes de apoio ao cliente desempenham um papel fundamental para garantir que os clientes potenciais possam experimentar o valor central de um produto e realizarem a recompra, o up-selling ou até mesmo fazer recomendações do produto para outras pessoas.
Leia mais: Quais os indicadores mais importantes de um negócio?
Uma vez definida a métrica, é fundamental documentar o conjunto de variáveis que a impactam. Estas variáveis incluem geralmente partes do ciclo de vida do cliente, tais como novos usuários e retenção.
Em suma, a NSM é uma métrica de Output (métrica de resultado), ou seja, ela funciona como um placar, fruto do resultado de diferentes ações. Para utilizá-la corretamente, é necessário mensurar e acompanhar métricas de Input (métricas acionáveis) que impactam nela. Logo, a primeira definição a se fazer após escolher uma NSM é elencar quais as variáveis que impactam em seu resultado.
Ao compreender a relação destas variáveis interdependentes e as suas atuais taxas de conversão, obterá uma perspectiva das oportunidades de melhoria da métrica central. Portanto, é fundamental definir as métricas que influenciam no número da NSM, determinando metas periódicas para elas. Assim, garante-se a conexão entre a operação e a alavancagem da NSM. Uma alternativa, é conectar essas variáveis a uma metodologia de gestão, como os OKRs.
É crucial entender que a métrica-central funciona como um placar, mas são as variáveis ligadas a ela que representarão de forma direta as ações a se realizar no período.
Buscar otimizar a operação só olhando para a NSM é como olhar exclusivamente para o placar de um jogo para obter insights sobre como ganhar a partida. Digamos que você seja um técnico de futebol - você também gostaria de saber o número de passes corretos, chutes a gol, distâncias percorridas de cada jogador, além de outros números. Se você apenas assistir ao placar, sem ver o jogo, definitivamente não saberá se está jogando rumo à vitória. Você precisa ver como está o desempenho de sua equipe em várias dimensões do jogo para tomar as decisões corretas.
Portanto, é crucial compreender que a North Star Metric é uma métrica de resultado (ou output), que deve ser aliado a métricas de ação (ou input). Para buscar alterações na métrica de resultado, deve-se buscar ações que modifiquem as métricas de ação conectadas a ela.
As métricas de output ajudam a estabelecer objetivos de longo prazo para o crescimento do negócio – por exemplo: $6 milhões em receitas, 100k utilizadores ativos semanais, $10 milhões em MRR, entre outros.
Já as métricas de input representam as ações que influenciam a métrica de output – por exemplo: 10.000 pageviews, 1.200 leads qualificados, etc.
Sendo assim, as métricas de output não são acionáveis e tendem a ser muito grandes, por fim, não deve-se focar apenas nelas. Elas são apenas um placar e um parâmetro, para então, identificarmos as métricas acionáveis que as tangenciam.
As métricas de input são indicadores instantâneos e as métricas de output podem demorar um certo período para que reajam. Por definição, pode levar algum tempo para que os inputs surtam efeitos positivos ou negativos nas métricas de output.
Por exemplo, o NPS (Net Promoter Score) é uma métrica de output relacionada à experiência do cliente e pode estar desempenhando mal em decorrência de uma variável que já fora ajustada, mas ainda não teve tempo de impactar, devido ao número de respondentes da pesquisa ainda não ter sido significantemente aumentado.
Este gap de tempo de reação está diretamente relacionado a ela ser um placar. De forma simples, se fizermos uma analogia com um indicador pessoal que muitas pessoas almejam: ganhar massa magra. O seu objetivo pode ser ganhar 5 quilos de massa magra, mas se relacionar este desejo a metas linkadas a métricas de input, como: fazer musculação por 40 minutos na academia cinco vezes por semana, em adição a alimentar-se conforme a dieta da nutricionista seis vezes por semana, o resultado será nítido.
Não na primeira semana. Aliás, na primeira semana provavelmente não será perceptível, mas em dois meses você verá que estará rumo ao seu objetivo inicial. Basicamente, resultados por vezes enfrentam um platô para que saiam da inércia e é necessário manter as ações para que comecem a se manifestar em degraus, apesar de muitas vezes esperarmos linearidade.
Para entender melhor, vamos usar outros exemplos práticos.
Vamos usar o Spotify como um exemplo hipotético: os usuários obtêm o maior valor da aplicação quando ouvem músicas, portanto a métrica de output para o Spotify poderia ser “tempo gasto escutando música”.
O tempo despendido é o resultado de um conjunto de ações. É necessário determinar quais são essas ações, decompondo a métrica em camadas de métrica de input.
Para fazer isso, é preciso se perguntar: "Que ações poderíamos tomar para levar os nossos usuários a passar mais tempo consumindo música?”. Duas respostas potenciais seriam:
É possível quebrar essas duas opções ainda mais ao identificar as diferentes ações que poderiam ser tomadas para que as pessoas voltem mais frequentemente ou para que passem mais tempo quando voltarem. Este nível de inputs está mais próximo do produto e, portanto, mais acionável. O objetivo é perfurar para definir entradas mais granulares e construir experiências para impactar o resultado destes números e consequentemente impactar a North Star Metric.
Leia mais: Estudo de caso mostra como o Spotify se tornou referência no mercado de música e áudio
O processo resume-se a primeiro definir as métricas de resultado da sua organização (output) e quebrá-las em variáveis que interferem nela. Continue quebrando até obter um conjunto de métricas de ação acionáveis que possam impactar a métrica de output e, em seguida, crie seus experimentos.
Você possivelmente não vai acertar as métricas de ação (input) que geram impactos nas de resultado de primeira. Embora as métricas de ação sejam acionáveis, nem sempre geram melhorias. Logo, é sua função como gestor estar disposto a descartar aquelas que não estão surtindo efeito após alguns experimentos. Encontre as métricas que impactam com sucesso a métrica de resultado e agora estará realizando o acompanhamento correto.
No caso, a North Star Metric será uma métrica de resultado que você elencou para ter como referência para toda a empresa.
Caso deseje implementar esta "métrica guia" na o seu negócio, depois de compreendidas todas as variáveis envolvidas e definidos os indicadores acionáveis. Elenque líderes para para disseminar o conceito. Certamente vale a pena apresentar a ideia em uma reunião geral, mas a NSM terá mais aderência se um pequeno grupo de gestores começar a "falar em North Star Metric em suas interações diárias".
Um artigo na Fortune, por exemplo, aponta que Mark Zuckerberg, CEO do Facebook, é extremamente eficaz ao deixar que ela saia ‘sem querer’ nas conversas do dia-a-dia. Logo, quanto mais sua North Star Metric se torna parte do léxico, mais ela funcionará para quebrar os silos e promover a colaboração multifuncional dentro da empresa.
