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Papo de Gestão by G4: insights com Ricardo Basaglia, CEO da Michael Page Brasil


Neste episódio do podcast “Papo de Gestão com Tallis Gomes”, Ricardo Basaglia, diretor-geral da Michael Page (uma das maiores empresa de recurso humanos, focadas em contratação do mundo) fala sobre a sua experiência em liderança e em como é possível trazer as pessoas para a sua melhor versão.

Qual empresa não gostaria que fosse mais fácil atrair e reter os seus melhores talentos? Como parte desse trabalho, a Michael Page é reconhecida como um dos maiores players mundiais em recrutamento e seleção especializados.

Há 35 anos, a companhia estuda profundamente as especificidades do seu setor e há 15 conta com Ricardo Basaglia no seu quadro de funcionários. Atualmente, como diretor-geral da organização, Ric ou Basa – como é conhecido – é um criador de diferença que compartilhou, neste bate-papo, as melhores práticas que ele mesmo testou em suas estratégias para entregar mais valor aos seus clientes.

Sem dúvidas, a responsabilidade pela liderança de alta performance é um dos ingredientes mais importantes para impulsionar o crescimento dos negócios e manter uma cultura organizacional saudável. Entretanto, segundo demonstra o infográfico abaixo da Visual Capitalist (2020), existe um gap crítico de expectativas e comunicação entre um líder e seus liderados.

Infográfico mostrando a lacuna existente como os líderes estão falhando com seus liderados, apesar de reconhecerem a responsabilidade do seu papel.
(Na imagem: a lacuna na responsabilidade das lideranças)
(Créditos: Visual Capitalist)

Assim, o primeiro passo para a construção de uma cultura de responsabilidade de liderança é a autorreflexão e existem muitas maneiras pelas quais você pode fazer isso. Considere essas dicas e insights para ajudá-lo a dar o próximo passo na sua carreira.

#1 – Como dar um feedback duro para um liderado

Segundo Basaglia, sofremos diversas transformações nos modelos de gestão após o isolamento social provocado pela pandemia. Aquilo que funcionava no método presencial, nem sempre se encaixa no modelo remoto.

No entanto, um framework de abordagem sobre como dar feedback que se encaixa muito bem em ambos os cenários é a metodologia SCI: situação, comportamento e impacto.

A grande vantagem desse método é que ele despersonifica a conversa com o colaborador e não coloca nenhum julgamento de valor em cima da pessoa a ser avaliada. O seu objetivo é demonstrar qual o impacto que determinada atitude está gerando naquele que emite a mensagem – e isso é especialmente importante, já que impacto não se questiona.

Por outro lado, é crucial se evitar o feedback sanduíche, aquele em que o gestor começa elencando aspectos positivos para depois especificar o que não está legal, porque muitos colaboradores possuem “audição seletiva” e acabam não focando naquilo que realmente importa. Observe a diferença na seguinte situação hipotética: imagine que o seu liderado, Joãozinho, entra atrasado em uma reunião, senta, fica com o celular na mão o tempo inteiro, sai da sala diversas vezes para atender chamadas e, ao final, é preciso chamar a atenção para esse comportamento:

 Feedback comum
(com julgamento de valor)
 Feedback SCI
(sem julgamento de valor)
 “Joãozinho, você não tem comprometimento nenhum. Não quer crescer? Não estou te vendo engajado com o time”.“Joãozinho, você chegou aqui atrasado, ficou a reunião inteira no celular, saiu duas vezes para atender uma ligação e a percepção que me passa é a de que você não esta interessado no nosso encontro”.

Ao contrário do feedback de julgamento, em que muitas vezes a pessoa ainda nem entendeu direito qual foi o comportamento que gerou aquele impacto, no modelo SCI ela consegue ter clareza de qual atitude não foi adequada para determinada situação.

Dessa maneira, evita-se o erro corriqueiro de se utilizar esse momento para expor apenas o seu sentimento. Feedback é espaço para refletir o real impacto que se deseja causar na companhia.

Logicamente, se após a conversa o colaborador vier a repetir o mau comportamento deliberadamente, é importante tomar uma atitude mais drástica.

O nível de feedback a ser dado deve ser o mesmo para diferentes níveis de hierarquia na empresa?

Basaglia acredita que é fundamental adequar o discurso de feedback de acordo com o cross de dois elementos básicos: a senioridade do colaborador versus o seu perfil pessoal.

Além disso, observa que as pessoas se posicionam em 4 grandes grupos: aquelas que entendem sua mensagem só com o olhar, as que entendem quando você fala, as que fingem que não entenderam o recado e, por último, as que ouvem uma coisa e entendem outra.

Para diminuir os ruídos na comunicação, é recomendável sempre encerrar o feedback com uma pergunta em que a pessoa possa explicar o que ela entendeu a partir daquele diálogo. Por exemplo, “não sei se eu consegui ser claro no que eu queria dizer, você poderia me dizer o que VOCÊ entendeu dessa situação?” ou até mesmo enviar essa resposta por e-mail para registrar o momento.

É o que o executivo chama de teoria dos 5: explicar para a outra pessoa como se ela tivesse 5 anos de idade, sendo o mais claro possível e, na sequência, realizando um check para não restarem dúvidas ou desculpas para não evoluir.

#2 – Como demitir alguém que não entrega

Há diferentes motivos para se demitir alguém no trabalho e a ausência de resultados é uma das principais. Afinal, se a pessoa está prestando um serviço e não está entregando o que a companhia espera, é hora de romper esse contrato.

Nesse ponto, é importante se assegurar que todos os feedbacks restaram infrutíferos até então, já que, à medida que as conversas avançaram e o colaborador não se desenvolveu, mesmo havendo um PDI (plano de desenvolvimento individual) na empresa, a falta de evolução é o melhor e mais honesto argumento para o desligamento.

No entanto, o tempo é tudo. Na hora de demitir alguém, seja breve. Não há necessidade de gastar mais do que 2 minutos nessa conversa.

“Demissão não é hora de dar feedback(…) Ser bonzinho é fácil, difícil é ser justo”.

Ricardo Basaglia

Caso contrário, você pode acabar caindo no risco de traçar uma trajetória do funcionário no negócio, envolver aspectos emocionais e voltar atrás na decisão, demonstrando a insegurança e a fragilidade da sua liderança.

E se a demissão não for por falta de resultados?

Por outro lado, caso o motivo do desligamento não seja a performance do seu colaborador, mas uma estratégia da empresa ou uma necessidade de cortar custos, a dinâmica é outra. Existem formas de mostrar que houve o mínimo de preocupação com aquele profissional dentro do que cabe na situação.

É possível fazer essa demissão e prejudicar menos a moral, inclusive, daqueles que ficam no time. Mas, para isso, os líderes precisam ser brutalmente honestos para não perderem os seus talentos e trazendo um racional de esperança para que as pessoas saiam do terror da crise e venham para o medo – terror paralisa, medo traz a energia necessária para querer reagir.

Outro grande desafio é entender como essa demissão se encaixa de acordo com as prioridades e gargalos da empresa. Qual o custo dessa rescisão? Quando o faturamento melhorar, quanto custará para encontrar, treinar e encaixar essas peças novamente? Será que realmente vale a pena?

Ricardo Basaglia de camisa social cinza e calça social bege, sentado em uma poltrona laranja em um escritório.
(Na imagem: Ricardo Basaglia)
(Crédito: Valor Econômico)

#3 – As rotinas que um gestor precisa cultivar com seus liderados

A gestão de rotinas com a sua equipe de trabalho é indispensável para obter uma alta performance e alcançar níveis melhores de resultados. A desorganização reduz a produtividade e diminui a eficiência operacional.

Pensando nisso, Basaglia acredita existirem técnicas capazes de otimizar o desempenho e ultrapassar eventuais desafios, como as reuniões semanais com todo o time, as “All Hands” e as de “One on One” com os seus liderados diretos. Afinal, a missão final de um líder é trazer as pessoas para a sua melhor versão.

Para um líder, é fundamental estar presente, mesmo que não tenha nada para ser feito, estando ali apenas para ouvir seus liderados.

“Mostrar a cara é humanizar a gestão e as pessoas precisam disso. (…) As pessoas podem esquecer o que você disse, o quanto você ganhou ou perdeu de market share, o que você fez no final do dia, mas não vão esquecer da forma como você fez elas se sentirem”.

Ricardo Basaglia

#4 – Top 3 qualidades de um líder que as grandes companhias buscam hoje

Muito se fala sobre as skills do futuro, mas, atualmente, não adianta olhar além sem se certificar de que você possui as condições básicas de continuar no jogo e essas características são:

  1. Integridade (em todos os sentidos): ser o tipo de líder que vive o que prega – cultura do walking the talk;
  2. Comunicação: ter clareza para transmitir aquilo que se espera, não dando espaço para falhas críticas na comunicação. Não tem a ver com carisma, mas com habilidade de se comunicar sem ruídos;
  3. Visão do todo: sem visão global, é praticamente impossível estruturar o papel de cada um na companhia e extrair o máximo e o melhor de cada colaborador.

No final do dia, é crucial entender o racional do que existe na empresa para entender se aquele perfil de liderança se encaixa na sua realidade. O ideal é que a troca de cargos em alta liderança aconteça de forma planejada, tendo tempo hábil para se preparar um sucessor.

A Michael Page, por exemplo, ao realizar o recrutamento de CEO para uma companhia, precisa identificar se o que o cliente diz que quer é realmente aquilo que ele precisa.

“A cultura vai dizer muito do perfil que você contrata para ele ter sucesso e a capacidade de estabelecer conexões com a diretoria que ele recebe”.

Ricardo Basaglia

#5 – Quais perguntas Ricardo Basaglia faria em uma entrevista?

De pronto, o diretor-executivo da Michael Page deixa claro que jamais perguntaria algo que já está exposto no currículo, pois, de acordo com a sua vivência, pessoas que são contratadas por questões técnicas, acabam sendo demitidas por questões comportamentais. Assim, a conversa se daria em torno de outros 3 grandes eixos.

a) Quando as pessoas não gostam de você, normalmente qual é o motivo?

Essa é uma pergunta-chave para entender se a pessoa tem autocrítica, ou seja, se ela percebe o que realmente incomoda no outro e se é capaz de trabalhar para melhorar esse comportamento.

b) Do que você tem mais orgulho na sua história profissional?

Por trás dessa pergunta, observa-se o propósito, porque muitas pessoas têm uma lista de coisas no currículo que não gostariam mais de fazer. Então, aqui, é possível identificar se o discurso do candidato está realmente alinhado à prática.

c) Quais fatores da sua vida fazem você ser quem você é hoje?

Por fim, essa é uma questão que permitem que o outro mostre as dificuldades, erros e problemas que já encarou até chegar ao ponto em que se encontra hoje.

Considerações finais: seja transparente e mostre para os seus liderados que você está ali

Vivemos um momento em que as pessoas estão mais sensíveis e os líderes que estão no eixo desses relacionamentos precisam ser capazes de tornarem os seus liderados melhores para, consequentemente, aperfeiçoarem a companhia ao seu redor. Basaglia resume performance através da seguinte fórmula:

Performance = talento – interferência

Portanto, o papel e o trabalho do líder é potencializar o talento e diminuir a interferência para o desenvolvimento de todos aqueles envolvidos no processo. Ouça o episódio na íntegra para entender melhor como é possível dar as responsabilidades certas para as pessoas certas dentro da sua empresa:

Por fim, se como líder em posição estratégica você deseja promover mudanças significativas em seus negócios, transformando o modo de gerir sua equipe e alavancando o resultado dos seus colaboradores, participe da Imersão G4 Gestão de Pessoas, presencial de 3 dias com Ricardo Basaglia, Bernardinho (ex-jogador e treinador de voleibol), Vabo (founder da Vabo23 Educação e Empreendedor Endeavor) e convidados especiais que vão elevar a sua liderança para um outro nível.

Glossário do Empreendedor

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