Sentimento de dono está ligado ao pertencer, ao sentimento de propriedade sobre um projeto, o rumo de uma organização, ou o funcionamento de uma equipe.
O conceito de propriedade psicológica refere-se à experiência de possuir e estar psicologicamente vinculado a uma circunstância na sua vida. Tais sentimentos de propriedade são fundamentais para a vida humana. Todos os dias, interagimos com uma variedade de objetos que possuímos, materiais e imateriais.
O estado de propriedade psicológica não é apenas cognitivo, mas também afetivo: simplesmente chamar uma circunstância – seja um objeto, outra pessoa ou um trabalho – de “seu” sugere que temos uma conexão emocional sobre ela.
No ambiente corporativo, colaboradores expressam propriedade psicológica ao agarrar projetos como “seus”, incorporando sentimento de dono independente da cadeira que ocupam.
Vejamos um exemplo. Em uma pesquisa, usando dados de mais de 800 funcionários, Linn Van Dyne, da Michigan State University, e Jon L. Pierce, da University of Minnesota Duluth, descobriram que o sentimento de propriedade psicológica desses entrevistados pelas organizações que representam está positivamente associado à:
A ampla pesquisa se concentrou em como o sentimento de propriedade de uma entidade específica (como ideias ou um espaço de trabalho, grupo ou organização) influencia os comportamentos relacionados a essa entidade.
Mas afinal, como construir sentimento de dono em seus liderados? Como engajar a ponto de todos vestirem realmente a camisa?
Francesca Gino colaborou com Maryam Kouchaki, da Northwestern University, e Ata Jami, da University of Central Florida, e descobriu em um estudo que uma mentalidade de propriedade não apenas influencia nossos sentimentos em relação à nossa organização; na verdade, também nos torna mais prestativos e generosos com os outros que trabalhamos..
A propriedade satisfaz as necessidades psicológicas básicas que todos compartilhamos como seres humanos, como ter uma identidade e sentir que pertencemos. Quando essa necessidade é satisfeita, somos mais generosos com as pessoas e mais propensos a oferecer ajuda, se necessário.
Employee Experience é garantir uma bela experiência de trabalho ao seu colaborador, colocando suas necessidades sociais e emocionais no centro das relações corporativas.
O conceito busca entregar um profundo senso de pertencimento e realização do profissional com relação ao seu ambiente de trabalho ao longo da jornada do colaborador dentro de uma empresa.
Buscando provar empiricamente como essa relação impacta um negócio, pesquisadores do Harvard Business Review realizaram um estudo, coletando dados internos de uma instituição com forte atuação dos colaboradores junto aos clientes.
Foram 3 anos de coleta de dados para, finalmente, chegarem a uma conclusão: quando as métricas de employee experience são alcançadas, é possível aumentar a receita em mais de 50% e os lucros, quase na mesma proporção.
Se você tem clareza do modelo de negócios, da sua estrutura, você aprende para onde ir e quais os recursos necessários para entregar essa estratégia. Você desenha os processos e chega no elemento mais importante dessa equação: fazer as pessoas trabalharem.
A comunicação transparente, inclusiva e clara é ponto vital para fazer a engrenagem funcionar.
Colaboradores geralmente são informados sobre o que fazer diariamente. Muitas vezes, essas conversas não explicam o “porquê” eles estão sendo provocados a fazer aquilo. São boletins informativos. Compartilhe metas, iniciativas e objetivos da empresa. Explique como eles afetam a todos.
Um dos maiores desafios que qualquer empresa enfrenta, em todos os níveis, está ligado à comunicação. Cabe às lideranças sempre comunicarem sobre o desempenho de cada colaborador ao longo de toda sua jornada para minimizar falhas na troca humana. Quando há surpresa em um processo, ocorre falha na comunicação entre algum ponto envolvido.
A ideia é passar com clareza as expectativas que existem sobre as pessoas e suas atribuições. Manter todo mundo na mesma página e sem nenhuma surpresa. Com esse nível de sintonia, as pessoas passam a ter a percepção completa e clara dos lugares que ocupam - e como impactam no projeto.
Esse é o primeiro caminho para tornar mais tangível o sentimento de dono.
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Em outro estudo, também produzido por Francesca Gino, foram coletados dados de mais de 750 funcionários de várias organizações, em um exercício comparativo. Dois objetos de estudo: proprietários e colaboradores.
Aqueles na condição de proprietário foram provocados a pensar e escrever sobre uma ideia, projeto ou espaço de trabalho que eles sentiam que podiam construir pessoalmente.
Aqueles na condição de colaborador também foram convidados a pensar e escrever sobre como eles costumam passar seus dias no trabalho, suas ideias para projetos, o que consideram um ambiente corporativo saudável.
Esse foi o primeiro exercício. Na segunda etapa, receberam a oportunidade de ajudar a equipe de pesquisa, participando voluntariamente de um questionário de cinco minutos sem receber nenhum pagamento extra por sua participação.
Os resultados: entre o grupo de proprietários, 36,7% decidiram ajudar; entre o grupo de colaboradores, apenas 28,1% tomaram essa decisão.
Quando os colaboradores desenvolvem um senso de propriedade, a tendência é um envolvimento natural em tarefas que lhe atravessem a jurisdição, porque é sobre o projeto, é sobre crescer.
Se você deseja que os funcionários tomem mais iniciativa, inclua-os no processo de tomada de decisão. Afinal, há uma diferença entre concluir um projeto e possuir um projeto.
“As pessoas apoiam um mundo que ajudam a criar”
Para fazer isso, aborde os funcionários com o problema ou desafio. Discutir opções e soluções. Isso ajuda a criar uma cultura livre de microgerentes que permite que os funcionários resolvam problemas.
A empresa precisa ter uma cultura organizacional horizontal. Em outras palavras, precisa que seu modelo de negócios não hierarquize demais os processos. Horizontalidade, em poucas palavras, significa que as pessoas não se acanham ao darem sua opinião, porque elas sabem que participam do processo e que elas serão ouvidas.
Será sempre responsabilidade da liderança arquitetar os valores e objetivos de negócio, mas também são os colaboradores os encarregados por tomarem as decisões que irão refletir nesses valores e nos resultados para chegar até os objetivos traçados para o negócio.
Falamos sobre a horizontalidade da cultura. A partir do momento que o time começa a jogar junto, com autonomia e responsabilidade, os resultados começam a aparecer.
Os colaboradores precisam estar cientes não só sobre suas demandas, mas sobre todo o processo operacional. Precisam saber dos erros e dos acertos - e como solucionar e vibrar.
Com autonomia e responsabilidade, todos se sentem parte daquilo que está sendo construído. Tem um pouco de si impresso na identidade do projeto – e muitas vezes o valor de uma jornada profissional é assim intangível, muito além da troca monetária.
Isso é o conceito de propriedade psicológica: se sentir parte de algo e tomar para si.
”É melhor possuir sócios. Eu prefiro ser dono da ponta do rabo de uma baleia do que ser dono de uma sardinha sozinho.”
No fim do dia, todos querem vender e querem a confiança do seu cliente, mas esse processo começa dentro de casa, confiando em quem está fazendo o trabalho ao lado de você.
Quem faz a cultura de uma empresa são as pessoas que estão lá, dia após dia, sustentando. Quem joga junto sabe das coisas para além da sua mesa de trabalho. Sabe quem está ao seu lado, o que está fazendo e se precisa de alguma ajuda.
Um líder precisa abrir espaço para seus colaboradores se desenvolverem e também liderarem. As diferentes áreas do negócio precisam ter autonomia e responsabilidade na hora de bancar suas decisões - e delegar é um imperativo para gerar confiança, elo dessa relação.
Cada um assume uma função essencial para que a estrutura funcione e consiga desempenhar o projetado.
É preciso ter uma equipe de confiança para que cada um exerça sua função no nível que lhe é atribuída, sem tantas intervenções. A liderança irá traçar os objetivos. Os colaboradores são os donos em como chegar até lá.
Essas pessoas terão que tomar decisões nas valências que lhes cabem. O líder irá garantir que esse fluxo aconteça de maneira autônoma, sempre prestando apoio e assumindo um papel de alavanca, um agente de impulsão.
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Em um estudo conduzido por Alia Crum, da Universidade de Stanford, e Ellen Langer, da Universidade de Harvard, um grupo de funcionários de uma rede de hotéis receberam um feedback positivo sobre seus estilos de vida mais ativos.
Um outro grupo dessa rede de hotéis, mais passivo, não recebeu o mesmo feedback. Na verdade, não receberam nada de negativo sobre o tema, mas não tiveram o ponto de atenção positivo.
Os funcionários que receberam o feedback sobre sua proatividade com uma vida mais ativa perceberam que estavam fazendo mais exercícios do que antes. Mais importante, índices como peso, pressão arterial, gordura corporal, relação cintura-quadril e índice de massa corporal diminuíram ao serem medidos pelo estudo.
A mentalidade dos funcionários desencadeou processos dentro de seus corpos que, por si só, produziram mudanças positivas.
Embora a gestão de recursos humanos normalmente tenha usado esquemas de compensação ou planos de carreiras atrativos para promover sentimentos de propriedade, outras técnicas, como aumentar a conexão de alguém com objetos no trabalho, podem ter a mesma probabilidade de provocar um sentimento de propriedade.
Troca monetária por trabalho é obrigatória por lei. O combo de incentivos que pode vir junto pode tornar uma oferta ainda mais atrativa, mas aqueles que percorrem com tesão pela jornada também procuram pela remuneração emocional, aquela que vai muito além dos valores financeiros.
Remuneração emocional é um conjunto de fatores cognitivos e motivacionais que fazem com que um colaborador queira permanecer em uma empresa. São questões que envolvem o íntimo do sentimento: como se sente dentro daquele ambiente, a capacidade de crescimento que vislumbra para a empresa e para a carreira.
O “vestir a camisa” faz parte do pacote da remuneração emocional. O sentimento de dono.
Um dos meus livros preferidos é “A Revolta de Atlas”, de Ayn Rand. Essa foi uma das fontes utilizadas para o desenvolvimento do que eu gosto de chamar de gestão libertária.
O modelo foi utilizado por mim em todos os meus negócios nos últimos 20 anos, incluindo o G4 Educação. Gestão libertária, basicamente, é uma gestão descentralizada em que o líder tem como princípio a criação e o desenvolvimento de um ambiente livre e favorável para o surgimento natural de novos líderes.
Dentre os tipos de liderança, essa é a implementação mais horizontal que descobri de dar autonomia e poder de decisão para as equipes.
Não é segredo para ninguém que pessoas felizes e confiantes produzem mais e melhor. De acordo com um estudo da Universidade de Warwick, uma das principais do Reino Unido, a alegria aumentou a produtividade dos trabalhadores em 12%.
Construir o sentimento de dono é deixar todo mundo na mesma página não só para executar, mas também para propagar a cultura que veste.
