Motivação 3.0 - Drive: A surpreendente verdade sobre o que realmente nos motiva
Escrito por Daniel Pink
“Drive é um dos raros livros que vai te fazer pensar e te inspirar a agir. [Daniel] Pink traz um forte argumento com base científica para repensar a motivação – e, em seguida, fornece as ferramentas necessárias para que você possa transformar a sua vida.”
Todas as pessoas realizam algumas atividades por obrigação e/ou necessidade e outras que fazem por vontade própria porque lhes traz uma sensação gratificante. Esse desejo é parte de um termo chamado motivação intrínseca, uma motivação interna e pessoal. Aqui não existe nenhuma influência externa, seja por meio de recompensas ou punições materiais.
No ambiente de trabalho, no entanto, ainda prevalece a motivação extrínseca, orientada por recompensa. Um dos principais motivos é que não existe paixão ou satisfação suficiente conduzindo os profissionais em suas ocupações.
Separamos os principais conceitos do livro “Motivação 3.0 - Drive: A surpreendente verdade sobre o que realmente nos motiva”, escrito pelo autor estadunidense Daniel H. Pink, o mesmo de “Vender é Humano” e “O Poder de se Arrepender”. A versão original do livro “Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us”, lançada em 2009, vendeu mais de 2 milhões de cópias e foi publicada em 37 idiomas.
Após a leitura, você saberá a resposta para a pergunta: “Nós não gostamos do que estamos fazendo ou existe algo mais nisso?”
Em 1949, o experimento do professor de Psicologia Harry Harlow envolveu 8 macacos na tarefa de levantar uma dobradiça. Como não havia recompensa pelo esforço – nem comida –, a expectativa era baixa. Para surpresa de Harlow, os macacos não só tentaram como pareciam estar se divertindo com a tarefa.
Segundo Daniel Pink, isso é resultado da motivação intrínseca ou o que ele chama de Motivação 3.0. Para ele, os três tipos diferentes de impulsos fazem parte de uma sequência histórica que descreve a evolução da maneira como trabalhamos.
O problema com a motivação extrínseca é que existem trabalhadores que não se motivam nem pela recompensa, nem pela punição e, portanto, não têm entusiasmo pelo que fazem – por isso tentam fugir de qualquer responsabilidade.
Para o autor, líderes e gestores devem tentar satisfazer a motivação intrínseca de seus colaboradores, ou seja, motivá-los a serem curiosos, criativos e inovadores e, consequentemente, mais autônomos, algo essencial na atualidade, com formas de trabalho cada vez mais aceleradas e descentralizadas.
Pessoas intrinsecamente motivadas tomam suas próprias decisões sobre quando trabalhar melhor, no que exatamente devem trabalhar e como devem fazê-lo. Elas assumem a responsabilidade e não precisam ser direcionadas ou recompensadas a todo momento, pois realmente gostam do que fazem. São capazes de se concentrar de tal forma em uma atividade, que o mundo ao redor parece não existir.
No ambiente de trabalho, entretanto, esse fator é comumente negligenciado por conta de uma crença entre muitos gestores de que investir em incentivos é a melhor maneira de fazer com que as pessoas realizem um trabalho difícil. Como líder, antes de gastar dinheiro com incentivos, analise o seguinte cenário:
Na época, poucos diriam que a Wikipédia teria mais sucesso. Hoje, o site contém milhões de artigos em centenas de idiomas e arrecadou milhões de dólares em contribuições por parte de seus leitores. A Encarta foi descontinuada em 2009.
Infelizmente, a motivação extrínseca ainda parece reinar suprema na maioria dos casos, enquanto a motivação intrínseca permanece uma exceção à regra.
De acordo com Daniel Pink, as crianças são especialistas em motivação intrínseca. Quando crianças, somos movidos por nossos desejos internos de aprender, descobrir e ajudar os outros. À medida que crescemos, somos programados pela sociedade para precisar de motivações extrínsecas: se colocarmos o lixo para fora, estudarmos muito e trabalharmos incansavelmente, seremos recompensados com elogios, notas altas e bons salários. Consequentemente, vamos perdendo gradualmente nossa motivação intrínseca.
A motivação extrínseca pode causar sérios danos, segundo Pink. Para ilustrar, o livro cita um experimento no qual participantes tinham que encontrar uma maneira de prender uma vela na parede; certo número de participantes receberia dinheiro em troca pela tarefa realizada e outros não ganhariam nada. Abaixo o resultado:
A motivação extrínseca pode ser eficaz no caso de tarefas rotineiras, como empacotar sacolas em um supermercado, por exemplo, mas pode levar a uma queda de desempenho, caso o trabalho seja mais exigente ou necessite de mais criatividade.
Pink diz que para motivar os colaboradores e mudar a maneira como trabalham, as empresas devem utilizar 3 componentes: domínio, autonomia e propósito.
Pessoas criativas, como pintores e diretores de cinema, por exemplo, possuem um desejo de perfeição e geralmente trabalham em algo conhecido como “estado de fluxo” (flow state). Elas realizam uma tarefa com o mais alto grau de concentração, paixão e entregam-se totalmente ao trabalho – isso também é válido para esportistas, cientistas e profissionais de outros campos.
Esse desejo de alcançar a excelência faz parte da Motivação 3.0 e envolve paixão e comprometimento para aprimorar habilidades e conhecimentos em áreas de interesse. Uma vez imersos no estado de fluxo, as tarefas não são nem muito simples nem muito difíceis, elas são ideais.
Nos Estados Unidos, 68% dos trabalhadores não se sentem engajados com seu trabalho. Eles cumprem seus deveres, mas carecem de paixão, citando poucas oportunidades de desenvolvimento pessoal como um dos motivos. Consequentemente, seu desejo de perfeição é sufocado, diz Daniel Pink.
Uma solução é delegar tarefas aos colaboradores para incentivá-los a melhorar e desenvolver novas habilidades. Isso pode gerar uma experiência de fluxo e aumentar a dedicação e paixão da equipe.
Em muitas empresas, a liderança se apoia na autodeterminação dos colaboradores ao invés do microgerenciamento.
No caso da Zappos, por exemplo, os membros da equipe de atendimento ao cliente podem trabalhar de casa, sem pressão gerencial e conduzir as conversas em seu próprio estilo e pelo tempo que for necessário. Como resultado, os colaboradores são altamente motivados e a empresa se tornou referência em atendimento e experiência do cliente.
O Google permite que os funcionários invistam 20% de seu tempo desenvolvendo seus próprios projetos. O sucesso dessa estratégia de motivação resultou no desenvolvimento do Gmail e Adsense, produtos essenciais do portfólio da empresa.
Seja você um cientista, um caixa ou um mecânico, sua dedicação ao trabalho será maior quando você puder se autodeterminar. Quando colaboradores tiverem essa liberdade, eles irão desenvolver um potencial maior de realização, vão se sentir mais satisfeitos em suas funções e estarão menos propensos ao burnout.
“O que move as pessoas ao longo de suas vidas?” Para responder a essa pergunta, um grupo de psicólogos perguntou aos graduados da Universidade de Rochester sobre seu principal objetivo na vida. A seguir os resultados:
Segundo Daniel Pink, em vez de buscar o maior lucro possível, as pessoas que buscam um significado para suas vidas querem retribuir de alguma forma para a sociedade – e isso, por sua vez, lhes dá força pessoal.
Organizações que doam parte de seu faturamento/lucro para causas beneficentes inconscientemente aumentam o bem-estar de seus trabalhadores. Médicos, por exemplo, ficam visivelmente menos esgotados quando conseguem usar um dia da semana para conversar com seus pacientes e/ou fazer serviços comunitários.
As empresas falharam em entender o que realmente motiva as pessoas e estão travadas, implementando medidas ineficazes e, às vezes, até contraproducentes em uma tentativa de aumentar o desempenho de seus colaboradores.
Colaboradores devem receber tarefas que os estimulem e desafiem suas habilidades. Dessa maneira, as organizações conseguem criar um estado de fluxo real, no qual a diversão e a produtividade se unem.
A motivação intrínseca está nos esforços de longo prazo: autonomia e controle de sua vida; trabalhando em direção ao domínio e excelência; construção de relacionamentos e conexão social.
