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Job Hopping: Geração Z fica menos de 3 meses no trabalho. E agora?


Job Hopping: Geração Z fica menos de 3 meses no trabalho. E agora?

Job Hopping, ou em tradução livre, “pular de emprego”, não traz uma longevidade de carreira, mas pode agregar na variedade de repertórios dentro de um currículo. É um fenômeno de comportamento da Geração Z, que precisa ser analisado com cuidado, antes de quaisquer julgamentos precipitados.

Se discute o comportamento da Geração Z sob muitas perspectivas. 

Branda-se aos ventos de que as marcas favoritas da Geração Z devem se atentar às mudanças de comportamento mais sutis no detalhe e questionarem constantemente se seus produtos e abordagens são adequadas à velocidade com a qual corre o mercado e seus diferentes públicos. 

Também é um estandarte para olhar e entender as perspectivas e características que impactam essa geração no comportamento de consumo. Afinal, aqueles nascidos entre 1996 e 2012 já contemplam aproximadamente 30% da população mundial. É a maior geração vivendo no planeta, com cerca de 2,5 bilhões de habitantes. Olhe o tamanho do poder de consumo.

Para existir poder de consumo, entretanto, um país precisa que essas pessoas estejam no mercado de trabalho. Pela faixa etária e a colossal parcela da geração ocupando a população mundial, é inevitável que essa galera comece cada vez mais a ocupar cargos de destaque. 

É um movimento inevitável, mas que começa a transbordar seus efeitos.

Dados do Ministério do Trabalho e Previdência, coletados em 2020, mostram que quase 25% dos jovens, entre 18 a 24 anos, permanecem dentro de uma empresa por menos de três meses. Esse grupo é equivalente a 2,47 milhões de pessoas. 24,1%, o equivalente a 2,4 milhões de jovens, ficam de um a pouco menos de dois anos em um emprego. 

Do outro lado da ponta, contrastam os dados, que os trabalhadores entre 50 a 64 anos, o equivalente a 4,26 milhões de pessoas e 41,67% da amostragem de correspondentes nessa faixa etária da pesquisa, ficam 10 anos ou mais num mesmo emprego. 

Seguir uma longeva carreira ou rechear um currículo com repertórios variados? Responder a essa questão e compreender os dados levantados fundamenta o que hoje é conhecido como job hopping, ou em tradução livre, “pular de emprego”. 

Job Hopping: por quanto tempo cada faixa etária fica no mesmo emprego no Brasil?

O que fundamenta esses números no Brasil? Segundo especialistas consultados em reportagem veiculada pela CNN, existem razões sociais, econômicas e comportamentais para que o número de job hoppers crescesse no país. 

Alexandre Pellaes, professor e palestrante TedX, explica que, tradicionalmente, existem 5 passos em uma carreira. Uma pessoa entra em uma empresa e toma decisões com a ideia de aprender, ganhar dinheiro, adquirir status, obter uma qualidade de vida melhor e impactar o mundo.

O aprendizado é o pontapé no mercado de trabalho. O dinheiro, o motor por vezes mais relevante e sedutor que o aprendizado. O status, na busca incessante pelo crescimento profissional, pelas maiores cadeiras. A qualidade de vida, quando apenas o profissional não basta. O impacto, pensando na relevância que seu trabalho terá para a sociedade.

Essa “escada” moldou os Baby Boomers e a Geração X, mas já é questionada pelas novas gerações, que estão preocupadas com qualidade de vida e impacto do trabalho desde o começo da carreira, antes mesmo do aprendizado ou do dinheiro.

Essa inversão de valores mostram novos regimentos pelos quais as dinâmicas de trabalho operam. É uma nova característica geracional, que impacta diretamente no tempo médio de emprego dos brasileiros, ainda mais se comparado por cada faixa etária:

Na imagem, gráfico elaborado pela CNN Business, com o tempo médio de emprego no Brasil, em milhões de pessoas, por faixa etária.
Tempo médio de emprego no Brasil, em milhões de pessoas, por faixa etária. (Crédito: Ministério do Trabalho via CNN Business)

“Gerações mais antigas são focadas em fidelidade, solidez de carreira. Era tudo muito quadrado. Hoje, com ambientes e estruturas mais flexíveis, temos um convite constante para questionarmos nossas próprias carreiras”, diz à CNN Pellaes.

Esses comportamentos vão além da jurisdição profissional: não há mais o peso nessa juventude para casar, formar uma família, ter casa e carros próprios. Os contratos sociais foram flexibilizados, dando a essa geração mais concepção de liberdade.

E os job hoppers do mundo?

Nos Estados Unidos, dados da CareerBuilder mostram que a Geração Z fica, em média, 2 anos e 3 meses em um mesmo emprego. Para efetivo comparativo, aos Baby Boomers, essa média é de 8 anos e 3 meses.

Em escala global, fora desenvolvida a pesquisa “Deloitte Global 2022 Gen Z and millennial”, cuja amostragem contou com mais de 14 mil membros da Geração Z e mais de 7 mil Millennials, espalhados por 46 países diferentes.

Os dados mostram que cerca de 40% da Geração Z e 24% dos Millennials tinham intenção de deixar seus empregos dentro de dois anos. Dessa porcentagem, cerca de um terço ainda assim sairia mesmo sem outro trabalho engatilhado na manga.

Sobre os motivos que retém colaboradores dessas gerações dentro das empresas, em primeiro lugar vem o equilíbrio entre vida profissional e pessoal; na sequência, as possibilidades de capacitação e desenvolvimento; e para fechar o pódio, um bom acordo financeiro e de benefícios.

Na imagem, um gráfico elaborado pela CNBC, sobre as razões que retém a Geração Z e os Millenials dentro das empresas.
Razões que retém a Geração Z e os Millenials dentro das empresas. (Crédito: Deloitte via CNBC)

Os números ao redor do mundo são menos expressivos que à nível nacional, mas ainda sim mostram uma discrepância geracional. Os Millennials já começam a mostrar indicativos e o buraco só aumenta quando você vai para a Geração Z, sendo introduzida no mercado e começando a assumir cargos de senioridade.

E, de fato, o que se considera de valia na troca profissional mudou, quebrando a “escada” e colocando no lugar um “elevador”, com diversas paradas, que possam trazer algo além da oferta monetária básica e obrigatória por lei. Cada andar, uma nova experiência, que vai recheando um currículo picotado, é verdade, mas que pode agregar na polivalência.

O que a tendência job hopping ensina aos gestores e empresários? 

Afinal, o que pesa mais e o que o fenômeno nos ensina? São hábitos comportamentais de uma geração massiva. Ignorar soa como negligência. O que as empresas podem fazer para diminuir a taxa de rotatividade, ou, por outro lado, aproveitar o máximo do potencial de pessoas que desejam, de fato, ter passagens mais efêmeras por onde trabalham? 

Questão ao RH: tempo de trabalho ou um currículo variado?

A reportagem da CNN faz um questionamento pertinente: por essa questão de novos valores comportamentais, as gerações que estão entrando no mercado de trabalho podem ser prejudicadas nas vagas de trabalho? Ou as empresas já estão prevendo essa movimentação e estão preparadas para atender a demanda?

O veículo traz a voz de Lucas Toledo, diretor-executivo da Pagegroup, para chancelar um lado dessa moeda. “A questão é que ninguém entrega nada em um ano. É preciso de um tempo para entender um lugar, produzir valor, gerar entregas consistentes”, explica.

Sandra Gioffi, CEO do Trampo é Seu, é o contraponto da reportagem da CNN ao dilema discutido. Afirma que ao mesmo tempo em que um profissional fique pouco tempo em uma mesma empresa, diversas passagens no currículo permitem que ele viva mais experiências em culturas e realidades diferentes.

“O mais importante é o talento de cada um, independente da geração e o engajamento que ele coloca naquilo que faz. Sendo objetiva, temos que ver esse movimento como natural, ou até saudável para todas as gerações”, diz à CNN.

A importância de investir em Employee Experience

Uma mentalidade de propriedade satisfaz as necessidades psicológicas básicas que todos compartilhamos como seres humanos, como ter uma identidade e sentir que pertencemos a algum lugar. Quando essa necessidade é satisfeita, somos mais generosos com as pessoas e mais propensos a oferecer ajuda.

Esse é um dos preceitos usados por Employee Experience, metodologia para garantir uma bela experiência de trabalho ao seu colaborador, colocando suas necessidades sociais e emocionais no centro das relações corporativas. Vai além da troca monetária de trabalho.

O conceito busca entregar um profundo senso de pertencimento e realização do profissional com relação ao seu ambiente de trabalho. Que se crie essa tal mentalidade de propriedade, de que ali esse colaborador se identifique e tenha completa noção da sua participação na engrenagem que rege o todo.

Pode ser um forte instrumento para o olhar atento ao detalhe, para o acompanhamento do contexto de cada profissional e uma melhor gestão de pessoas – grandes aliados para diminuir a taxa de rotatividade e mitigar surpresas.

Se você, enquanto negócio, compreende que o caminho está em criar um time fixo e de excelência, crie todo um ciclo holístico para que cada um se sinta peça importante para o esquema de jogo. Não negligencie processos e se distancie da comunicação direta com seus colaboradores. Pode ser uma sentença que respalda todos os dados levantados.

Buscando provar empiricamente como essa relação impacta um negócio, pesquisadores do Harvard Business Review realizaram um estudo que mostra que quando métricas predefinidas de Employee Experience são alcançadas, é possível aumentar a receita em mais de 50% e os lucros quase na mesma proporção.

Investir em Employee Experience é investir em uma cultura que seja memorável à quem passe pelos seus domínios, ao ponto de transformar esses dados e números. É a perspectiva voltada às empresas com foco em reter.

Tenha uma cultura que encante e que seja memorável

Uma pesquisa da Gallup revelou que, em 2021, pelo primeiro ano em mais de uma década, a porcentagem de trabalhadores que se declararam engajados com seus empregos nos EUA diminuiu. 

Em 2020, 36% dos profissionais do país diziam estar engajados com seus trabalhos; em 2021, esse número, que já era baixo, caiu ainda para 34%.

Entre os elementos de engajamento medidos durante a realização do estudo, os maiores declínios foram na clareza das expectativas e falta de oportunidade para fazer o que se faz de melhor. 

Tenha uma cultura que seja memorável. Uma cultura que pulse, que vibre, que permita a todos desempenharem em seu máximo potencial. É essencial para reduzir a taxa de rotatividade e proporcionar um ambiente de trabalho mais saudável e construtivo.

Dentre os diversos ingredientes da receita que está criando o fenômeno job hopping, passagens efêmeras podem ser justificadas também por culturas fracas, que passam despercebidas e não cativam.

Aqui é uma perspectiva que vale tanto àqueles que desejam seguir por uma estratégia mais convencional, tanto àqueles que apostam na rotatividade como uma valia de repertórios. Uma cultura forte e memorável irá reter quem deseja ter uma passagem mais longeva, tal qual irá marcar quem tiver uma passagem mais efêmera.

Inclusive, uma boa impressão e um bom relacionamento podem significar que os caminhos entre empresa e colaborador se cruzem em um futuro ainda mais oportuno.

Job Hopping é um indicador que vai além do “comportamental”: observe os processos da própria empresa

Um dos maiores desafios que qualquer empresa enfrenta, em todos os níveis, está ligado à comunicação. Pense em uma circunstância hipotética pela qual um talento está prestes a se desligar de uma empresa, depois de um curto período de trabalho. 

A percepção que o colaborador tem sobre esse contexto é uma e a percepção que a empresa tem sobre o colaborador é outra. 

De um lado, você tem o olhar enviesado pelas circunstâncias pela qual a pessoa está deixando seu posto de trabalho. Por outro lado, a empresa não consegue enxergar um motivo plausível para que isso aconteça.

Mas se existem argumentos para sustentar a movimentação por parte do colaborador, por que então a dissonância de discursos? Por que para um lado é um processo natural e pragmático e para outro uma surpresa? Falha de comunicação. Será que as expectativas de entrega estavam alinhadas? 

Cabe às lideranças sempre comunicarem sobre o desempenho de cada colaborador para minimizar falhas na troca humana. Quando há surpresa em um processo de desligamento, por exemplo, há sinais de mau funcionamento na comunicação.

Se durante a experiência desse talento ele passasse por um acompanhamento mais cuidadoso, certamente não haveria dissonância de discursos. A empresa estaria completamente a par da situação, tal qual qualquer desconforto poderia ser prevenido e remediado. 

O diálogo é um aliado da rotina de trabalho. Job hopping é um indicador que vai além do “comportamental”: pode estar dentro dos processos da sua própria empresa.

Job hopping é fenômeno comportamental de geração – ignorar soa como negligência

Essas mudanças comportamentais e econômicas, catalisadas principalmente pela pandemia, são precursoras na hora de pensar uma nova abordagem na relação de trabalho. Ainda assim, a discussão parte de um ponto de privilégio. Os dados apresentados não consideram a pirâmide social brasileira em sua totalidade. 

Enquanto classes com maior poder aquisitivo têm mais possibilidades de experimentar ao longo de sua carreira, o trabalho é uma questão de respeito e sobrevivência para quem não tem a mesma segurança financeira.

Mas fato é que a Geração Z hoje contempla aproximadamente 30% da população mundial. É a maior geração vivendo no planeta, com cerca de 2,5 bilhões de habitantes. Se o job hopping se destaca como fenômeno de comportamento geracional no mercado de trabalho, soa negligente ignorar o que o movimento tenta mostrar.

São dois lados de uma moeda, em que ambos possuem suas facetas positivas e negativas. Analise e entenda sem quaisquer pré-julgamentos. Faz bem para compreender quem paulatinamente tomará os maiores cargos administrativos. 

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