Tudo sobre Gestão 4.0

G4 Books: O lado difícil das situações difíceis [Principais Conceitos]

(Na imagem: capa da versão original do livro, chamado “The Hard Thing About Hard Things)

O lado difícil das situações difíceis

Escrito por Ben Horowitz

“O livro do Ben é uma excelente leitura –com incômodas verdades sobre empreendedorismo e como liderar uma empresa–além de ser uma história inspiradora sobre o renascimento de um negócio a base de pura força de vontade”

Larry Page
Co-fundador e ex-CEO do Google e da Alphabet

Antes de nada, é importante mencionar que pode ser bem solitário no topo da montanha. 

Os CEOs enfrentam, dia após dia, uma batalha constante: eles são os únicos responsáveis pelo destino da empresa que gerenciam –muitas vezes os próprios CEOs assumem a responsabilidade por erros dentro da empresa ou são responsabilizados. Os CEOs, em determinados casos, precisam demitir seus melhores amigos ou se desfazer de todos os funcionários que trabalham em uma fábrica, tudo isso enquanto mantém o foco no futuro da companhia. 

Em “O lado difícil das situações difíceis”, Ben Horowitz, empresário, investidor americano e co-fundador da venture capital Andreessen Horowitz, detalha diversos aprendizados que teve ao longo de sua jornada como empreendedor: desde fundar uma empresa, ser seu CEO e depois vendê-la por US$1,6 bilhões.

Além disso, um dos principais aprendizados ensinados é sobre como demitir funcionários –sempre e quando necessário– e como contratar pessoas com alguns “pontos fracos” pode ser uma boa ideia. 

Dito isso, separamos as principais ideias presentes no livro para uma compreensão total de todos os requisitos necessários para ser um grande gestor, além de ensinamentos sobre como ser um CEO em “tempos de guerra”.

Número #1: Todo CEO deve lidar com as pressões e responsabilidades inerentes à administração de uma empresa

Qualquer fundador de uma empresa ou qualquer CEO que as gere possui sonhos, sonhos que normalmente giram em torno de construir algo importante e que fará uma diferença na vida das pessoas, porém construir algo que lhes brinde prazer e diversão durante o processo e que consiga gerar muita receita. No entanto, nenhuma empresa consegue progredir sem percalços uma vez que crises são uma parte inevitável da construção de um negócio.

Além disso, existem muitas variáveis que podem dar errado a qualquer momento e empresas ficam à mercê de questões “macro” como, por exemplo, crises financeiras e colapsos que podemos afastar investidores, e questões “micro” como tomar uma decisão de contratação equivocada ou sabe que o seu melhor cliente declarou falência. 

Inevitavelmente, essas crises ou esses problemas são o choque de realidade dos sonhos de cada empreendedor, realidade que, segundo Horowitz, recebe o nome de “The Struggle”, que traduz para “A Dificuldade”.

“A Dificuldade” é parte inevitável da gestão de uma empresa e consiste no estresse e nas decisões “impossíveis” que cada gestor enfrenta de forma constante. Essa “dificuldade” certamente afetará diversos aspectos da vida de um CEO, desde sua saúde física e mental até certas decisões de carreira e relacionamentos sociais.

Tudo isso faz com que “A Dificuldade” seja extremamente exaustiva, porém é durante esse período ou nesses momentos de dificuldade que a grandeza de certos líderes aparece. 

Por último, o CEO é a pessoal responsável por negociar todos os desafios enfrentados pela empresa e, consequentemente, será quem receberá os créditos pelas conquistas que companhia venha a ter ou será demitida caso sejam fracassos.

Número #2: “A Dificuldade” pode ser muitas vezes insuportável, mas o trabalho em equipe, criatividade e soluções orientadas podem ajudar

Apesar de lidar com adversidades e dificuldades, gestores podem aplicar certas estratégias para auxiliá-los a enfrentar esses “problemas” de uma forma mais organizada.

  • Ainda que CEO carregue um peso maior em relação a “dificuldade”, é importante que ele que não carregue esse peso sozinho e, ao invés disso, envolva o maior número de pessoas possíveis no momento em que você (ou a sua empresa) esteja enfrentando alguma crise.
    • Ben Horowitz & Opsware:
      • Crise causada pelo colapso da bolha da internet;
      • Como CEO, Horowitz reuniu toda a emprese e lhes disse, de forma honesta e direta, que a empresaria quebraria caso eles não conseguissem revisar e ajustar o produto;
      • Além disso, Horowitz disse que a situação era reversível, porém quem quisesse abandonar o barco deveria fazê-lo naquele momento. Quem permaneceu mostrou a ele que estavam focadas e determinadas a ajudar a resolver o problema –a Opsware sobreviveu a crise e prosperou com seu “novo” produto, elevando o preço das ações de US$0,35 para US$7.
  • Quando você se sinta encurralado e vejo passe enxergar cada vez menos opções de saída, esse é o momento onde a criatividade deve fala mais alto.
    • Ben Horowitz & Loudcloud:
      • Durante a bolha da internet, faltavam US$2 milhões para que a empresa alcançasse sua meta ambiciosa de U$75 milhões em receita;
      • Por conta disso, investidores relutassem em financiar ainda mais as operações da Loudcloud;
      • Ao se sentir encurralado, Horowitz foi criativo e conduziu a Loudcloud ao IPO, algo completamente inesperado, porém que ajudou a empresa a levando os fundos suficientes para salvá-la da crise.
  • Lidar com o seu próprio psicológico é o maior desafio que qualquer CEO pode ter já que você sentirá sozinho e enfrentará problemas psicológicos durante “O Desafio”. Para superar esse desafio, você se concentrar nas soluções à sua frente e não nos problemas à sua volta. 
(Na imagem: Ben Horowitz, co-fundador e ex-CEO da Opsware, falando sobre o IPO da Loudcloud)
(Crédito: The Verge / Andreessen Horowitz)

Número #3: Ser honestos sobre problemas e más notícias na sua empresa ajudarão a encontrar solução de forma mais rápida

Como CEO, quando a empresa que você “comanda” estiver enfrentando problemas, discutir sobre eles com os seus funcionários de forma aberta e direta é crucial não só para superar esses problemas, mas também para fortalecer a confiança entre eles e empresa. 

Além disso, notícias ruins se espalham rápido e, por isso, o sigilo poder ser muito prejudicial ao fazer com essas notícias apareçam de forma inesperada para grande parte dos trabalhadores da empresa.

Essas surpresas, consequentemente, podem facilmente danificar a confiança entre os seus funcionários, além de desmoralizá-los caso eles sintam que esse problemas poderia ter sido solucionados caso eles tivessem sido avisados com certa antecedência. 

O CEO, ao ver que a situação interna pode ser tornar caótica, deve prevenir que essas más notícias se espalhem pelos corredores da empresa com uma espécie de “fofoca” e as deve divulgar publicamente o quanto antes possível. Desta forma, além de evitar que rumores circulem dentro da empresa, você mantem seus trabalhadores focados em remediar a situação de forma imediata para solucioná-la o antes possível. 

Durante uma crise, o tempo é fundamental e quanto menos for desperdiçado em esconder essa situação ou tentar, como CEO, resolvê-la sozinho, menor será o impacto dentro e fora da organização.

No entanto, por que tantos CEOs tem receio de compartilhar notícias ruins? Certos CEOs pensam que seus empregados não conseguirão suportá-las. No entanto, em certos casos, os funcionários lidam melhor com essas notícias do que os próprios CEOs.

Em resumo, ao divulgar esses problemas de forma rápida você ajudar a colocá-los na mão das pessoas que conseguirão resolvê-los da forma mais rápida e efetiva possível. 

Número #4: Ninguém gosta de demitir pessoas, porém, se necessário, isso deve ocorrer de forma rápida e justa

Uma das tarefas que todo CEO (e praticamente todo funcionário que gere um time independente do tamanho) teme é a de demitir pessoas. No entanto, demissões são praticamente inevitáveis e a maneira com a qual você lida com essas situações terá um impacto dentro da empresa, positivo ou negativo. 

Em primeiro lugar, quando demissões forem absolutamente necessárias, é importante que elas ocorram rápido já que atrasar o processo de demissão (o famoso “barrigar”), sobretudo os que já são esperadas, é como deixar que a ferida fique cada vez mais infeccionada. 

Além disso, não realizar o processo de demissão de forma rápida também oferece uma oportunidade de que hajam rumores nos corredores da empresa, de que a notícia eventualmente vaze e de que outros funcionários temas que seus postos estão ameaçados, gerando uma grande insegurança dentro do ambiente de trabalho. 

A partir dessa insegurança, funcionários perguntarão a seus gestores sobre sua situação na empresa, e esses gestores, caso optem pelo sigilo, terão de mentir, consequentemente prejudicando a confiança de seus funcionários. 

Em segundo lugar, é importante que você, como gestor, seja justo com funcionários que estarão deixando a empresa, oferecendo boas rescisões de contrato além de boas referência –sempre considerando que o ex-funcionário não tenha feito nada que prejudicasse a integridade da empresa.

Ao ser justo com que está deixando a organização, você não só estará motivando aos continuarão dentro da empresa como também facilitará o processo de recrutamento.

Um dos principais pontos destacados por em “O lado difícil das situações difíceis” sobre justificar demissões é que você, como CEO, deve entender que elas são necessárias por que a empresa falhou com os funcionários. Admitir que houve essa falha traz dois benefícios:

  1. Ajuda a consolidar a confiança entre os funcionários que permanecerão na empresa e o CEO;
  2. Faz com que todos entendam que empresa falhou e que todos devem encontrar o seu caminho e seguir adiante.

Simulemos, por exemplo, que você irá demitir um número de pessoas porque a empresa não está alcançando seus objetivos. Ao dar uma explicação (ou justificativa), diga que, infelizmente, ao não entregar os resultados previstos, profissionais excepcionais terá que ser dispensado. 

Número #5: Quando você demite um executivo, assuma a responsabilidade pelo “erro” de contratação e garanta a continuidade do negócio

No momento em que a empresa enfrente dificuldades não são só certas camadas de trabalhadores que correm o risco de demissão. No entanto, demitir executivos de alto escalação é uma tarefa muito mais arriscada para CEOs já que isso pode trazer prejuízos para a empresa tanto financeira como culturalmente. 

Neste caso, será que você deve demitir um executivo?

  1. Como CEO, você deve entender que, ao tomar esta decisão, você deverá explicar para ao conselho administrativo que você foi o responsável pelo “erro” de contratação. Faça uma análise de como você chegou a essa contratação e explique os resultados para o conselho. 
  2. Sua preparação deve ser muito mais detalhada, já pensando  sobre o tipo de linguagem que você usará, o tom e a formulação do pacote de rescisão. Além disso, vale lembrar que essa não deve ser uma discussão sobre performance. 

“Você não pode deixar-lo manter o emprego, mas pode, com certeza, deixá-lo manter o próprio respeito”

Bill Campbell
Empresário americano, ex-CEO da Intuit Inc e ex-VP de Marketing da Apple
(Na imagem: Bill Campbell, ex-CEO da Intuit Inc e ex-VP da Marketing da Apple)
(Crédito: Financial Times / Danny Ortega / Associated Press)

Tratar o executivo que está de saída de forma justa e respeitosa ajudará na motivação e na performance da equipe executiva, que, por sua vez, continuará ajudando na garantia de um bom funcionamento operacional. 

Em resumo, como CEO, você deve fazer o possível para manter o negócio funcionando após a demissão desse executivo, ainda que você mesmo tenha que suprir essa função e assumir essas responsabilidades de forma temporária. 

Número #6: Cuide de seus funcionários treinando-os bem e construindo uma boa estrutura de recursos humanos

Muitas empresas enfatizam sobre a importância das pessoas para a organização em sua comunicação de marca, mas não muitas entendem uma organização realmente atinge um nível de excelência ao cuidar das pessoas que trabalham dentro dela. Essas pessoas, esse trabalhadores são mais importantes do que os produtos ou serviços que a empresa vende ou o quanto de receita que é gerada. 

Desta forma, como cuidar melhor das suas pessoas, ou seja, como realizar uma gestão de pessoas?

  1. Certifique-se de ter um departamento de recursos humanos (RH) confiável. O departamento de RH poderá oferecer sinais valiosos sobre problemas que muitas vezes são invisíveis para você, como CEO, dentro da empresa. O departamento de RH talvez não posso construir uma organização por si só, porém são excelentes em pontuar quando certos padrões de qualidade estão em baixa. 
  2. É absolutamente vital que a empresa invista em treinamentos para que seus funcionários desempenhem suas funções cada vez melhor. O treinamento deve ser funcional, deve oferecer a experiência e as habilidades necessárias para que os trabalhadores da empresa tenha sucesso em suas funções e alcancem suas metas. 

Uma vez que os indivíduos tenham as ferramentas necessárias que triunfar, é importante oferecer um treinamento sobre gestão à equipe de gestão. Neste caso, a intenção é guiar os gestores em como eles devem treinar o seu staff e que tipo de feedback sobre performance eles devem dar a seus respectivos times. 

Uma organização de RH qualificada e de confiança e treinamento constante são os pilares para cuidar bem dos funcionários da empresa.

Número #7: Contrate pessoas em base a suas fortalezas e não suas debilidades

Qualquer um que já tenha contratado alguém sabe que selecionar o melhor candidato é longe de ser um processo simples. 

Durante o processo de recrutamento, a primeira prioridade de quem estiver encarregado deve ser contratar candidatos em base a suas fortalezas e não reprová-los por conta de suas debilidades. No final das contas, são esses pontos fontes que o farão sobressair no cargo. 

  • Horowitz e a contratação de Mark Cranney:
    • Cranney era o melhor candidato para assumir a parte de vendas da organização;
    • Cranney possui todas as habilidades necessárias para se sobressair com gestor de vendas, porém era considerado um fraco encaixe cultura já que deixava as pessoas ao seu redor incomodadas;
    • No entanto, Horowitz optou por contratar Cranney em base a seus pontos fortes, o que o diferenciava dos outros candidatos. 
(Na imagem: Mark Cranney, ex-EVP da Opsware e ex-COO da Skydio)
(Crédito:Andreessen Horowitz)

Em segundo lugar, ao contratar executivos para funções com mais responsabilidades, certifique-se que a experiência dos candidatos esteja à altura do tamanho da empresa.

  • Empresas grandes: mais trabalho que chega em suas mesas, ou seja, constantes ajuste e revisões a projetos existentes. 
  • Empresas pequenas: espera-se que esses executivos criem seus próprios projetos e conduzam seus próprio trabalho.

Essas discrepâncias acima podem resultar em uma desproporção no ritmo de trabalho esperado e no skill set:

  • Ritmo: ocorre quando a pessoa, ao entrar em uma empresa pequena, se surpreende ao não ver sua mesa inundado de trabalho já que esperava encontrar o mesmo ritmo frenético de quando trabalhava em uma empresa grande. 
  • Skill set: ocorre quando uma pessoa sai de uma organização pequena para uma grande e encontra dificuldades para lidar com a complexidade e a escala dessa grande organização.

Dito isso, é importante evitar essas discrepâncias. 

Número #8: Construa uma organização onde as pessoas gostariam de trabalhar

Em primeiro lugar, é importante limitar as políticas corporativas, ou seja, controlar as manobras adotadas por certos trabalhadores para, por exemplo, obter uma promoção não merecida. 

A melhor maneira de evitar isso é contratar pessoas que tenham uma ambição de crescer junto com a empresa e não estão focados só em seu crescimento pessoal, sobretudo à nível executivo, onde todos devem estar 100% focados no sucesso da empresa. 

Uma outra maneira é criar uma cultura que diferencie a empresa de seus competidores ao torná-la um lugar agradável e desejável de se trabalhar. Um exemplo disso é da Amazon que, ao querer demonstrar que faria tudo para que seus clientes economizassem dinheiro, fez com que seus trabalhadores trabalhassem em mesas feitas de portas antigas, um ótimo exemplo de economia e reaproveitamento de peças. 

Por último, comunique as todos os funcionários qual é a função de cada e como seus trabalhos são valorizados. A hierarquia de títulos ajuda a que pessoas entendam qual o valor de seu trabalho e quanto dinheiro elas deveriam estar ganhando em base a esse título. 

Número #9: A chave para liderar uma organização é saber o que fazer e conseguir com que a empresa faça

O que constitui um ótimo CEO?

A primeira resposta, segundo encontrado em “O lado difícil das situações difíceis”, é capacidade de encontrar a direção correta para guiar a empresa. 

A partir dessa resposta, consideremos o seguinte cenário:

  • Opsware viu suas o preço de suas ações desabarem para US$0,35 por ação;
  • A bolsa de valores da NASDAQ disse a Horowitz que as ações da empresa tinham que estar valendo mais do que US$1 por ação em menos de 90 dias senão as ações da Opsware seriam relegadas à negociação com as ações desvalorizadas;
  • Horowitz analisou a situação e, eventualmente, conseguiu convencer a que um investidor endossasse para salvá-la, porém esse investidor só tomou essa decisão pois viu e confiava na determinação absoluta que Horowitz possuía para guiar a Opsware na direção correta.

A segunda reposta para o que constitui um ótimo CEO é que, uma vez que você tenha encontrado o caminho correto, você deve articular, se expressar sobre essa direção e fazer com que o resto da empresa te siga. Essa habilidade, no entanto, requer de três aspectos essenciais:

  • Expressar a sua visão;
  • Ser autêntico e inspirador;
  • Conseguir que a empresa execute a sua visão.

Expressar a sua visão: Steve Jobs

  • A Apple esteve há um mês de falir e, mesmo assim, Steve Jobs conseguiu pintar uma imagem tão convincente da visão que tinha da empresa que fez seus funcionários o seguissem nessa jornada.

Ser autêntico e inspirador: Bill Campbell

  • Ao ser tão solidário, inspirador e autêntico ao se expressar e comunicar suas ideais, Bill fazia com que os funcionários das empresas que geriu sentissem que a empresa na qual trabalhavam também fosse deles, investindo mais tempo e dedicação para o sucesso da companhia. 

Conseguir que a empresa execute a sua visão: Andy Grove

  • Como CEO da Intel, Grove liderou a empresa no setor de microprocessamento apesar dos altos custos envolvidos. Porém, foram sua determinação e sua convicção que impulsionou a Intel para adiante e para a posição de respeito que hoje ocupa do mundo da tecnologia.

Número #9: Existem dois tipos de CEO: os tomadores de decisões e os implementadores

Ainda que todos os líderes sejam diferentes, é possível separá-los em duas categorias em base a sua abordagem de liderança: “1s” e “2s”.

Dentro da categoria dos “1s” encontramos líderes –normalmente CEOs fundadores– cuja abordagem é mais focada em traçar um caminho para que a empresa percorra. Um dos exemplos mais clássicos dessa categoria é Bill Gates, que definiu uma visão a longo prazo convincente para a Microsoft.

(Na imagem: Bill Gates, fundador e ex-CEO da Microsoft)
(Crédito: Politico / John Keatley)

Líderes dentro dessa categoria desfrutam pesquisar e tomar decisões estratégicas importantes, além do amar o estratégico e complexo jogo de xadrez que jogam que com seus competidores. Por outro lado, não sentem o mesmo prazer pela execução: treinamento, gerenciamento de performance, design de processos, estabelecimento de metas etc. 

Por último, organizações lideradas por “1s” podem ser tornar desorganizados e caóticas. 

Dentro da categoria dos “2s” temos líderes que preferem a  execução e o gerenciamento de performance quando se trata de  liderança. Líderes “2s” não gostar de tomar grandes decisões como, por exemplo, referente a de grandes mudanças estratégicas. 

Às vezes, isso resulta em organizações que hesitam quando se trata de decisões importantes, podendo assim atrasá-las em seus processos.

No entanto, excelentes CEOs juntam características dos dois grupos e são denominados “1s funcionais”, profissionais focados na execução (característica dos “2s”), porém, quando se trata da sua própria área de responsabilidade e expertise, eles atuam como organizadores (característica dos “1s”). Tomemos como exemplo um Head de vendas de uma empresa:

  • Sente prazer em tomar grandes decisões relacionadas a vendas (característica dos “1s”);
  • Prefere focar na execução, deixando grandes decisões para outros, quando se trata do plano geral à nível corporativo (característica dos “2s”).

Número #10: Dependendo das circunstancias de uma empresa, ela precisará de um Peacetime CEO ou um Wartime CEO

Diversas empresas podem se deparar com situações muito complicadas e, dependendo das circunstâncias, isso ditará qual abordagem de gestão deverá ser adotada. Essas circunstâncias dirão qual o tipo CEO que empresa necessitará, o Peacetime (para tempos de paz) ou o Wartime (para tempos de guerra).

Dentro de uma “era de paz”, a empresa já possui uma vantagem sobre seus competidores dentro do mercado-alvo. Além disso, como esses mercados normalmente estão crescendo, o CEO só precisará focar em aumentar ainda mais essa vantagem.

Uma outra característica de um Peacetime CEO é que eles incentivam a criatividade entre seus funcionários. Um dos principais exemplos desta característica é política do Google de permitir que os funcionários gastem 20% do seu tempo em projetos independentes.

Em contrapartida, o joga muda completamente quando a empresa estiver vivendo “tempos de guerra”. Mudanças macroeconômicas, novas ameaças de competidores, mudanças no cenário de tecnologia, entre outros. Dito isso, o Wartime CEO carrega uma enorme responsabilidade já que a vida da empresa dependerá do resultados de suas decisões.

Como exemplo de Wartime CEO, vemos novamente o ex-CEO da Intel (nos anos 80s) Andy Grove.

  • Durante essa década, 80% do staff da empresa era responsável pela produção de produtos de memória;
  • Empresas japonesas de semicondutores com um produto superior começaram a “atacar” a Intel, colocando em risco o destino da empresa;
  • Como resposta, Grove decidiu mudar a direção da empresa que passou a focar em microprocessadores, que se converteu em um caso de extremo sucesso posteriormente.

Número #11: Você pode aprender a ser um grande CEO embora pareça desconfortável no início

Apesar das dificuldades que o conselho administrativo de uma empresa, venture capitalists ou investidores enfrentam no começo para conseguir decifrar o perfil e avaliar a qualidade do CEO que passará a gerir a empresa, é importante dizer que eles crescerão uma vez que comecem a desempenhar sua função. 

CEOs necessitam desenvolver as características e habilidades corretar para exercer sua função assim conseguir liderar uma companhia. Ou seja, é praticamente impossível dizer, de antemão, se o CEO será bem-sucedido. 

Como já mencionado, CEOs devem sempre tentar manter a autenticidade e, além disso, ser verdadeiros em quanto a suas personalidades e estilos. No caso de Horowitz, sua forma de comunicação utiliza “palavrões” e, por isso, implemente uma política em suas empresas dizendo que essas palavras eram permitidas desde que não fossem utilizadas para intimidar ou assediar outras pessoas.

Outra habilidade importante que todo gestor deve aprender a dominar é como dar bons feedbacks. De acordo com Horowitz, um bom guia para feedbacks é o chamado “shit sandwich”, onde os tópicos mais complicados/desagradáveis são colocados entre os comentários positivos. 

Por último, porém não menos importante, grandes CEOs devem aprender a ser sentir confortáveis ao realizar tarefas inerentemente desconfortáveis, do mesmo jeito que boxeadores treinam para realizar uma movimentação não-natural.

“Não existe crescimento na zona de conforto e não existe conforto na zona de crescimento”

Bruno Nardon
Fundador do G4 Educação, Kanui e Rappi Brasil
(Na imagem: o empresário Bruno Nardon, co-fundador do G4 Educação, Kanui e Rappi Brasil)

Número #12: Vender sua empresa significa que você deve superar obstáculos emocionais e racionais

Muito empreendedores criam empresas com o sonho de um dia vendê-la para se aposentar, mas, ao receber a proposta de compra, muitos hesitam por conta da profunda conexão que construíram com a entidade. Por conta disso, como é possível saber se você deve ou não vender a sua empresa?

Dentro da indústria de tecnologia, esses são os três tipos de aquisição que ocorrem:

  1. Destinado a adquirir o talento e/ou a tecnologia da empresa-alvo. Em 2014, ano que o livro foi lançado, aquisições desse tipo giravam em torno de US5-US$50 milhões. 
  2. Impulsionados pelo desejo de adquirir os produtos da empresa-alvo. Em 2014, aquisições de tipo poderiam custar entre US$25 e US$250 milhões.
  3. Focado na aquisição de toda a operação da empresa-alvo. Um exemplo desse tipo foi quando Horowitz vendeu a Opsware para a Hewlett-Packard (HP) por US$1,65 bilhões em 2007.

Desde o ponto de emocional, como fundador você não só ficará dividido por estar vendendo, em muitos casos, o seu sonho, mas porque você estará deixando de ter uma fonte de renda estável.

No entanto, caso o processo siga em frente, é importante que você comunique a todos os que tiverem uma participação na empresa sobre as expectativas de compra desde o início, além de assegurar-se de que o CEO receba um salário competitivo dentro da empresa. 

Desde uma perspectiva racional, é a simples indecisão se vender é a decisão correta. De acordo com Horowitz, você não deveria vender a empresa caso tenha um vantagem inicial dentro de um mercado que pode crescer ainda mais. No entanto, ainda que seja difícil estimar, é importante que você faça uma avaliação honesta. 

Considerações finais:

Gerenciar um negócio é uma tarefa difícil e solitária. Você sentirá uma pressão imensa e o trabalho impactará todas as áreas da sua vida. As pessoas estarão olhando para você buscando um fonte de inspiração, porém a melhor maneira de impactá-los positivamente é sendo o mais honesto possível.

Por último, em “O lado difícil das situações difíceis”, vemos que não existe uma fórmula para lidar com as adversidades e complexidades que se apresentarão durante a sua jornada e que, além disso, estão sempre mudando e evoluindo. No entanto, apesar de que “A Dificuldade” seja, muitas vezes, difícil de enfrentar, ela também retribui em forma de grandeza em casos vitoriosos.

“A coisa mais difícil sobre as coisas difíceis – não há formulas para lidar com elas”

Ben Horowitz

Se você deseja acelerar o seu crescimento como líder e gestor do seu negócio por meio de conceitos modernos, aplicáveis e validados por alguns dos maiores empreendedores do país, conheça a Imersão em Liderança do G4 Educação e explore novas possibilidades para o seu negócio.