Gestão

Co-CEO: um modelo diferente de gestão que está em alta (e que pode funcionar)

Co-CEO

A figura de dois CEOs (CEO + Co-CEO) dentro da empresa pode ser algo que chama a atenção hoje, mas há uma tendência para que o tema seja tratado com mais normalidade, dada a constante e natural evolução do papel e das atribuições dos C-Levels.

Se você, como eu, gosta de estar atualizado em relação às últimas notícias de gestão das maiores empresas do mundo, provavelmente se deparou com o termo Co-CEO nos últimos meses.

O que trouxe este hype foi um movimento na Salesforce, que promoveu Bret Taylor a Vice Chair do conselho de administração e a Co-CEO da empresa.

Além de ser algo relativamente incomum, o fato de ter acontecido em uma das maiores SaaS do mundo chamou a atenção de empresários e gestores.

A dúvida é simples de entender: será que ter mais de um CEO realmente funciona?

Ao longo dos próximos parágrafos, vou discorrer sobre esta ideia e mostrar como a ideia de ter um Co-CEO pode fazer sentido, situação que já vivi na prática e trouxe ótimos resultados.

O que a Salesforce fez?

Basicamente, o que a companhia fez foi promover Bret Taylor, que até então era o presidente da Salesforce e COO da companhia desde 2019. Antes disso, ele tinha servido como presidente e CPO (Chief Product Officer) da gigante de CRM.

Taylor já tinha uma relação de longa data com a companhia. Desde setembro de 2012, ele era CEO da Quip, plataforma de produtividade que foi adquirida pela Salesforce em julho de 2016 por US$ 750 milhões. Na ocasião, Bret continuou como CEO da Quip.

Em novembro de 2017, com a Quip já incorporada, ele passou a presidente e CPO, funções que ocupou até dezembro de 2019. Neste mês, Bret tornou-se presidente e COO da Salesforce, posições que ocupava até então.

Foi em novembro de 2021 que Bret Taylor foi promovido a Vice Chair e Co-CEO da Salesforce, movimento diferente do que se costuma ver no mercado e que, por isso, tende a ser um marco importante para a popularização desta prática.

Marc Benioff e Bret Taylor
Marc Benioff (à esquerda) e Bret Taylot (à direita), Co-CEOs da Salesforce | Elijah Nouvelage/Reuters; Salesforce

Porém, cabe destacar que a escolha por Taylor passa longe de ser algo experimental. Ele já estava na companhia há mais de 5 anos e, durante este tempo, provou seu valor para a empresa – tanto que deixou de ser CEO da Quip para crescer dentro do ecossistema principal.

Marc Benioff, chairman e que era o único CEO da companhia, passando a ser agora o Co-CEO, deixou isso bem claro, como mostra o trecho abaixo, em tradução livre:

“Bret é um líder fenomenal da indústria que tem sido instrumental na criação de um sucesso incrível para nossos clientes e na condução da inovação pela nossa companhia. Ele tem sido um amigo de confiança por anos, e eu não poderia estar mais feliz para dar a ele as boas-vindas como Co-CEO.”

Além do reconhecimento de suas hard skills, Benioff citou outro ponto fundamental para a escolha de Taylor: o compartilhamento de valores.

“Nós estamos em um novo mundo e a Salesforce nunca foi tão relevante ou estratégica para nossos clientes. Juntos, Bret e eu lideraremos a Salesforce através deste novo capítulo, enquanto vivemos nossos valores compartilhados de confiança, sucesso do cliente, inovação e igualdade para todos.”

Este é um ponto que merece destaque. Além do perfeito compartilhamento da cultura organizacional, seus próprios valores pessoais também possuem muita afinidade, o que é indispensável em um modelo com mais de um CEO.

Isto é importante pelo fato de que o topo da pirâmide organizacional será agora ocupado por não apenas uma pessoa, mas sim por duas. Logo, quanto melhor for o seu alinhamento, menores serão as chances de que as decisões tomadas por cada um deles sejam significativamente diferentes.

Summing it up, independentemente da equipe ou de algum C-Level pedir algum conselho ou orientação para Benioff ou para Taylor, a linha de raciocínio será a mesma, o que evita conflitos.

Netflix também opera no modelo de Co-CEO

Embora o movimento da Salesforce Co-CEO tenha chamado a atenção, ele não foi o único, nem mesmo recentemente, já que a Netflix, gigante do streaming, fez a mesma coisa.

Em 16 de julho de 2020, Reed Hastings, fundador e, então, único CEO da companhia, anunciou a escolha por Ted Sarandos para ser o Co-CEO da empresa com ele, além de tê-lo eleito para o board de diretores.

Ted Sarandos e Reed Hastings
Ted Sarandos (à esquerda) e Reed Hastings (à direita), Co-CEOs da Netflix | Han Myung-Gu/Wireimage

Ted era CCO (Chief Content Officer) da Netflix desde março de 2000, posição que continuou a ocupar depois da promoção para Co-CEO. Além disso, Greg Peters, até então CPO, passou a ocupar também o papel de COO da empresa.

Aqui, assim como aconteceu no exemplo da Salesforce, o relacionamento entre Hastings e Sarandos também era de longa data – bem mais tempo que o de Marc e Bred, na verdade.

No anúncio feito no site da Netflix, Hastings diz que se encontrou pela primeira vez com Sarandos em outubro de 1999, depois de ler um artigo na Video Business sobre Ted e pedir para que um amigo em comum os conectasse. Eles estavam começando e precisavam de alguém experiente no mercado de aluguel de filmes.

Video Business October 1999 Ted Sarandos
Edição de 4 de outubro de 1999 da Video Business, em que Ted Sarandos é mencionado na matéria. Foi por meio dela que Reed Hastings conheceu Sarandos. | Reprodução: Netflix

Com mais de 21 anos juntos, Reed e Ted se conhecem muito bem. As palavras de Hastings deixam claro os motivos que levaram a essa merecida promoção, como mostra sua citação a seguir, em tradução livre:

“Ted tem sido instrumental para o nosso sucesso como empresa. Enquanto eu vi o streaming despontando e fui atrás disso, Ted dirigiu a revolução em nossa estratégia de conteúdo, o que estava bem à frente de seu tempo e foi crucial para o nosso sucesso continuado. Era típico de sua habilidade ver para onde a indústria – e os interesses dos consumidores – estão direcionados. Ele construiu um time extraordinário, atraindo alguns dos melhores e mais criativos executivos do entretenimento de todo o mundo.”

As semelhanças são nítidas entre os movimentos da Salesforce e da Netflix – curiosamente, até no sinônimo “instrumental” usado por Benioff e Hastings para se referirem àqueles que passariam a ser Co-CEOs –, mas uma diferença interessante aparece aqui.

Embora Sarandos tenha passado a ser Co-CEO oficialmente apenas em julho de 2020, ele já tinha uma voz bem forte dentro da companhia. Tanto isso é verdade que Reed afirma que, na prática, não deve haver muitas mudanças em sua estrutura organizacional.

“No que se refere ao dia-a-dia da Netflix, eu não espero que muitas coisas vão mudar. Nossos principais grupos de liderança executiva não serão modificados. Portanto, pense nesta merecida promoção de Ted como a formalização de algo que já fazemos hoje na empresa.”

Tal naturalidade veio de uma parceria de mais de duas décadas entre os dois executivos. Ambos também estavam perfeitamente alinhados em relação à cultura da empresa, já que trabalham juntos desde quando o que fazia sucesso na indústria de filmes era o aluguel de DVDs, cenário em que a Blockbuster era a líder.

De acordo com o Hollywood Reporter, Sarandos era cético quanto à ideia de investir no streaming, já que a internet ainda era novidade em meados de 1999 e a Blockbuster era enorme, já tendo disruptado o modelo de negócios da antiga companhia de Ted. Porém, Hastings insistiu e conseguiu levar Ted.

O resultado está aí: hoje, a Netflix é uma gigante do entretenimento, sendo avaliada em mais de US$ 270 bilhões, e Sarandos recebeu a oportunidade de ser Co-CEO com Hastings, premiando uma relação de sucesso de mais de vinte anos.

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Modelo de Co-CEO já foi usado por mim na Easy Taxi

Quando eu disse que o Co-CEO da Salesforce não era uma novidade, não o fiz apenas por conta da Netflix, que já tinha seguido o modelo há mais de 15 meses. Eu já tive a oportunidade de vivenciar o dia a dia dessa estrutura de gestão na Easy Taxi.

A startup foi fundada em 2011, sendo pioneira em ride sharing (compartilhamento de viagens, como o serviço prestado pelo Uber) modelo que hoje já tem seu sucesso mais que comprovado.

Na época, o Uber nem existia no Brasil. Eu, com meus vinte e poucos anos, tinha mais o perfil hustler, de colocar a mão na massa para resolver os problemas, mas precisava de alguém mais técnico, com experiência em gestão e capacidade de organização.

Foi aí, um ano depois da criação da Easy Taxi, que entrou Dennis Wang, então já experiente, já tendo trabalhado em consultoria, e que na época estava na Rocket Internet, fundo de venture capital que investiu na minha empresa.

Dennis Wang e Tallis Gomes
Dennis Wang (à esquerda) e Tallis Gomes (à direita), então Co-CEOs da Easy Taxi | Reprodução

Quando o Dennis entrou, a companhia tinha poucas corridas diárias, que podíamos contar nos dedos, mas com um MVP já validado, um funding já recebido e um app simples, mas funcional. Nós tínhamos certeza que o projeto daria certo, pois o público potencial era muito grande.

Wang enxergava uma dor neste mercado. Ele já tinha trabalhado em uma empresa de mobilidade urbana em Londres e, já no Brasil, quando foi pela primeira vez no escritório da Easy Taxi, que ficava no fundo de uma garagem, o taxista não quis levá-lo até o Morro da Glória.

Essa história foi contada em um episódio do podcast “Excepcionais”, apresentado por Marcelo Toledo, meu amigo e também mentor do G4 Educação, que tem vários outros detalhes sobre o início da Easy Taxi.

Até aqui, já vemos a mesma receita de sucesso aplicada pela Salesforce e pela Netflix. Wang e eu tínhamos um ótimo relacionamento, o desejo de fazer a startup crescer exponencialmente e estávamos alinhados em relação à cultura organizacional.

Além disso, nossas skills eram complementares. Formávamos uma bela equipe. Foi por tudo isso que decidi tornar Dennis Wang meu Co-CEO da Easy Taxi.

O desejo de fazer o melhor para a empresa era uma filosofia comum entre nós. Então, unimos nossas forças desde o início, comigo cuidando das operações externas, como as comunidades com motoristas e o engajamento com passageiros, e Wang arrumando a casa.

Mais adiante, conforme a Easy Taxi expandia, cada um de nós foi para um país diferente para cuidar dessa expansão.

As missões mudavam de acordo com o estágio da empresa, mas nós dois exercíamos muito bem o papel de Co-CEO.

Quais as vantagens e desvantagens do modelo de Co-CEO?

Para que o modelo funcione bem, é fundamental que os Co-CEOs consigam trabalhar muito bem juntos. Quando isso acontece, os resultados tendem a ser muito bons.

O grande desafio, porém, é que em momentos de crise ou de certas tomadas de decisão mais tensas, que deveriam acontecer rapidamente, este mesmo modelo pode travar um pouco os processos, como quando é necessária a anuência de ambas as partes.

É preciso também tomar muito cuidado em relação à clareza dos processos, como quais serão as regras de engajamento, qual dos Co-CEOs será responsável por cada decisão e, caso a iniciativa não dê certo, quem continuará como CEO depois da reversão. Assim, a empresa saberá a quem deve recorrer em cada caso.

Confira também: O que faz um CEO: 12 atribuições fundamentais para 2022

Significado de Co-CEO: uma realidade complexa, mas que deve se tornar mais comum

Como franco defensor da gestão libertária, que visa trazer aos líderes os papéis de desenvolver e criar um ambiente livre e favorável para o surgimento natural de novos líderes, o modelo de Co-CEO está totalmente alinhado com o que eu penso sobre Gestão 4.0.

Logo, em um cenário em que se fomenta o desenvolvimento de novos líderes, é perfeitamente possível que alguns deles sejam tão bons a ponto de merecerem ocupar o posto de Co-CEO e, assim, contribuir inteiramente para o desenvolvimento daquele negócio.

Porém, cabe destacar que a questão aqui não se baseia apenas na meritocracia, mas sim na complementaridade. Ter um Co-CEO não é algo que faz sentido para todos os casos, mas tê-lo é uma alternativa de governança que funciona quase como ter um board de advisory.

Outra cabeça, com formação e skills complementares aos seus, ajuda a aumentar a assertividade das tomadas de decisão nessa estrutura.

Challenges sempre existiram, existem e continuarão a existir, e a implementação de um Co-CEO na estrutura organizacional de uma empresa é algo que deve ser muito bem pensado, não como um movimento de curto prazo, mas sim algo perene e que impactará todo o futuro do negócio.

Porém, não é porque a definição de um Co-CEO é uma tarefa com seus desafios que eu deixo de recomendá-la – muito pelo contrário. Tanto é verdade que já usei em minha trajetória empreendedora e tenho certeza que se não fosse por este modelo, a Easy Taxi não teria chegado onde chegou.

Além da Salesforce, da Netflix e da Easy Taxi, temos também outros exemplos de empresas que adotaram o Co-CEO em suas estruturas – ainda não tão numerosos, é verdade.

Neal Freyman, editor do Morning Brew, levantou que apenas duas das maiores companhias públicas dos Estados Unidos por faturamento tinham esta estrutura até o verão de 2020: o American Financial Group e a Markel Corporation, ambas seguradoras.

O tema já motivou até estudos científicos, como este, feito com companhias públicas, que revelou que o tempo médio de “mandato” de Co-CEOs é de 4 anos e meio, comparável ao período que CEOs “solitários” ficam no cargo.

Outro ponto do estudo que merece destaque é a indicação de que o mercado reage positivamente ao apontamento de Co-CEOs, além de que uma análise de propensão mostra que a presença de Co-CEOs aumenta o valuation das empresas.

Esta é uma mudança significativa e que modifica algumas questões de estrutura de governança, atuando como um mecanismo alternativo para tal prática, já que o monitoramento mútuo dos Co-CEOs pode ser utilizado no lugar de um board ou mesmo de monitoramento externo para a companhia.

No final do dia, o modelo de Co-CEO demanda um bom planejamento, assim como qualquer mudança organizacional que se preveja na companhia, as quais também possuem prós e contras que devem ser comparados em busca do que tende a trazer os melhores resultados para a companhia, especialmente a longo prazo.

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