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Case Airbnb: de cereais matinais a negócio multibilionário


Case Airbnb: de cereais matinais a negócio multibilionário

Case Airbnb ensina sobre o poder do design, o valor de um serviço ponta-a-ponta, o sentimento de pertencimento e uma imersão local e autêntica.

Em um longínquo 2007, os designers Brian Chesky e Joe Gebbia não conseguiam honrar com o aluguel de seu apartamento em São Francisco, Califórnia. 

Para sobreviver, decidiram então transformar o loft em que moravam em um espaço de hospedagem, mas esbarraram em alguns paradigmas que posteriormente os próprios designers quebrariam.

Como explica Gebbia: “Não queríamos postar no Craigslist porque achávamos que era muito impessoal. Nosso instinto empreendedor disse ‘construa seu próprio site’. Então fizemos”.

Naquele ano, havia uma conferência de design chegando à cidade — e os hotéis estavam todos lotados. Decidiram então criar um MVP deste site, com a alcunha de “AirBed & Breakfast”, com fotos de seu loft transformado em um espaço de hospedagem — completo com três colchões de ar no chão e a promessa de um café da manhã. 

Airbed & Breakfast MVP
MVP AirBed & Breakfast. (Crédito: Divulgação Airbnb)

Esse site conseguiu seus três primeiros locatários, cada um pagando US$ 80 pelo final de semana. Foi a primeira prova de valor do Airbnb. 

O fervor do evento passou, mas os designers começaram a receber e-mails de pessoas de todo o mundo perguntando quando o site estaria disponível para destinos como Buenos Aires, Londres e Japão. 

Dado o feedback, Brian Chesky e Joe Gebbia recrutaram o engenheiro Nathan Blecharczyk para ajudá-los a tirar definitivamente o AirBed & Breakfast do papel. Planejaram o lançamento em torno da Convenção Nacional Democrata, para suprir o mesmo gap que haviam capitalizado na convenção de design, tempos antes.

Avance sete anos nessa história: AirBed & Breakfast é Airbnb — um nome aconchegante que quebrou todo o legado da indústria hoteleira. A plataforma já registrava 10 milhões de hóspedes e 550 mil propriedades listadas em todo o mundo, além de uma avaliação de US$ 10 bilhões — mais do que players tradicionais como Wyndham e Hyatt.

A empresa recebeu US$ 776,4 milhões de investidores como Y Combinator, Sequoia Capital, Keith Rabois, Andreessen Horowitz, Ashton Kutcher, Founders Fund e TPG Growth, em um total de sete rodadas de investimento — a última tendo levantado US$ 500 milhões sozinha.

Avance mais seis anos nessa história, pré pandemia do coronavírus, o qual impactou toda a indústria do turismo. A empresa passou a medir o desempenho financeiro por meio de alguns indicadores-chave. 

  1. Valor bruto de reserva (GBV): valor em dólares das reservas na plataforma, incluindo ganhos do anfitrião, taxas de serviço, taxas de limpeza e impostos, líquidos de cancelamentos e alterações. Analogamente, o GBV pode ser considerado como “receita bruta”.
  2. Receita: representa o valor trazido pelo Airbnb por meio de taxas de serviço. A este respeito, pode ser melhor visto como “receita líquida”.

Em termos de GBV, a empresa gerou US$ 38 bilhões em 2019, suportando uma taxa de crescimento de 31% em relação aos US$ 29 bilhões de 2018. Essas métricas de GBV equivalem às receitas de US$ 4,8 bilhões e US$ 3,7 bilhões em 2019 e 2018, respectivamente. 

Assim como estudos de caso de outras grandes empresas, como WhatsApp e Amazon, é possível identificar inúmeras técnicas de growth hacking incorporadas na sua cultura organizacional para focar nos resultados e acelerar o crescimento. 

Vivemos em tempos exponenciais, e o crescimento do case Airbnb não foge à regra. Mas como alguns colchões de ar no chão de um loft em São Francisco se tornaram a anedota mais usada pelas empresas da Nova Economia?

O início do crescimento vertiginoso do case Airbnb

O Airbnb surge de uma dor universal: dinheiro. Faltava dinheiro no bolso. Embora já existisse uma pequena demanda por hospedagem, Chesky e Gebbia precisavam injetar mais dinheiro no novo modelo de negócios.

Airbnb começou com cereais?

Compraram então uma tonelada de cereais e projetaram caixas com temas eleitorais — Obama O’s e Cap’n McCain’s —, as quais vendiam em convenções por US$ 40. A dupla chegou a vender 500 caixas de cada cereal, faturando aproximadamente US$ 30 mil para o AirBed & Breakfast.

Obama O’s e Cap’n McCain’s, da Airbed & Breakfast
Obama O’s e Cap’n McCain’s, da Airbed & Breakfast. (Crédito: TechCrunch)

Ainda assim, não era o suficiente, e os fundadores tiveram que continuar vendendo o que havia sobrado do Cap’n McCain — os Obama O’s estavam esgotados, no contexto do mandato de Barack Obama. 

Esse é um período que Chesky e Gebbia chamavam de “fundo do poço”, mas como diria a famosa frase dos quadrinhos do Batman, embora fictícia, “nos ajoelhamos para levantar novamente”. Foi aí que tiveram um encontro com Paul Graham, fundador da Y Combinator. 

Y Combinator: a casa das grandes startups

Apesar de reconhecer o potencial da AirBed & Breakfast, Graham admitia ter algumas dúvidas sobre o modelo de negócios. “Achei a ideia maluca… As pessoas realmente vão fazer isso? Eu nunca faria isso”, dizia sobre se hospedar na casa de um estranho.

Mas foi dado por vencido: AirBed & Breakfast se juntou à Y Combinator em 2009, angariando mais de US$ 20 mil em investimentos, fora o smart money da maior aceleradora de startups do mundo. Aprenderam sobre os elementos de growth hacking, sobre uma visão customer centric e, em linhas gerais, como catapultar seu negócio.

Quando Gebbia e Chesky estavam inicialmente buscando financiamento para sua startup, os potenciais investidores não sabiam o que fazer com uma empresa com dois designers, apesar do fato de Blecharczyk, com uma sólida formação em tecnologia, já ter sido contratado como engenheiro. 

Chesky explica que muitos no Vale “acharam que apenas tornamos as coisas bonitas”. Foi essa capacidade de inovar para além das aparências que serviu de drive para a estratégia de crescimento do Airbnb.

AirBed & Breakfast passou por um rebranding, se tornou Airbnb e logo foram injetados mais US$ 600 mil, em uma rodada liderada pela Sequoia Capital e pela Y Ventures.

Airbnb e Craigslist: o primeiro hack de crescimento

Não está claro exatamente quando o Airbnb implementou o que se tornou seu hack de crescimento mais famoso, mas há evidências que tenha sido por volta de 2010. 

Embora a startup tenha trabalhado duro para se distinguir do Craigslist — “a plataforma impessoal e cheia de golpes”, eles tinham uma coisa que o Airbnb não tinha: uma enorme base de usuários.

Case Airbnb
Airbnb Craigslist Platform Integration. (Crédito: GrowthHackers)

A equipe do Airbnb sabia, por meio de pesquisas de mercado e de sua própria experiência, que o Craigslist era o lugar onde as pessoas que queriam algo diferente da experiência padrão do hotel procuravam por anúncios.

Em outras palavras, o Craigslist era o player mais bem posicionado no mercado-alvo do Airbnb, mesmo que Chesky e Gebbia o considerassem quase que “intragável”.

Para explorar esse mercado, o Airbnb ofereceu aos usuários que listavam propriedades em sua plataforma a oportunidade de publicá-las também no Craigslist — apesar do fato de não haver uma maneira sancionada do Craigslist para fazê-lo.

Como o Craigslist salva as informações do anúncio usando um URL exclusivo em vez de um cookie, o Airbnb conseguiu criar um bot para visitar o Craigslist, obter um URL exclusivo, inserir as informações do anúncio e encaminhar o URL ao usuário. Funcionava basicamente assim.

Os benefícios da integração Airbnb/Craigslist foram numerosos. Não era apenas o grande volume de usuários em potencial acessíveis via Craigslist, mas o fato de as listagens do Airbnb serem muito superiores às outras propriedades disponíveis.

Mais pessoais, com melhores descrições e fotos mais agradáveis os tornavam mais atraentes para os usuários do Craigslist. Depois que esses começaram a ter a percepção do cuidado Airbnb, era fácil migrar de uma plataforma para a outra. Começaram a ganhar base. O hack ajudou a startup a aumentar seus anúncios rapidamente e quase sem custo.

A veia do design uma vez renegada catapultando o sucesso: começando com uma experiência visual e atraente 

Como foi dito, depois de receber seus três primeiros hóspedes em seu apartamento em São Francisco, Gebbia e Chesky começaram a receber e-mails de pessoas de todo o mundo solicitando o Airbnb em suas próprias cidades.

Cidades que os designers gostariam de visitar, ou como Gebbia apontava: “as pessoas nos diziam o que queriam, então partimos para criar nossa experiência para elas”. Muito do crescimento do Airbnb pode ser atribuído ao fato de que — apesar do que os venture capitalists pensavam — as pessoas queriam o serviço oferecido pelo Airbnb.

Uma maneira pela qual isso ficou evidente foi a abordagem visual e atraente nas listagens de cada propriedade. 

Em 2009, o Airbnb não estava tracionando o esperado em Nova York, então Gebbia e Chesky foram até a cidade para descobrir qual era a verdadeira dor de seus usuários e anfitriões locais. A resposta? Não estavam fazendo um bom trabalho ao apresentar suas propriedades. 

De acordo com Gebbia: “as fotos eram muito ruins. As pessoas estavam usando telefones com câmera e tirando fotos com qualidade Craigslist. Surpresa! Ninguém estava reservando porque você não podia ver pelo que estava pagando”.

A solução Airbnb era de baixa tecnologia — motivo de grande crítica no Vale do Silício —, mas eficaz. Alugaram, então, uma câmera de US$ 5 mil e foram de porta em porta, tirando fotos profissionais do maior número possível de anúncios em Nova York.

Essa abordagem triplicou as reservas na cidade — e até o final do mês daquela incursão, a receita do Airbnb dobrou. 

O que estava atrapalhando o crescimento em Nova York também estava atrapalhando o crescimento em Paris, Londres, Vancouver e Miami. Isso levou ao programa de fotografia do Airbnb, lançado oficialmente em 2010. Anfitriões agora eram capazes de agendar automaticamente um fotógrafo profissional para catalogar sua acomodação.

Case Airbnb
Airbnb Photography Program. (Crédito: GrowthHackers)

O serviço se tornou um sucesso instantâneo. Embora essa iniciativa não tenha sido barata para uma startup com pouco dinheiro, os fundadores sentiram que os benefícios a longo prazo valeriam o custo. Em 2010, eram apenas 20 fotógrafos; em 2012, esse número saltou para mais de 2 mil profissionais, espalhados em seis continentes.

Disruptando um segmento estagnado e estabelecido

Quando Chesky e Gebbia anunciaram pela primeira vez seu loft em São Francisco, eles estavam prometendo mais do que simplesmente um lugar para dormir. Foi essa capacidade de oferecer além que permitiu que o Airbnb disruptasse o mercado de hotelaria. 

À medida que o Airbnb crescia, isso continuou sendo um componente central da experiência do usuário.

Com mais noites reservadas do que a rede de hotéis Hilton e uma avaliação maior do que Wyndham e Hyatt, não há como negar que o Airbnb se tornou mainstream. No entanto, a coisa toda não desmoronou graças a uma série de esforços para ajudar a superar os problemas de confiança inerentes.

Para começar, as fotografias profissionais fizeram muito para inspirar confiança em um lado da equação. Do outro, a empresa lançou o Airbnb Social Connections, que integrava a plataforma ao Facebook Connect.

Quando as Social Connections foram habilitadas, as listagens passaram a mostrar os avatares de anfitriões e usuários — e mais, se havia alguma conexão entre eles. Também permitiam que os hóspedes pesquisassem anfitriões com base em outras características, como interesses e hobbies. 

Quando o recurso foi lançado em 2011, Chesky afirmou que já havia 16.516.967 conexões entre os membros do Airbnb — um número que certamente cresceu desde então. 

Otimizar para engajar: quando o Airbnb redesenha sua plataforma

Em 2012, o Airbnb redesenhou sua plataforma em torno de um novo recurso: Wish Lists, ou em tradução livre, listas de desejos. 

Salvar propriedades como “favoritas” já era possível no site do Airbnb há alguns anos, mas Chesky e Gebbia ainda enxergavam um maior potencial de engajamento entre sua base.

Otimizaram o recurso para criar listagens específicas de desejos. Quer procurar hospedagens na categoria Praia? Ou Castelos? Lá estava uma Wish List completa com acomodações que serviam o propósito. Apenas quatro meses depois, 45% dos usuários do Airbnb estavam mais envolvidos com a funcionalidade. 

Case Airbnb
Airbnb Wish Lists Feature. (Crédito: GrowthHackers)

Uma mudança simples teve um impacto radical para a startup: decidiram mudar o ícone de “estrela” dos favoritos, para o ícone de um “coração” – e ficaram surpresos com um aumento de 30% em engajamento na funcionalidade Wish Lists. Gebbia elucida bem a ideia: 

“O coração nos mostrou o potencial para algo maior. Esse potencial era mais aspiracional do que utilitário — algo mais do que uma simples ferramenta de busca de hospedagens”.

Joe Gebbia, do Airbnb
Joe Gebbia. (Crédito: Wikimedia Commons)

É a diferença aspiracional entre uma estrela e um coração que levou o Airbnb a outro patamar, com um simples recurso.

As listas de desejos são funcionais, projetadas para facilitar o compartilhamento e a colaboração, mas também falam com o potencial de aspiração do “coração”, ajudando os anúncios posicionais do Airbnb como conteúdo e dando aos usuários um motivo para visitar o site não apenas quando desejam reservar uma acomodação. 

Os usuários passaram a visitar Wish Lists como um meio de fuga, navegando por listas caprichosas. 

Em última análise, como o uso de Social Connections e o programa de fotografias, as listas de desejos ajudaram o site a se destacar perante a concorrência. Em vez de apenas um lugar para procurar hospedagens, o Airbnb avançou para um modelo de descoberta social mais envolvente.

Case Airbnb: planos de internacionalização

Desde os primeiros dias do AirBed and Breakfast, quando os fundadores receberam e-mails de pessoas de diferentes lugares do mundo solicitando a expansão do site, os usuários internacionais desempenharam um papel significativo no crescimento do Airbnb.

No mesmo período em que a startup estreou o recurso Social Connections, eles receberam uma Series B no valor de US$ 112 milhões de gigantes como Andreessen Horowitz, Digital Sky Technologies, General Catalyst Partners, Jeff Bezos, Ashton Kutcher — que também se juntou ao conselho da empresa — e CrunchFund.

A rodada avaliou o Airbnb em mais de US$ 1 bilhão, postando-a no hall dos unicórnios. A cama estava arrumada. Era hora de expandir fronteiras.

O Airbnb abriu seu primeiro escritório europeu em Hamburgo, na Alemanha. Pouco tempo depois, antes das Olimpíadas de Londres, em 2012, comprou o concorrente britânico Crashpadder, bem a tempo para os Jogos. 

O acordo estipulava que o Crashpadder fechasse, mas o Airbnb absorveria seu serviço de atendimento ao cliente 24 horas, uma garantia de £ 30 mil ao anfitrião e a popular opção de fotografia profissional para hospedagens. Começou a montar sua infraestrutura no velho continente, apostando na “maior convenção de sua história”. 

Airbnb Olympics
Airbnb Olympics. (Crédito: Pexels)

Ainda em 2012, o Airbnb abriu escritórios em Paris, Barcelona e Milão. Em agosto de 2014, Rebecca Rosenfelt, Product Manager do Airbnb, deu uma palestra intitulada “Going for Global”, na qual descreveu algumas das estratégias de crescimento internacional da empresa. 

“Tivemos que quebrar o crescimento repetidamente à medida que expandimos para novas regiões”.

Rebecca Rosenfelt

Parte da luta, de acordo com Rosenfelt, é que o Airbnb atende ao interesse dos dois lados da moeda, o que significa que em cada novo mercado que eles tentam entrar, eles precisam crescer tanto do lado da demanda (viajantes) quanto do lado da oferta (anfitriões).

Como se vê, o lado da oferta é muito mais difícil de crescer, pois demora um pouco para que as pessoas se sintam à vontade com a ideia de abrir suas casas para estranhos.

Case Airbnb
Airbnb International Growth. (Crédito: GrowthHackers)

Um mercado em que o Airbnb sabia que precisava crescer era a França. Embora as pessoas estivessem viajando para locais turísticos típicos do país usando o Airbnb, poucas delas estavam usando para passar férias ou mais tempo de estadia. 

Eles decidiram adotar duas abordagens para crescer, estabelecendo um teste A/B no qual escolheram vários pequenos mercados de férias na França, os quais achavam que seriam populares. Selecionaram então, aleatoriamente, metade dos locais para visitar fisicamente e metade para segmentar usando anúncios do Facebook.

Nos mercados que visitavam fisicamente, equipes conversavam com os usuários que já estavam inseridos naquela realidade para ter uma ideia do que estava acontecendo. 

O Airbnb manteve um controle meticuloso do custo para enviar um contingente de equipe, em todo um cenário que envolvia estratégias, como executá-las, montar ativações e outras atividades de campo, e os insumos que resultaram desse contexto foram comparados com os dos anúncios gerados pelo Facebook. 

Foi descoberto que o custo por aquisição era 5 vezes melhor enviando pessoas para o campo e que esses mercados mostravam indicativos de crescer 2 vezes mais rápido sozinhos. 

No mínimo, essas iniciativas resultam em feedback valioso sobre o que está acontecendo e outras oportunidades de crescimento mais escaláveis. Esse impulso para o crescimento internacional provou ser eficaz para a empresa, como indicam as mudanças demográficas em sua base de usuários. 

Em 2011, por exemplo, cerca de metade dos hóspedes do Airbnb eram dos Estados Unidos, mas em março de 2014 esse número caiu para menos de 30%, enquanto mais da metade de seus hóspedes eram da Europa. 

Finalmente, como Chesky explicou à Fast Company no início de 2014, o ano da expansão: 

“Nosso negócio não é alugar a casa — nosso negócio é a viagem inteira”.

Brian Chesky, do Airbnb
Brian Chesky. (Crédito: Wikimedia Commons)

Uma marca de hospitalidade ponta-a-ponta

Como explica Paul Graham: “Se você perguntar a Brian agora o que impulsiona o crescimento do Airbnb, não é que as pessoas queiram obter um espaço mais barato. O Airbnb poderia ter se espalhado horizontalmente no compartilhamento de ferramentas elétricas e carros e coisas assim. Mas Brian decidiu que o crescimento está na hospitalidade”.

Tudo começou em 2012, quando apareceu à vida de Chesky um livro da escola de hotelaria de Cornell. A partir dali, o Airbnb não seria mais sobre onde você fica, mas o que você faz — e com quem você faz — naquele momento que você vive. 

Desde então, o Airbnb tem trabalhado para entregar uma visão 360º de hospitalidade em toda a experiência do usuário. Chesky conheceu e passou a nutrir uma relação com Chip Conley, um jovem vanguardista que se tornara Chefe de Hospitalidade Global do Airbnb.

A primeira responsabilidade de Conley foi criar um conjunto de padrões de hospitalidade que tornassem a experiência do hóspede mais confortável e confiável, preservando o sabor único e local que cada anfitrião contribuía para a experiência.

Imersão local e autêntica

É essa experiência local que atrai muitos hóspedes ao Airbnb. De fato, um dos principais pontos de venda é que o Airbnb não é um hotel. Os hóspedes que usam o site geralmente querem experimentar uma cidade de uma maneira mais local e autêntica.

Em novembro de 2012, o Airbnb lançou o Airbnb Neighborhoods, que a empresa chama de “o guia definitivo para experiências de bairro ao redor do mundo”.

Case Airbnb
Airbnb Neighborhoods. (Crédito: GrowthHackers)

No post da empresa anunciando Neighborhoods:

“O Airbnb Neighborhoods aproveita muitos dos recursos que provaram ser bem-sucedidos para a empresa no passado, incluindo fotografia profissional e perspectiva local. Pela primeira vez, o Neighborhoods permitiu que os hóspedes do Airbnb usassem seus interesses — de praias à vida noturna e transporte público — para ajudá-los a escolher um lugar para ficar”. 

No lançamento, o Airbnb Neighborhoods apresentava mais de 300 bairros em sete cidades. Para conseguir isso, a empresa mapeou à mão mais de 2.000 bairros, recrutou editores locais para fazer a curadoria de conteúdo para cada bairro distinto e adicionou 70 fotógrafos de rua à equipe do Airbnb. 

Embora o objetivo da empresa seja melhorar a experiência do hóspede fornecendo serviços universalmente desejados, eles não estão tentando recriar inteiramente a experiência do hotel. Afinal, o que atrai as pessoas ao Airbnb em primeiro lugar é a chance de vivenciar cada destino de forma única. 

Enquanto isso for verdade, a empresa trabalhará para preservar essa experiência o máximo possível. 

O rebranding da marca Airbnb

Em 16 de julho de 2014, o Airbnb lançou oficialmente sua nova marca. 

Esse rebranding foi o resultado de um ano inteiro de estudo sobre posicionamento de marca, para o qual eles coletaram pesquisas de usuários, entrevistaram convidados e anfitriões, em mais de uma dúzia de países. 

Airbnb, a marca do pertencimento, entra em cena

O Airbnb, em termos de identidade, era uma dessas empresas que jogava pelo seguro. A logo original do AirBed & Breakfast, juntamente com a logo do Airbnb que o substituiu, foram feitas por necessidade. 

Gebbia explica: “Essas identidades de marca foram criadas em questão de horas, por um prazo curto e apenas para uso temporário”. Chesky ecoa esse sentimento, explicando: “Estávamos crescendo tão rápido que se tornou uma daquelas coisas em que você diz que descobrirá mais tarde, mas nunca acaba fazendo isso porque está muito ocupado”. 

Chesky afirma que foi capaz de destilar tudo em um único conceito – “pertencimento”. Ele explica: 

“Airbnb é sobre pertencer a qualquer lugar. A marca não deve dizer que somos sobre a comunidade, ou nosso alcance internacional, ou alugar casas — é sobre pertencer”.

Airbnb rebranding
Rebranding Airbnb. (Crédito: Divulgação Airbnb)

O novo conceito de marca

Sua nova identidade visual procurava incorporar o conceito de pertencimento, combinando elementos visuais de uma pessoa, um pin de localização, um coração e o “A”, de Airbnb. Chesky diz: 

“Somos muito comparados com Uber, Lyft, Dropbox e Instagram; todas essas marcas são realmente boas. É uma honra sentar ao lado delas. Mas não é suficiente”. 

Airbnb interface
Airbnb interface. (Crédito: Pexels)

O fato do rebranding enfatizar experiências, compartilhamento e comunidade está totalmente alinhado com o que os usuários apreciam na marca. Não é suficiente. É sobre pertencimento. 

Deixou de ser sobre alugar um lugar para ficar. É sobre a experiência que você irá viver naquele contexto, daquele determinado momento. E as histórias que irão ficar, que você irá compartilhar.

São os valores intangíveis que a marca quer criar dentro dos “corações” das pessoas, em lugares diferentes, do jeito Airbnb.

Comportamento do consumidor e adequação ao mobile

Em 2013, o Airbnb permitiu pela primeira vez que os anfitriões criassem anúncios e fizessem upload de fotos por meio de dispositivos móveis. 

Em outubro daquele ano, cerca de 50% dos anfitriões estavam usando smartphones — e esses tendiam a responder aos hóspedes três vezes mais rápido do que aqueles que estavam no desktop.

Um questionamento de Chesky vem bem a calhar: “você pode imaginar se todo motorista do Uber tivesse que ir para casa primeiro para verificar seu computador para encontrar sua próxima viagem?”.

A nova marca do Airbnb precisava ser mobile-first.

Case Airbnb
Airbnb Mobile Experience. (Crédito: GrowthHackers)

Para ajudar nesses esforços, em outubro de 2013, o Airbnb trouxe Scott Raymond, para chefiar a equipe de produtos mobile. 

Um mês depois, o Airbnb lançou um aplicativo totalmente remodelado, com recursos cujo objetivo era tornar mais fácil do que nunca para os anfitriões postarem e gerenciarem anúncios, além de se comunicarem e acompanharem os hóspedes via dispositivos móveis. 

Mais do que isso, o novo aplicativo também trouxe recursos atualizados para os hóspedes, como imagens otimizadas e dinâmicas, mapas facilmente navegáveis ​​e animações inteligentes, tudo para contribuir para um design mais imersivo e acessível. O processo para fazer sua reserva também foi simplificado. 

A pandemia, o impacto no setor do turismo e o posicionamento do Airbnb

Então, nesse mercado gigantesco: US$ 3,4 trilhões. Essa é a estimativa da empresa para seu total addressable market (TAM). É espantosamente grande. 

A razão pela qual a oportunidade do Airbnb é tão grande é, em parte, porque criou uma nova categoria. 

Embora a empresa descreva seu mercado simplesmente como “o crescente mercado de viagens e economia de experiências”, isso subestima o efeito do Airbnb na indústria. Ao criar confiança na plataforma, o Airbnb normalizou o aluguel de quartos vagos ou casas vazias. 

O resultado foi um enorme influxo de nova oferta, sem necessidade de capital. Hóspedes que talvez não fossem atendidos pelo modelo antigo foram recebidos nesta nova categoria de hospitalidade. Isso quer dizer que o Airbnb não apenas mudou a indústria de viagens, mas também expandiu o mercado no processo.

O Airbnb divide sua oportunidade em dois componentes: o serviceable addressable market (SAM) e o TAM, conforme mencionado. A empresa usou dados de mercado de 2019 para calcular o tamanho dessas oportunidades, pois acredita que isso vale como uma representação mais precisa do setor e seu crescimento implícito. 

Isso faz sentido, dado o efeito da COVID-19, mas, por definição, não leva em conta nenhuma mudança permanente no comportamento de viagem do consumidor causada pelo vírus. Podemos entender como o Airbnb vê o mercado evoluindo identificando o espaço entre os dois.

O SAM listado é direto. 80% consiste no negócio principal do Airbnb, “estadias de curto prazo”, definidas como aquelas com duração de 28 dias ou menos. Os restantes 20% são provenientes de “Experiências” pagas pelos turistas que participam nessas estadias de curta duração. 

Analisando o TAM do Airbnb, conseguimos encontrar ajustes significativos que iluminam as premissas da empresa sobre o setor: O Airbnb espera uma expansão no mercado de curto prazo de US$ 1,2 trilhão para US$ 1,8 trilhão. Esse crescimento é baseado em um contexto pós-pandêmico e mais privativo.

A empresa estima que as viagens per capita por ano aumentarão de 0,84x para 1,11x até 2030. O Airbnb espera contribuir para a expansão do mercado incentivando viagens que não teriam ocorrido de outra forma.

O Airbnb acredita que abrindo estadias de longa duração e ao continuar a aumentar sua comunidade global de anfitriões, pode atingir cerca de 10% do mercado imobiliário residencial, totalizando US$ 210 bilhões.

Embora o Airbnb use os números de 2019 para ajudar nos cálculos de SAM e TAM, argumentando que os números pré-coronavírus são mais representativos do presente e do futuro das viagens, essas suposições sugerem uma conclusão diferente. 

A pandemia aumentou o tempo médio de permanência e o número de viagens locais, um drive razoável para se envolver em experiências locais.

A esse respeito, o Airbnb parece querer as duas coisas: manter o tamanho e o crescimento pré-coronavírus do setor de viagens e adicionar às preferências do consumidor para estadias prolongadas e gastos provinciais.

O que podemos aprender com o case Airbnb?

O Airbnb foi uma empresa subestimada pelo Vale do Silício. “Empresa de designers”. Conquistou um market share avassalador. Envolvida em poucas controvérsias, atende aos dois interesses do jogo.

Mais do que isso: criou um propósito que de fato foi propagado. É sobre pertencer e viver o local, o momento. Uma marca extraordinária, com um tamanho de mercado que parece não ter fronteiras. Afinal, o que podemos aprender com o case Airbnb?

Lição 1 – Não subestime o poder do design na experiência do cliente

As premissas do design são gerar desejo. O Airbnb foi subestimado. Começa na arquitetura e evolui para a experiência do cliente.

De acordo com uma pesquisa publicada no livro The Effortless Experience, 96% dos clientes que precisavam se esforçar para interagir com uma marca, demonstravam ser mais desleais, comparado aos 9% que viveram uma experiência realizando menos esforço. 

O Airbnb conseguiu fazer com que as pessoas normalizassem alugar a casa de estranhos para viajarem pelo mundo. Superou essa desconfiança, através da credibilidade de um bom design, que facilitava o acesso, e de uma excelente experiência do cliente. 

A jornada foi longa, mas hoje o Airbnb é uma opção tão viável como qualquer outra disponível no segmento.

Lição 2 – Valor na imersão local, à nível global

Segundo um estudo da PwC, 86% dos compradores estão dispostos a pagar mais por uma ótima experiência, reforçando que esse fator é tão importante quanto preço e qualidade. 

Ainda, de acordo com a pesquisa, 32% dos consumidores deixariam de comprar com uma marca que gostam, depois de uma experiência desagradável. Na América Latina, esse número aumenta para 49%.

Para se tornar global, o Airbnb precisou recorrer fortemente a cada local. Entender as minúcias de cada mercado que estava entrando, porque sempre atendeu aos dois lados da moeda: o da oferta e o da demanda.

Precisou convencer quem hospedava e quem estava disposto a se hospedar. E fez isso entregando valor na imersão local, nas experiências locais, em um jeito de olhar para o seu destino que só viajando com Airbnb você teria.

Lição 3 – Propósito que vai além

De acordo com o livro “Corporate Culture and Performance”, de J. P. Kotter e J. L. Heskett, empresas com uma cultura organizacional sólida apresentam um crescimento médio nas receitas que supera em mais de quatro vezes o crescimento daquelas que não o fazem.

Airbnb é sobre pertencer a qualquer lugar. Quer propósito maior que esse? Que mexa tanto com desejo como esse? A empresa construiu uma jornada consistente e tem um futuro cada vez mais brilhante pela frente, porque o mundo é social e o Airbnb abre portas, facilita entradas. 

A empresa encontrou no seu propósito como pavimentar os caminhos pelo mundo. Fácil não foi, nem nunca será. Mas mudou o comportamento humano ao normalizar os espaços de pertencimento, longe dos corredores de carpete de qualquer rede pomposa de hotéis quase secular. 

Se você quer saber mais sobre cases como o Airbnb e todas as variáveis que compõem essas jornadas, conheça a Imersão de Growth G4. Acesse a metodologia utilizada pelas empresas que mais crescem no mundo, traduzida para a realidade do seu negócio e validada por mais de 3.000 empresários e gestores no Brasil.

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