A Regra É Não Ter Regras: A Netflix e a Cultura da Reinvenção
Escrito por Reed Hastings & Erin Meyer
"Eu tive o privilégio de aprender pessoalmente com o Reed e estudar a cultura da Netflix. Os conhecimentos dentro deste livro são inestimáveis para qualquer um que quiser criar e manter uma cultura organizacional."
Hoje, com quase 215 milhões de assinantes a nível global, a Netflix se converteu em uma das maiores referências da cultura moderna, uma história de sucesso que começou em 1997 com um serviço de assinatura de DVD via correio e hoje conta com produções originais ganhadoras de inúmeras estatuetas entre as principais premiações da indústria do cinema e televisão.
No entanto, o sucesso da Netflix não é atribuído somente a sua revolução dentro mercado de streaming, mas também por conta da cultura construída por Reed Hastings e Marc Randolph, permite pivotagens rápidas quando necessárias.
Por conta disso, separamos os principais insights extraídos do livro “A Regra É Não Ter Regras”, co-escrito por Hastings junto a Erin Mayer, para que você entenda porque a empresa opta por pagar salários altos para manter a sua densidade de talentos, a liberdade de tomar decisões que seus funcionários possuem, além das razões por trás de sua política de férias (ou, melhor dito, da falta dela).
Muito do sucesso da Netflix é atribuído a sua cultura empresarial
Em 2000, o co-fundador e CEO da empresa Reed Hastings estava em Dallas, Texas, para encontrar com CEO da Blockbuster, empresa que na época valia US$6 bilhões e tinha mais de 9000 locadoras ao redor do mundo. Além disso, naquele momento, a Blockbuster era 1000 vezes maior do que a Netflix.
Com o decorrer dos anos, isso se mostrou um erro por parte da Blockbuster, concretizando-se 10 anos depois, em 2010, quando a empresa declarou falência uma vez que já não conseguia acompanhar o ritmo da Netflix, além da mudança de comportamento das pessoas em relação ao consumo de entretenimento dentro de casa, o conhecido como home entertainment.
No entanto, como a Netflix conseguiu pivotar de forma ágil e sair adiante enquanto gigantes de mercado como Blockbuster declaravam falência? A resposta: por conta de uma cultura única dentro da empresa, uma cultura que valoriza pessoas, prioriza inovação e possui poucos mecanismos de controle.
Com essa base, a Netflix conseguiu construir um valor imenso, crescendo, em 17 anos, 300 vezes mais rápido do que o índice de ações da NASDAQ. Além disso, em 2018, a Netflix foi votada como a “melhor empresa para se trabalhar” no Vale do Silício.
Ainda assim, talvez o mais impressionante sobre a Netflix durante este recorrido seja a capacidade que a empresa teve de responder, de forma ágil, a quatro mudanças gigantescas dentro da indústria.
Assim como mencionado, a Netflix começou como um serviço de assinatura de DVD via correio antes de fazer a transição para o serviço de streaming que todos conhecemos. A partir disso, a empresa começou a licenciar conteúdo original produzidos por outros estúdios para, finalmente, começar a ter suas próprias produções originais, seja filmes, séries, documentários, animações, anime, entre outros.
Hastings acredita que tudo isso decorre do fato que os funcionários da Netflix possuem mais liberdade do que qualquer outra empresa que ele conhece, e essa liberdade os inspira a tomar melhores decisões, ao mesmo tempo que torna mais fácil de responsabilizá-los por suas ações.
Apesar disso, não espere que é somente dar mais liberdade a seus funcionários que você automaticamente terá o mesmo sucesso da Netflix. Essa liberdade implementada pela Netflix veio após um planejamento elaborado, planejamento onde três elementos são necessários para destravar o real potencial da liberdade que cada funcionários terá e a responsabilidade que vem com isso.
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No quesito liderança, uma dos primeiros momentos “Aha!” (ou Efeito Eureka) de Hastings foi, de fato, em um de seus piores momentos como CEO.
Após seu lançamento em 1998, a Netflix caminhava bem e, após três anos, já tinha 400.000 inscritos. No entanto, Hastings admitiu que a Netflix não era um bom lugar para se trabalhar naquele então, algo que ele conseguiu enxergar uma vez que já possui experiência no comando de uma startup.
Logo, em 2001, a bolha da internet explodiu e, assim como muitas startups do Vale do Silício, a Netflix foi impactada e Hastings teve que demitir um terço de seus funcionários por conta dos cortes de investimentos via venture capital.
No entanto, o rendimento das pessoas que permaneceram dentro da empresa foi, de fato, melhor após as demissões. Os remanescentes tiveram diversos “surtos” de criatividade e muito zelo pelo seu trabalho.
Esses funcionários, apesar de menos ajuda, não só estavam entregando o trabalho, mas entregando melhores resultados e trabalhos melhor executados. Essas demissões ensinaram a Hastings uma importante lição sobre motivação para com seus funcionários e sobre responsabilidade de liderança.
Hastings e seu time se deram conta que o aumento na densidade de talento foi responsável por esse progresso tão drástico. Uma empresa com pessoas altamente qualificadas e talentosas se torna um lugar desejável para se trabalhar uma vez que trabalhares de alto desempenho prosperam em um ambiente com outros trabalhadores de alto desempenho. Padrões de qualidade aumentam, mas o ambiente se torna mais divertido.
Dito isso, qual o segredo para atrair e reter esses excelentes profissionais? Altos salários, as vezes acima da média. Uma vez que certas pessoas radicalmente superam outros em relação a desempenho, é muito mais benéfico (desde um ponto de vista financeiro) contratar uma pessoa “excelente” e pagar uma salário altíssimo pelos seus serviços do que contratar alguns trabalhadores “normais” ganhando um salário “normal”.
“Os melhores engenheiros de software agregam 100 vezes mais valor do um 1 engenheiro comum”
Bill Gates
Fundador e ex-CEO da Microsoft
Em sua primeira função como consultora a Netflix, a co-autora do livro Erin Meyer teve que realizar uma apresentação para 400 gestores da empresa a nível global. Durante a apresentação, ela dividiu os participantes em grupos.
Ao observar o comportamento das pessoas, uma mulher chamou sua atenção, na frente de todos, dizendo que a forma com a qual ela estava conduzindo a sessão de perguntas e respostas estava enfraquecendo sua mensagem sobre diversidade cultural.
Neste caso, ela só estava “escolhendo” as pessoas que levantavam as mãos e grande parte dos que respondiam eram americanos, uma vez que levantar a mão antes de responder a perguntas talvez não fosse tão comum em outros países.
Meyer se deu conta que o feedback estava corretíssimo e, por sorte, ela conseguiu ajustar e adaptar sua apresentação de acordo com o feedback recebido e, ao invés de esperar a que pessoas levantassem as mãos, ela passou a perguntar diretamente à pessoas de países específicos para contribuíssem com o debate. Dito isso, a apresentação de Meyer foi muito melhor recebida após o feedback construtivo.
Dentro da Netflix, extrema franqueza é uma característica vital da cultura da empresa. É perfeitamente comum que os funcionários contradigam seus chefes durante reuniões, caso eles não estejam de acordo com algo. Se dirigir a mesa de alguém para dizer que o tom de voz utilizado por ele/ela pareceu um pouco defensivo, além de ser algo considerado normal é também esperado.
De fato, se você não se manifestar em momentos que você discordar, isso é considerado como se você estivesse sendo desleal, de forma proposital, a Netflix. Em outras palavras, ao falar, você poderia estar ajudando a empresa a melhorar, mas, ao não expressar sua opinião, você está escolhendo exatamente o oposto.
Diversas empresa possuem avaliações anuais de desempenho, onde gestores dão feedbacks individuais à seus subordinados. Na Netflix, gestores são encorajados a dar esses feedbacks sempre que possível, e, além disso, os mesmos subordinados também são encorajados a dar feedback à seus gestores.
A Netflix acredita que, quanto mais alto você se encontra dentro do organograma da empresa, maior a probabilidade de você cometer um erro que tenha um impacto significativo na organização.
No entanto, existem quatro regras para essa fraqueza, conhecidas como as diretrizes de feedback dos 4As:
Para ilustrar os 4As, tomemos o seguinte exemplo apresentado no livro.
Em uma apresentação para 40 colegas de diversas partes do mundo, a VP global de comunicações teve sessenta minutos para apresentar o plano de marketing de lançamento da segunda temporada da série 13 Reasons Why.
No entanto, o grande desafio não era simplesmente falar sobre essa estratégia, mas sim convencer a todos que valeria a penar investir dinheiro e esforço em algo que gerou muita controvérsia por conta de um tema muito sensível: suicídio entre adolescentes.
Após 15 minutos de apresentação, a VP começou a perder o controle da apresentação, falar mais rápido, ficar nervosa, não escutar o que os outros estavam dizendo, entre outros aspectos. Eis que alguém que um dos participantes da reunião chamou a atenção da apresentadora, dando um feedback para que ela voltasse a ter “o controle da sala”. Dito isso, coloquemos a reação da apresentadora após o feedback construtivo de sua colega:
Uma vez que os funcionários se sentem o suficientemente confortáveis para falar sobre algo que para eles não faz muito sentido, ações incríveis acontecem.
Em 2003, por exemplo, uma dos funcionários da empresa pontuou que a Netflix não estava monitorando quantas horas cada pessoa trabalhava por dia e, portanto, por que ela deveria monitorar quantos dias essas pessoas tiravam off. Neste momento, Hastings não só concordou com o posicionamento como eliminou por completo a política de férias. Desde então, a orientação passada pela Netflix em relação a férias é: “tire-as!”
No caso, por exemplo, de uma engenheira de software sênior da empresa, ela chega a trabalhar entre 70-80 horas por semana, mas tira 10 semanas de férias no ano.
“Esse é o grande beneficio da liberdade de férias da Netflix. Não é você poder tirar mais ou menos dia de férias, mas é poder organizar a vida. Da maneira louca que quiser. Desde que você faça um ótimo trabalho, ninguém se importa”
Após colocar em prática a política de não ter política de férias, Hastings começou a notar que os funcionários passaram a ser mais responsáveis dentro do escritório –exemplos simples como limpar os alimentos estragados ou deixadas de lado dentro a geladeira. A partir de ações como essas que ele e seu time cunharam o termo “Liberdade e Responsabilidade”, uma leva a outra, liberdade é o caminho em direção a responsabilidade.
No entanto, você não pode simplesmente remover os controles e esperar que todos caiam em uma formação perfeita. Ao oferecer profunda liberdade, líderes devem definir o contexto desde o inicio, bem como modelar um bom comportamento.
Quando Hastings eliminou a política de férias na Netflix, ele tinha dois medos:
Após o sucesso da eliminação da política de férias, Hastings estava disposto a remover ainda mais controles, começando pelo sistema de aprovação de gastos e viagens.
“Gaste o dinheiro da empresa como se fosse seu”
Reed Hastings
Fundador e CEO da Netflix
Hastings aprendeu que dar mais liberdade à seus funcionários acaba promovendo mais responsabilidade entre eles, pois demonstra que você confia no seu trabalho.
Quando falamos sobre tomada de decisões, a Netflix trabalha de uma forma onde as aprovações, na maioria das vezes, não são necessarias por parte do gestor, adotando um lema um tanto parecido com o controle de gastos citado anteriormente: “não tente agradar ao seu chefe, procure fazer o melhor para a empresa”.
Dito isso, a empresa possui seu próprio ciclo de inovação. Nele, caso algum funcionário possua alguma ideia pela qual seja apaixonado, é importante que ele/ela siga o seguinte passo a passo:
Desde o ponto das produções originais, o final de 2018 foi excelente para a Netflix. O lançamento de “Roma” teve uma recepção extremamente positiva por parte da crítica –posteriormente, o filme ganhou três Óscares, incluindo melhor diretor, na cerimônia de 2019– e “Bird Box” havia sido assistido por mais 45 de milhões usuários em uma semana após estrear na plataforma.
Neste caso, Hasting foi quem contratou Ted Sarandos, hoje co-CEO da empresa, mas na época o chefe de conteúdo da Netflix (Chief Content Officer), e Sarandos foi quem contratou o time responsável por escolher essas produções. Ou seja, assim como mencionamos antes, um claro exemplo da densidade de talentos.
No entanto, para manter essa densidade, é necessário fazer algo extremamente desagradável: demitir aquelas pessoas que são meramente adequadas.
É comum escutar empresas dizerem que seus funcionários são como uma família. Contudo, para Hastings, o time da Netflix não é considerado uma família, afirmando que o trabalho não é algo que você deve ter, sobre qualquer circunstância, pelo resto da vida, independentemente do seu desempenho.
Um trabalho/uma função é algo que você desempenha por um período quando, naquele momento, você é a melhor pessoa para aquela função e essa função é mais adequada para você.
Dito isso, ao invés de uma família, os funcionários da Netflix são considerados como membros de uma organização profissional esportiva que visa sempre ganhar o campeonato. Cada posição dentro da empresa tem suas funções sendo realizadas pelos “melhores jogadores” do time para aquele cargo específico.
Ainda assim, além de impactar a carreira de uma pessoa, perder o emprego também impacta suas finanças pessoais e sua moral. Logo, fica a pergunta: não é cruel considerar a demissão de alguém algo "tranquilo"? No caso da Netflix, os generosos pacotes de indenização “facilitam” essas decisões.
Para um colaborador individual, esse pacote de indenização equivale a quatro meses de salário, enquanto para um VP equivale a nove meses, dinheiro suficiente para poder sustentar a si próprios e suas famílias enquanto encontram um novo trabalho.
Além disso, a Netflix consegue gerenciar a empresa de uma maneira que mantem uma alta densidade de talentos e uma forte colaboração, evitando assim uma competição interna negativa. Uma vez que não existe um número fixo de vagas, os funcionários não precisam “brigar” pela posição dos outros.
Se juntamos isso ao sistema de feedback contínuo adotado na empresa, os funcionários sempre saberão onde necessitam melhorar e, caso optem por aceitar esse feedback e implementá-lo em suas atividades, existirá um aprimoramento contínuo e cada pessoa estará apresentando o melhor desempenho de suas habilidades.
Por último, uma vez que um funcionário for demitido, o gestor responsável deve falar abertamente com a equipe, explicar o que aconteceu e responder a todas as perguntas necessários com sinceridade para tranquilizar os que ficaram. Ao fazer isso, aumentará a confiança que esse funcionários tem perante a empresa e seus gestores.
Em 2017, Adam Del Deo, responsável por toda a programação original voltada a documentários, estava no Sundance Film Festival quando algo lhe chamou a atenção, algo que envolveria uma decisão muito importante e que ele seria a pessoa encarregada de tomar-la.
Neste caso, Del Neo havia acabado de assistir o documentário esportivo “Icarus” e, para ele, foi um dos melhores filmes que ele havia assistido até então. Logo, Del Neo queria que esse filme fizesse parte do catálogo da Netflix, porém, para isso, deveria pagar quase US$4 milhões, um valor muito acima do que a Netflix costumava pagar por documentários. A dúvida em questão: será que seu chefe, Ted Sarandos, aprovaria essa compra?
No entanto, ao invés de aprovar ou negar a compra, Sarandos disse: “você é a pessoa de documentários, não eu. Nós te pagamos para tomar decisões e, neste caso, pergunte-se se esse documentário será O documentário. Ele será um mega sucesso na nossa plataforma?”
Apesar da pressão, Del Neo optou por pagar US$4,6 milhões por “Icarus” e, em março de 2018, o documentário ganhou o Óscar de “Melhor Documentário” –"Icarus" foi o primeiro documentário da Netflix a sair vencedor na categoria após 6 indicações em diferentes anos. Além disso, “Icarus” foi posteriormente citado como evidência em uma decisão crucial tomada pelo Comitê Olímpico Internacional.
Em muitas empresas, ainda observamos como os “chefes” ou aprovam ou rejeitam as ideias de seus subordinados, exercendo a liderança por controle e, consequentemente, limitando a inovação e retardando o crescimento da empresa.
No caso da Netflix, os gestores lideram com contexto, deixando que seus funcionários usem seu próprio julgamento para tomar as decisões que beneficiarão a empresa. Ao fazer isso, líderes mais sênior estão mais livres para realizar outras funções.
Contudo, esse tipo de liderança pode ser contraintuitivo. Como gestor, é difícil não “se meter” e tentar corrigir algo caso você observe que seu funcionário esteja fazendo algo ou tomando alguma decisão que você considera errada.
No entanto, caso seu foco seja entender a razão pela qual esse funcionário pensou que essa decisão seria a melhor para a empresa, você acaba melhorando a sua comunicação e o seu alinhamento, tornando a empresa mais eficiente.
Ao maximizar a densidade de talento, criar uma cultura de franqueza e liderar por contexto ao invés de controle, a Netflix se converteu em um estudo de caso de sucesso de startups do século XXI.
Este tipo de histórias fomenta um ambiente de liberdade e responsabilidade entre os funcionários, empoderando-os a tomar as decisões mais criativas e executar suas funções no auge de suas habilidades.
Se você já percebeu como a transformação digital nas empresas é um caminho sem volta e deseja se posicionar, assim como a Netflix, em um lugar de destaque em relação à concorrência através de uma boa gestão e construção de cultura, conheça o Gestão 4.0 Imersão e Mentoria, do G4 Educação, e transforme a realidade do seu negócio de uma vez por todas.
